Ситуационные факторы, препятствующие использованию матричной структуры

·Наличие единственной продуктовой линии или выпуск на общих производственных мощностях схожих продуктов, реализуемых на одном рынке.

·Выпуск на разных производственных мощностях разнообразной продукции, реализуемый на разных рынках с использованием разных каналов продвижения.

·Бизнес, находящийся в стабильном или изменчивом окружении с предсказуемыми тенденциями изменений.

·Выпуск ограниченной номенклатуры продукции большими партиями с использованием зрелой технологии и традиционных процессов.

·Следование стратегии «сбор урожая», при которой сознательно ограничивается доля рынка для сохранения высоких цен и генерирования максимального денежного потока.

·Следование стратегии «лидерство по издержкам».

·Необходимость принимать очень сложные решения, отсутствие времени на координацию действий и выработку совместных решений.

ункциональная структура

Функциональная структура превалирует в фирмы, которые ориентированы на один или небольшое количество взаимозависимых товаров и рынков. В функциональных структурах (см.рис.) схожие виды деятельности (производство/операции, маркетинг, финансы/учет, НИОКР и управление персоналом) осуществляются в отдельных подразделениях внутри организации. Такая специализация приводит к большей эффективности и позволяет фирме быть конкурентоспособной в одной или нескольких функциональных сферах.

Характерные черты

·Высокий уровень формализации задач.

·Координация действий базируется на иерархии управления, а также на планах и программах.

·Результаты работы менеджеров могут быть оценены на основании количественных показателей их деятельности.

·Служащие одного подразделения имеют, как правило, общего начальника, совместно используют ресурсы, сотрудничают друг с другом.

·Большинство служащих одного подразделения имеют одинаковое по профилю образование и схожие профессиональные навыки.

Достоинства

·Функциональная структура повышает эффективность работы организации за счет высокой степени специализации.

·Способствует приобретению организацией большого опыта в функциональных областях за счет развития профессионализма.

·Создает возможность делегирования принятия каждодневных операционных решений.

·Сохраняет централизованный контроль над стратегическими решениями.

·Обеспечивает возможность карьерного роста профессионалов, которые работают в подразделениях.

·Дает возможность эффективно использовать персонал различных подразделений.

Недостатки

·Характеризуется узкой специализацией и по тому создает почву для функционального соперничества и конфликтов.

·Усложняет координацию действий функциональных подразделений и принятие решений, касающихся работы нескольких подразделений.

·Провоцирует конфликт между линейными и штабными функциями.

·Ограничивает развитие менеджеров широкого профиля внутри компании.

Наиболее благоприятная среда для организаций с подобной структурой – стабильная, с низким уровнем неопределенности. Функциональные структуры в большинстве случаев характерны для фирм, которые производят небольшое количество видов продуктов или услуг, а так же для фирм малых и средних размеров.

Когда фирма начинает диверсифицировать свои товары или продуктовые линии, работать в разных географических регионах, использовать независимые рыночные каналы или обслуживать новые группы потребителей, отличные от тех, которые обслуживала ранее, функциональная структура перестает отвечать задачам фирмы. Так, функциональные менеджеры могут не видеть всех возможностей расширения ассортимента производства и использования новых каналов сбыта многочисленных и разнообразных товаров и услуг, выпускаемых фирмой, а высшее руководство может оказаться не в состоянии справиться с координацией возросшего количества видов деятельности. В этом случае функциональная структура уступает место дивизионной.

·Организационная культура и управление

Организационная культура

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

· усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;

· атмосфера или социальный климат в организации;

· доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы.

Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.