Ключевые характеристики организационной структуры

управления по этапам реструктуризации*

№ п/п	П О К А З А Т Е Л И	Исходный до ликвид. отделения	Э Т А П Ы
начальн.	промеж.	проектн.
1.   2.     3.	Численность работников, приходящихся на одного АУР (включая МОП)   Централизация управленческих функций   Число управленческих уравнений	25,7 10,9   - 0,57	23,2   0,10	19,2   0,43	19,3   0,47

* Числитель без учета АУР отделения. Знаменатель с учетом АУР отделения.

Каждый административно-управленческий работник отделения реализует все или часть управленческих функций по всем структурным подразделения, таблица 2.14.

Таблица 2.14

Матрица реализации управленческих функций по структурным

Подразделениям отделения

Управлен. функции	С Т Р У К Т У Р Н Ы Е П О Д Р А З Д Е Л Е Н И Я
ПЧ…	ШЧ…	ТЧ…	ВЧД…	…	…
. . . К . . . Z		…     …   …	…     …   …		…     …   …

В таком случае коэффициент реализации управленческих функций и видов деятельности отделения, приходящихся на путевое хозяйство, можно выразить следующей формулой:

где: N – численность управленческих работников отделения дороги,

реализующих Z управленческих функций и видов деятельности по m структурным подразделениям;

- доля -ой управленческой функции, реализуемая -м

работником по j-му структурному подразделению.

- доля -ой управленческой функции, реализуемая -м

работником по дистанциям пути.

Численность административно-управленческих работников отделения дороги, приходящихся на путевое хозяйство:

=

Для целей сравнения вариантов организационных структур управления

может быть использован и второй, менее трудоемкий подход

= ,

где - общая численность работников в структурах путевого хозяйства отделения;

- то же в j- м структурном подразделении отделения;

- коэффициент, учитывающий сохранение целостности отделения при выделении из него отдельных структур =1 … 0,8.

- коэффициент, учитывающий неравномерное (по хозяйствам), целенаправленное воздействие на структурные подразделения со стороны отделения, т.е. уровень самостоятельности подразделения и уровень функционального воздействия родственной службы на него. < 1 и может быть определен методом экспертных оценок.

При ликвидации Челябинского отделения общая численность работников ( ) составила 24 725 человек, а численность административно-управленческих работников отделения ( N ) - 1678. = 1 , т.к. отделение ликвидировано.

В первом приближении = 0,75.

Тогда = * 1 * 0,75 = 133 чел.

Таким образом, численность работников основного и вспомогательного производства, приходящихся на одного административно-управленческого работника дистанций пути и отделения дороги составит 10,9 человек, а уровень централизации 0,57.

Характеристики организационной структуры управления (табл. 2.13) на третьем этапе настройки более качественны, чем при исходном состоянии. Эффективность настройки организационной структуры для улучшения состояния дел на железной дороге определяется тем, что она является формой, в рамках которой реализуются виды деятельности, обеспечивающие перевозочный процесс, осуществляется функционирование железной дороги как системы. От совершенства организационной структуры зависит эффективность протекания видов деятельности и перевозочного процесса в целом.

ВЫВОДЫ

1. Организационные структуры управления требуют постоянной

настройки, ибо внешние воздействия вынуждают предприятия корректировать не только тактику поведения, но и стратегический курс, меняя свои цели, а иногда и саму миссию организации. С полным основанием можно утверждать, что в обозримой перспективе «полного краха иерархии» не будет. Совместно с нетрадиционными структурами управления они по-прежнему будут широко применяться.

На сегодняшний день остается актуальной задачей их совершенствование; научиться выявлять, выстраивать и проверять организационные структуры управления, которые соответствуют решению поставленных задач.

Важная роль при настройке организационных структур управления

отводится делегированию полномочий.

2. Делегирование полномочий – это метод определения уровня

децентрализации (централизации) управленческих функций. К настройке организационных структур управления предприятием путем делегирования полномочий следует привлекать административно-управленческих и инженерно-технических работников всех уровней для ощущения ими своего места и роли в управлении предприятием.

