Выявление и анализ управленческих проблем

Принятие решения как процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс также лежит и в основе планирования деятельности организации. План – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней, носит более формальный характер и относится к части или к целой организации. Соответственно повышается и ответственность за принятие решений. Выделяются два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае менеджера интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Таким образом, принятие решения это:

- сознательная и целенаправленная деятельность;

- поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

- часть общего процесса управления;

- неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

- важно для выполнения всех других функций управления.

Правильно принимать решения – это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений – это область управленческого искусства; способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения, составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от уровня последнего, говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

В основе рационального решения лежит изучение реальных и потенциальных проблем, стоящих перед организацией.

Сначала путем анализа общей ситуации выявляется так называемое проблемное поле, в рамках которого выявляются и формулируются в общем виде основные проблемы, подлежащие дальнейшему исследованию.

Эти проблемы всегда имеют определенное содержание (что?), связаны с каким-то конкретным местом (где?), временем возникновения, частотой повторяемости (когда?), количественными параметрами (сколько?), кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?).

Причинами управленческих проблем чаще всего бывают:

во-первых, неверные принципы, на которых основывается деятельность организации, например, подбор кадров (неопытные предприниматели часто вместо специалистов берут на работу родственников и знакомых);

во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где в действительности её нет, а заниженные, наоборот, скроют или приуменьшат её реальное значение;

в-третьих, умышленные нарушения или случайные ошибки в процессе работы;

в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например, стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические и экономические катаклизмы.

Часто причины возникновения проблем бывают неясными, поэтому, чтобы их понять, нужен специальный анализ.

Классификация управленческих проблем может быть осуществлена по ряду признаков:

1) по важности. Важная проблема, например, устаревшая структура производственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, например, отсутствия денег для своевременной выплаты премий, серьезных последствий для функционирования организации не будет. Малозначительные проблемы можно игнорировать или поручить решить рядовым сотрудникам; жизненно важные для организации вопросы рассматривает только руководство;

2) по масштабности, характеризующейся числом лиц, кого проблемы в той или иной степени затрагивают, или кому их приходится решать. Понятие масштабности относительно, так как в зависимости от общего количества персонала одна и та же проблема для разных организаций будет иметь неодинаковое значение;

3) по степени риска, связанного с существованием проблемы. Он измеряется вероятностью проявления нежелательных последствий, например, цепочки новых проблем; крупного ущерба, подрывающего устойчивость организации, и пр.;

4) по срочности. Считается, что немедленного решения требуют до 80 % возникающих проблем; еще 15 % можно, не торопясь, обсудить, а 5 % проблем можно оставить без внимания;

5) по степени структурированности и формализации. Одни проблемы легко формулируются, поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи; их удобно выражать в количественных показателях, что позволяет решать их с помощью формальных методов. Другие структурируются только в основном, и у них удается количественно описать только главные элементы и взаимосвязи, что затрудняет их моделирование. Третьи поддаются лишь качественному описанию;

6) по возможности решения. Некоторые проблемы (их немного) нельзя решить в принципе; другие – лишь в данных условиях, например, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.

Следующим шагом после выделения и классификации проблем является их анализ. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно и вовремя прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового.

В то же время в проблеме поиска необходимо всегда разбираться до конца. Её недопонимание опаснее полного непонимания, ибо влечет за собой активные действия (непонимание – только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

На основе анализа можно составить модель проблемы, которая может быть:

- описательной (изображать проблему в конкретных деталях);

- аналоговой, где реальные элементы заменяются другими, более простыми;

- символьной, в которой характеристики проблемы изображаются условными знаками, например математическими формулами.

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно также выделить три модели принятия решений:

1. В рациональной модели при принятии решения выбираются альтернативы, специально направленные на максимизацию выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их анализ. Оценочные критерии в этом случае определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но основе выбора наилучшей альтернативы для организации в целом.

2. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии. В зависимости от преобладания в них личного или элементов организационной культуры, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность и организационно ограниченная рациональность. Определение при этом происходит упрощенным образом. Поиск альтернативы осуществляется в известных для менеджера областях. Анализ данных упрощается, сдвигаясь с с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предпочтения. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Соответственно люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации и требует минимум усилий со стороны членов организации.

3. Политическая модель управленческих решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают как средства, используемые для того, чтобы склонять решения в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.