Функция управления – координация

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его непрерывность и бесперебойность.

Задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Характер связей определяется координируемыми процессами, осуществляется, как правило, в виде отчетов, интервью, собраний, компьютерной связи, СМИ, документов и т.д.

Функции координации:

а) установление взаимодействия между структурными подразделениями организации;

б) оперативное управление материально-техническими, финансовыми и трудовыми ресурсами;

в) обеспечение единства всех стадий процесса управления.

В организациях можно выделить следующие типы и виды структурных связей:

I. Субординационные связи – вертикальные связи, когда одни орган управления подчинен другому по типу “сверху – вниз”.

1. Исключительная компетенция вышестоящего звена.

2. Право расширять свою компетенцию вышестоящего звена за счет компетенции нижестоящих звеньев.

3. Непосредственное и прямое линейное подчинение.

4. Функциональное или методическое подчинение.

5. Оперативное подчинение.

6. Право утверждения проекта решения.

7. Санкционирование.

8. Обязательное согласование.

9. Подконтрольность.

10. Подотчетность.

11. Право на информирование.

12. Право координировать(направлять).

II. Реординационные связи (или обратное упорядочение, т.е. вертикальные связи, когда вышестоящий орган обязан отреагировать на информацию от подчиненного).

1. Исключительная компетенция нижестоящего звена.

2. Условная самостоятельность нижестоящего звена.

3. Право правотворческой инициативы.

4. Право планово-бюджетной инициативы.

5.Право структурно-штатной инициативы.

6.Право представления для назначения на должность.

7. Право нижестоящего звена участвовать в подготовке решения вышестоящим звеном(в пределах компетенции).

8. Право нижестоящего звена на консультативное согласование с ним подготовленного вышестоящим звеном проекта решения (если оно готовилось без участия первого);

9. Право и обязанность не исполнять незаконный, особенно преступный приказ.

Реординационные связи могут быть классифицированы на:

-инициативные – т.е. предполагают инициативу нижестоящих органов:

-реактивные – дающие возможность нижестоящим органам юридически влиять на намерения вышестоящего органа принять определенное решение.

III. Координационные связи – горизонтальные связи, когда стороны выступают как равные партнеры.

1. Создание и функционирование специальных координационных органов управления.

2. Проведение координационных совещаний.

3. Регулярный обмен информацией.

4. Принятие единовременных совместных решений.

Связь и порядок ответственности сторон закрепляется в нормативных актах (положения о структурных подразделениях, должностях инструкциях, правилах и т.д.)

Преобладание того или иного типа связей, как показывает практика, обусловлено, прежде всего, личностными качествами руководителя, его стилем руководства, сложившимися в коллективе традициями и порядком, а также типом решаемой проблемы.

ТЕМА. 9. Процесс принятия решений.

Управленческое решение

Принятие решений – процесс выбора альтернативы.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные его должностью.

Лица, принимающие решения, - есть субъекты решения. Это м.б. либо одни человек, либо группа, либо (и) эксперты (т.е. специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам).

Все субъекты решения должны нести ответственность за принятые решения (качество).

Категории (типы) решений в зависимости от механизма их принятия:

1. Интуитивные решения – это решения, сделанные на основе ощущения того, что оно правильное. Интуиция хороша, т.к. возможен новый. Неординарный творческий подход к ситуации и – успех; плоха, т.к. рано или поздно найдется случайность- провал.

2. Решения основанные на суждениях – это выбор, основанный на знаниях и прошлом опыте.

Преимущества: быстрота и дешевизна проверенных решений;

Недостатки: применение опыта не в той ситуации: отсутствие поиска других альтернатив

3. Рациональные решения – выбор, обоснованный с помощью объективного аналитического процесса, не зависящий от прошлого опыта, но учитывающий его. Процесс принятия рациональных решений см. выше.

Факторы, влияющие на принятие решений:

1. Личностные характеристики субъекта решения (руководителя)- через субъективное ранжирование важности, качества, выгод и недостатков (упущений) решения.

Например, в США экономика больше этики и корпоративного духа (важнее), Япония- наоборот, Южная Корея- главный упор- сила , а проблемы других- ничто.

2. Среда принятия решения (т.е. внешняя среда организации):

а) определенная – точно известен результат от решения каждого альтернативного (например, депозит) варианта;

б) рисковая – решения результаты от реализации которых неизвестны, но вероятность известна (например, страхование).

Вероятность должна быть по возможности объективной, т.е. расчетной из статистических данных. Если информации недостаточно, но есть аналогичный опыт, то прибегают к субъективной или предполагаемой вероятности (не велась статистика);

в) неопределенная – результат от реализации решения неизвестен (оборонная промышленность, электроника, связь и телекоммуникации, химия и др. высокотехнологичные, наукоемкие производства и отрасли).

Необходимо,

1). Дополнительная информация- еще раз анализ и возможность * вероятность результата от решения .

2). Действовать на основе прошлого опыта, интуиции, суждений и сделать предложение о вероятности результата от реализации решения- экономия времени и средств.

3) неопределенность растет при увеличении сроков реализации решения.

3.информация (качество и количество). “Больше информации- не обязательно лучше” Акофф. Р.

4.социально психологический микроклимат в коллективе – конфликты (споры при принятии решений), личные симпатии и антипатии, групповое давление и т.д.

Любое решение- есть отказ от чего-либо и связано с компромиссами. Негативными последствиями и побочными эффектами. (например, замена оборудования- повышение ПТ но снижение численности работников, увеличение уровня их образования, повышение или снижение содержательности труда).