3. Математическая формализация организационных структур управления позволяет, с одной стороны, оценить их с различных точек зрения, а с другой – решать оптимизационные задачи. Сама графическая суть организационных структур управления подсказывает использовать при их формализации теорию графов.

Для определения меры подобия двух организационных структур управления автор предлагает весьма редко используемый для этой цели метод линеаризации.

Каждую организационную структуру управления можно рассматривать как плоскость, характеризующуюся набором векторов состояния. Тогда меру подобия двух структур можно представить как косинус угла (cos f) между двумя плоскостями. Близость величины /cos f/ к 1 говорит о подобии исследуемых структур. В случае если cosf 0, можно утверждать, что имеется принципиальное их отличие.

4. Существует множество подходов к оценке эффективности организационных структур управления. Безусловно, все они в какой-то мере характеризуют рассматриваемые структуры.

В настоящей работе предложен еще один из возможных критериев эффективности функционирования организационных структур управления, отражающий именно идею делегирования полномочий при настройке структур. Отличительной особенностью такого подхода является то, что управленческие функции вначале распределяются по исполнителям, а затем с учетом факторов, влияющих на их реализацию, собираются на каждой вершине, с дальнейшей оценкой степени их реализации. Учет числа факторов, влияющих на реализацию функции, в этом случае может быть различным, в зависимости от глубины расчетов. Факторы могут быть приняты как уже хорошо известные, так и случайные, но с вполне определенным распределением.

5. Выбор пути настройки организационной структуры управления зависит не только и не столько от компетентности менеджеров, сколько от организационно–правовой формы предприятия, уровня существующей самостоятельности, организованности и состоятельности.

Делегирование полномочий «сверху – вниз» не является единственным и самым верным. Такой путь не приемлем для ассоциативных образований. Его нельзя рекомендовать как единственно возможный для нетрадиционных структур управления. Для настройки плоских организационных структур управления предпочтительней является итерационная схема «сверху – вниз» - « снизу – вверх».

6. Формирование экспертной группы при настройке организационной структуры управления методом делегирования полномочий необходимо вести с учетом индивидуальной работы экспертов. В связи с этим общих сведений об эксперте крайне недостаточно. Важным дополнительным фактором может служить коэффициент значимости информации, полученной от эксперта, который определяется с учетом образовательного уровня, стажа работы по реализации управленческой функции и общего стажа работы.

Коэффициент значимости информации не может быть ниже установленного (допустимого). При этом верхний предел значимости информации не устанавливается.

Информация функциональных работников может быть использована только при рассмотрении вопросов делегирования полномочий по реализации тех функций, которые они реализуют.

7. Важность проектирования измерительного прибора (вопросника) определяется тем, что допущенные при его формировании ошибки приводят к систематическим погрешностям; ошибки разработчика измерительного прибора усугубляются неточностью ответов эксперта.

Для целей делегирования полномочий измерительный прибор (вопросник) составлен путем расщепления основных и специфических управленческих функций на виды деятельности. При этом степень расщепления функции зависит от ее наполнения.

Статистическая обработка информации экспертов может вестись традиционными методами. Обязательным условием при этом является определение меры сходства информации верхнего и нижнего управленческих уровней. Сходство информации или ее различие влияют на пути настройки организационных структур управления и численность экспертной группы.

8. Перераспределение полномочий «снизу – вверх» на железных дорогах привело в конце 90-х годов к полному прекращению диверсификации доходов от других, не основных видов деятельности.

Уменьшение прав (при сохранении обязанностей) в цепи дорога – структурное подразделение в первую очередь коснулось нижнего (последнего) управленческого уровня - структурных подразделений и промежуточного уровня – отделений железных дорог.

Настройки же главного управленческого уровня «железная дорога» и функциональных подразделений этого уровня (служб) не производилось.

Таким образом, в отрасли на управленческих уровнях железных дорог произошло рассогласование между обязанностями управленческих работников и их полномочиями.

9. На железнодорожном транспорте имеют место по крайней мере три варианта организационных структур управления безотделенческого типа: служба линейная, функциональная структура и вариант дочернего предприятия. Выбор варианта в каждом конкретном случае определяется уровнем хозяйственно – экономической самостоятельности верхнего управленческого уровня, т.е. железной дороги, и нижнего, т.е. структурного подразделения.

