Характеристика кадрового состава государственного унитарного предприятия « Челябинская дистанция пути »
| № п/п | Наименование подразделений и должностей | ЭТАПЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ | ||
| 1 - й | 2 - й | 3 - й | ||
| I 1. 2. 3. 4. | АУП предприятия Начальник Заместители, главный инженер Функциональные подразделения - ПТО - ОГМ - бухгалтерия - экономисты - инженеры по орг. и нормированию труда - инженер по планированию «окон» и дежурные по дистанции - инженеры (по охране труда, по подготовке кадров, по энергонадзору ) - юрисконсульт - ОМТС - специалист по кадрам Сотрудники, не относящиеся к аппарату управления ( программист, геодезист ) | - - - - - - | ||
| И Т О Г О по 1 | ||||
| II | ОПП ( АУП. МОП ) | |||
| 5. 6. 7. 8. 9. 10. | Начальники Заместители Главные инженеры Главный механик Функциональные подразделения - инженеры по текущему содержанию пути и по кап. работам - инженер по лесному хозяйству - инженеры по охране труда и по подготовке кадров - специалисты по кадрам - бухгалтера - инженеры по организации и нормированию труда Вспомогательный персонал Операторы ЭВМ, курьер | |||
| И Т О Г О по II | ||||
| III | Вспомогательные структуры ОПП | |||
| И Т О Г О по III | 550, 5 | 550, 5 | ||
| IV | Линейные структуры | |||
| И Т О Г О по IV | ||||
| В С Е Г О | 2220, 5 | 2217, 5 |
 | |||
|
Бывшие дистанции пути получили название обособленных путевых подразделений (ОПП), организационная структура которых показана на рис. 2.19.
Взаимоотношения между начальником Челябинской дистанции пути и начальником железной дороги регулируются Уставом дистанции и нормативными документами Южно-Уральской железной дороги.
Взаимоотношения между начальником Челябинской дистанции пути и начальником обособленного путевого подразделения были построены следующим образом:
1. Реализация управленческих функций, обеспечивающих финансовую деятельность дистанции в целом, осуществлялась управляющей системой дистанции пути (начальником дистанции пути и функциональными подразделениями).
2. Обособленное путевое подразделение работало по утвержденным начальником дистанции сметам, калькуляциям и плановым заданиям.
3. Начальнику ОПП делегировалось право приема и увольнения рабочих, бригадиров и младшего обслуживающего персонала. Начальник ОПП имел
право издавать приказы на прием - увольнение, а также на поощрение и наказание этих категорий работников.
4. Начальник ОПП имел право от имени Челябинской дистанции пути по доверенности заключать договоры на сумму, не превышающую 50 тыс. рублей, только со структурными подразделениями Южно-Уральской железной дороги.
5. В аппарате управления ОПП был только один бухгалтер, который вел учет материальных ценностей. Заработная плата выплачивалась через филиалы банка.
6. Начальнику ОПП выделялся фонд на оказание материальной помощи работникам.
7. Механические мастерские оставались в распоряжении начальника ОПП.
8. Технический отдел был сокращен до двух человек: инженер по текущему содержанию и инженер по капитальным работам.
9. За начальником ОПП, главным инженером и заместителем закрепле-
на обязанность организации работ при капитальном ремонте пути.
Взаимоотношения между начальником Челябинской дистанции пути и начальником железной дороги регулируются Уставом дистанции и нормативными документами Южно-Уральской железной дороги.
 | |||||
  | |||||
 | |||||
 |
Хозяйственный механизм и его составная часть - организационная структура управления Челябинской дистанции пути (рис.2.18 рис.2.19) просуществовали один год. За это время было достигнуто следующее:
1. Сохранены положительные стороны корпоративной культуры, сложившиеся в путевом хозяйстве и, в частности, их элементы в бывших дистанциях пути.
2. В значительной мере преодолено безликое сопротивление реформированию путевого хозяйства, как на уровне бывших дистанций пути, так и на верхнем управленческом уровне (службы).
3. Подтверждена гипотеза о сохранении управляемости в новом структурном образовании.