Процесс разработки решения

Процесс принятия управленческих решений, носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам, и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

Проблема (т.е. несоответствие факторного состояния управляемого объекта, желаемому или заданному (т.е. цели или результату деятельности) - является основным элементом каждого процесса принятия решений.

Сущность процесса – выработка плана действий по устранению проблемы.

Проблема всегда связана с совокупностью условий и факторов, которые создают ситуацию, влияющую на организацию.

Проблемная ситуация характеризует проблему, возникшую под воздействием сложившейся ситуации. Описание проблемной ситуации, как правило, включает:

а) характеристику самой проблемы- места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения ее воздействия на деятельность организации или ее частей;

б) ситуационные факторы – внешние и внутренние по отношении к организации.

Это дает возможность:

1. оценить значение проблемы.

2. Наметить временные рамки ее решения и определиться со структурой процесса принятия решений.

Например, если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, то процесс принятия решений может быть простым и скорым.

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее разрешение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры решения.

Самая простая, “идеальная” схема принятия решений – прямоточное движение от этапа к этапу:

Количество разрабатываемых и рассматриваемых решений (альтернативных вариантов) зависит прежде всего от наличия у разработчиков:

а) времени;

б) ресурсов;

в) информации.

Процесс разработки решения включает несколько этапов:

1. Этап- постановка проблемы.

2. Этап- формирование решений

3. Этап- выбор и реализация решения проблемы.

На каждом этапе применяются свои критерии оценки:

а) на 1-ом – целевая установка и степень отклонения;

б) на 2-ом – срок окупаемости капвложений; прирост от нее доходов (прибыли); минимума издержек; максимизация ПТ и т.д. все с учетом фактора времен;

в) на 3-ем- профессиональная и квалификационная пригодность персонала; наличие необходимого материально-технического обеспечения и т.д.

Описание проблемной ситуации выявляет факторы, которые необходимо учесть принятии решения.

1. внутренние факторы- цели и стратегия развития; состояние портфеля заказов; структура производства и управления; финансовые и трудовые ресурсов, объем и качество работ (в т.ч. НИОКР).

Эти факторы в совокупности образуют организацию как целое, и в большой степени управляемы.

2. Внешние факторы- в меньшей степени управляемы и образуют внешнюю среду организации (сложная, динамичная, неопределенная среда в настоящее время).

а) это поставщики. Потребители, конкуренты, кредиторы, законодательные и др. органы , связанные с деятельностью организации. Они оказывают прямое влияние на работу, характер возникающих проблем и их разрешение;

б) среда косвенного влияния- факторы, неуправляемые вообще- состояние экономики в целом, уровень НТ и социального развития, социально- культурная и политическая обстановка. Воздействуют через, например, наличие и качество рабочей силы, уровень цен и инфляции, ПТ, доходы покупателей, потребности покупателей. и т.д.

Выше перечислены критерии для структурированных проблем, позволяющих применять к экономико-математические методы.

Для неструктурированных (или слабо структурированных) проблем может быть применена система взвешенных критериев. Тогда сам процесс оценки будет из трех этапов:

1.Формулирование наиболее важных критериев (либо совокупного критерия через относительные важности отдельных критериев), необходимость выполнения которых не вызывает сомнения. Это критерии ограничения , по которым оценивают альтернативные варианты решений.

В результате оценки выделяют варианты:

а) соответствующие требованиям;

б) “сомнительные” варианты;

2.Анализ вариантов по остальным критериям.

3. Определение потенциальных опасностей от принятия решения. Последствия м.б. социального, экономического, организационного, технологического, политического и др. характера.(увольнение, т.к. сокращение- безработица).

Методы принятия решений

Методы принятия решений в общем случае: индивидуальное и групповое принятие решения.

Преимущества группового решения:

1. Повышается качество принимаемого решения за счет возможного уменьшения числа ошибок в процессе совместного обсуждения.

2. Повышается вероятность реализации принятого решения.

3. Повышается активность участков обсуждения, проявляется их знания и способности, опыт, творчество.

4. Растет мотивация членов группы в групповой деятельности.

5. Происходит обмен знаниями (обучение), опытом, навыками.

6. Идет процесс сплочения группы.

7. Вырабатывается согласие по спорным вопросам.

8. Может быть принято более рискованное решение в результате рассредоточения ответственности.

9. Многовариантность разработок.

Недостатки группового принятия решения:

1. Может быть принято чрезмерно рискованное или необдуманное решение в результате рассеивания ответственности.

2. Возможно непринятие большинством неординарных, но рациональных решений, т.к. в чрезмерно сплоченной группе развивается феномен группового единомыслия.

3. Возможна групповая поляризация, т.е. объединение вокруг крайних точек зрения, следовательно

а) может возникнуть внутригрупповой конфликт

б) обсуждение «увязнет и решение принято не будет».

4. Увеличивается время на разработку, согласование и принятие решения.

Достоинства индивидуального принятия решения:

1. Более высокий уровень творческого подхода – нередко реализация новых идей.

2. Меньшие затраты времени, т.к. не нуждаются в согласовании.

Недостатки индивидуального принятия решения:

1. Большая ответственность за принятое решение.

2. Необходимость доведения до персонала причин и значение решения.

3. Возможно принятие рискованного, необоснованного решения.

Значит, индивидуальные решения – для срочных проблем, где время решает все. Групповое решение – для проблем, связанных с радикальными * в организации- чем больше, людей принимает участие в принятии решения, тем больше вероятность успешного проведения реорганизации.