Предпринимательские подразделения на железнодорожном транспорте могут функционировать только при реализации ими трех принципов: самостоятельности (хотя бы ограниченной); самостоятельного выхода на рынок; финансового риска.

10. Реформирование структур и отраслей железнодорожного транспорта в целом необходимо строить на основе адаптивной стратегии.

Многоэтапность реформирования путевого хозяйства на Челябинском отделении Южно–Уральской железной дороги позволила без особой напряженности и безликого сопротивления персонала провести настройку организационной структуры управления в адаптивном режиме по каждому этапу.

В путевом хозяйстве основополагающей идеей создания предпринимательских единиц является то, что состояние пути способное обеспечить заданную скорость проследования поездов – это и есть та законченная продукция (услуга), которую обеспечивает сама предпринимательская единица.

Недостатком при формировании такой предпринимательской структуры на Южно – Уральской железной дороге является то, что не соблюдена основополагающая идея – не было производства законченной продукции (услуги) именно предпринимательской структурой, т.е. текущее содержание и ремонты выполнялись различными структурами.

Литература к главе 2

1. Сай В. М. Некоторые проблемы управления государственной

собственностью и пути их решения //Социально-экономические проблемы развития Свердловской железной дороги в переходный период /УрГАПС. - Екатеринбург, 1997.- с. 74-86.

2. Сай В. М. Настройка организационной структуры управления

методом делегирования полномочий //Теория и практика антикризисного управления в хозяйственных системах. / ПГТУ.- Пенза, 1997 .

3. Базилевич Л. А. Моделирование организационных структур. - Л.:

Изд-во ЛГУ, 1978. - 159 с.

4. Лейбкинд А.Р., Рудник Б.Л., Тихомиров А.А. Математические методы

и модели формирования организационных структур управления. - М.: Изд-во МГУ, 1982.

5. Лейбкинд А. Р., Рудник Б. Л., Чухнов А. А. К проблеме систематиза-

ции методов анализа и синтеза организационных структур управления // Количественные методы анализа и синтеза структур организационных систем. М.: Международный научно - исследовательский институт проблем управления, 1983. - С. 54 - 72

6. Овсиевич Б. Л. Формирование организационной структуры на

основе анализа модели функционирования организации // Количественные методы анализа и синтеза структур организационных систем. - М.: Международный научно-исследовательский институт проблем управления, 1983. - С. 72-85.

7. Цвиркун А.Д. и др. Имитационное моделирование в задачах синтеза

структуры сложных систем: Оптимизац.-имитац. Подход /А. Д. Цвиркун, В. К. Акинфиев, В. А. Филиппов; Отв. ред. В. Н. Бурков. - М.: Наука, 1985.- 173с.: ил.- Библиогр.: с. 169-171 (60 назв).

8. Алиев Р. А., Либерзон М. И. Методы и алгоритмы координации в

промышленных системах управления. - М.: Радио и связь, 1987. - 208 с.: ил. - Библиогр.: с.203-207 (90 назв).

9. Базилевич Л. А. Автоматизация организационного планирования.–

Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1989. - 175 с.: ил. -Библиография.: с. 174-175 (46 назв).

10. Малышев Н. Г., Мицук Н. В. Основы оптимального управления

процессами автоматизированного проектирования.-М.: Энергоатомиздат, 1990.- 222с.: ил. - Библиогр.:с.218-221 (79 назв).

11. Зыков А. А. Основы теории графов. -М.: Наука, 1987. -380 с.: ил –

Библиогр.: с.7-8 (12 назв).

12. Харари, Фрэнк. Теория графов; пер с анг. В.П. Козырева; под ред.

Г. П. Гаврилова. : М.: Мир, 1973. - 300с. С черт.- Библиогр.: с.269-286.

13. Глазман И.М., Любич Ю. И. Конечномерный линейный анализ в

задачах. - М.: Наука, 1969.- 475 с. - Библиогр.: с.445-458.