4. Сокращена численность административно-управленческих работников субъекта управления.
5. Наработан опыт передачи информационных потоков как «снизу вверх», так и «сверху вниз».
6. Увеличилась выработка машин за счет более эффективного их использования.
7. В связи с освобождением начальников ОПП от значительной части организационно-хозяйственной деятельности усилено, таким образом, их организационно-распорядительное воздействие на ПДС, ПДУ, ПД. Начальники ОПП уделяли больше времени на реализацию функций регулирования, контроля и учета.
Вместе с тем выявлен и ряд недостатков. В частности, следующие:
1. Управляющая система (субъект управления) являлась сугубо формальной, с преобладанием распорядительного воздействия. Распределение основных управленческих функций (в частности, нормирование, планирование, регулирование, контроль, учет) между управленческими уровнями носило на первом этапе декларативный характер, с преобладанием делегирования полномочий объекту управления (на уровень обособленных путевых подразделений).
2. Не в полной мере развивались внутренние интеграционные процессы в силу недостаточного координационного воздействия на управляющую подсистему обособленного путевого подразделения.
3. Выявлены недостатки и в других элементах хозяйственного механизма. В частности, не оправдало себя право начальников обособленных путевых подразделений на заключение договоров.
Второй этап реформирования в большей мере соответствовал настройке хозяйственного механизма и, дал положительные результаты. В соответствии с внутренней интеграцией и внешним воздействием были осуществлены следующие действия:
- перераспределены управленческие функции между субъектом управления и объектом управления, что привело к усилению функционального аппарата управляющей подсистемы;
- изменена структура управления Челябинским ОПП;
-перераспределены полномочия между функциональными руководителями одной управленческой ступени.
Организационная структура управления после второго этапа настройки показана на рис.2.20. Численный состав приведен в табл. 2.12 (2 этап).
Организационная структура управления, показанная на рис. 2.20 имеет ряд существенных недостатков:
1. Неравномерно распределены управленческие функции и виды деятельности между начальником дистанции и его заместителями. Так, у начальника дистанции в непосредственном подчинении находятся 17 руководителей и подразделений, тогда как у первого заместителя и заместителя начальника по ИССО – ни одного.
2. Челябинское ОПП ликвидировано как структурное подразделение. При этом остались функциональные специалисты по его обслуживанию (специалист по кадрам, инженеры по охране труда, текущему содержанию, организации и нормированию труда). Эти функциональные работники размещены в здании дистанции пути.
3. Управление путевым хозяйством в Челябинском узле выполняли два заместителя начальника дистанции пути. При этом один из них -функциональный заместитель по эксплуатации. В действительности эти заместители начальника дистанции выполняли функции начальника ОПП и его заместителя.
4. В дистанции пути - 8 заместителей начальника, из которых 6 функциональных и два территориальных. При этом имело место разделение труда (и дублирование) в работе первого заместителя (как заместителя по эксплуатации) и заместителя по эксплуатации по Челябинскому узлу: первый заместитель курировал эксплутационную работу по всему предприятию, а заместитель начальника по Челябинскому узлу – только последний.
Имели место и другие мелкие недостатки, в частности:
- отдельные инженерные работники не были объединены в отделы (табл. 2.12.);
- в Челябинском узле имело место многоначалие (явно выраженное функциональное управление);
- при ликвидации Челябинского ОПП (как подразделения) фактически не произошло сокращения численности работников управленческого уровня.
Учитывая вышеизложенные недостатки, была разработана организационная структура управления, основанная на производственной структуре, включающей три ОПП, ОП защитных лесонасаждений, два отдельных ПДС и три ПУ (рис. 2.22).
Некоторые сравнительные характеристики по вариантам организационных структур управления приведены в табл. 2.13.
Мы считаем, что характеристики организационной структуры управления необходимо определять с учетом сокращения среднего управленческого уровня. При этом под сокращением необходимо, по нашему мнению, понимать не только ликвидацию отделения, но и вывод из подчинения отделения структурных подразделений.
Таблица 2.13