14. Халмош П. Конечномерные векторные пространства. -М.: Мир, 1963.

15. Айвазян С. А. Статистическое исследование зависимостей:

Применение методов корреляционного и регрессионного анализов к обработке результатов эксперимента. - М.: Металлургия, 1968.- 227 с.

16. Линник Ю. В. Метод наименьших квадратов и основы теории

обработки наблюдений. - М.: Физматгиз, 1962.

17. Методы структурной настройки систем управления производством /

И. Н. Сыроежин, Е. Б. Забежинская, Н. И. Захарченко и др. – М.: Статистика. 1976.-184 с. 7.

18. В.М. Сай. Формирование организационной структуры управления акционерного общества (на примере АО «Уралпромжелдортранс»).- Екатеринбург, 1996.- 24 с. – Деп. в ЦНИИТЭИ МПС № 5908 // Указатель ВИНИТИ.- № 1 (267).- С. 44.

19. В. М. Сай, В. Д. Антонова, Л. М. Алексеева. Акционирование структурных подразделений, вспомогательного профиля отделения дороги (на примере МЧ).- Екатеринбург, 1996. – 21 с. – Деп. в ЦНИИ ТЭИ МПС № 5919 // Указатель ВИНИТИ.- № 1 (267).- С. – 45.

20. Т. М. Дризе. Прогнозирование социальное проектирование как ключевое звено социально-управленческого цикла // Методология и методы социологических исследований проектов за 1992-1996 годы.-М.: Институт социологии РАИ, 1996.- 140 с.

21.Стэнли Янг. Системное управление организацией / Под ред. С. П. Никанорова, С. А. Батасова. -М.: Советское радио, 1972. - С. 456.

22. Herbert A. Simon. The New Science of Management Decision. – N.Y.: Harper and Row, 1960.- Р. 4-5.

23.Теория управления социалистическим производством / Под ред. О. В. Козловой. - М.: Экономика, 1979.-590 с.

24. Организация управления промышленным производством /

Козлова О. В., Каменицер С. В.- М.: Высшая школа, 1980. -399 с.

25. Алексеев А. И., Беликов Б. Д. О понятии «строгое исследование» в гуманитарных науках // Методологические проблемы современного искусствознания.-1975.- Вып. 11.

26. Докторов Б. З. О надежности измерения в социологическом исследовании / Под ред. Б. М. Фирсова.- Л.: Наука, 1983.- 190 с.

27. Саганенко Г.И. Надежность результатов социологического исследования / Под. Ред. В. А. Ядова.-Л.: Наука. 1983.- 190 с.

28. Ядов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. -М., 1972.

29. Математические методы анализа и интерпретация социологических данных / В. Г. Андреенко, К. Д. Аргунова, В. И. Папиотто и др. – М.: Наука, 1989.-172 с.

30. Группировка, корреляция. Распознавание образов (статистические методы классификации и измерения связей) / И. И. Елисеева, В. О. Рукавишников.-М.: Статистика, 1977.- 144 с. 22.

31. Рабочая книга по прогнозированию / Отв. Ред. И.В. Бестужев – Лада.- М.: Мысль 1982.- 430 с.

32. Методическое руководство по организации труда инженерно-технических работников и служащих строительных организаций / Всесоюз. научно-исслед. и проект. Институт труда в строительстве М.: Стройиздат, 1981.-129 с.

33. Тим Амблер «Практический маркетинг».- С-Пб.: Издательство «Питер», 1999.- 40 с.

34. Форд Г. Сегодня и завтра / Пер. с анг. М.: Финансы и статистика.-1992.

[1] Автор неоднократно с группой научных работников выступал экспертом при настройке ОСУ.

[2] Автор принимал участие в настройке ОСУ, как с назначением, так и без назначения экспертов и утверждения коэффициентов значимости информации.

1 При настройке ОСУ АО "Уралпромжелжортранс" при делегировании "Финансовое сопровождение" разброс мнений экспертов, работающих в функциональных подразделениях, превысил в два раза разброс мнений всех экспертов, в результате чего общее мнение на втором этапе вырабатывалось Дельфийским методом.