Характеристика условий деятельности комбината на пятилетний период
1. Технологии основного производства останутся совместимыми с применяемыми. Электросталеплавильное производство будет качественно развиваться в результате внедрения новых современных мощностей.
2. Объем производства в течение ближайших пяти лет, несмотря на имеющиеся возможности и внедрение новых производственных комплексов (начиная с 2002-2003 г.), снизится, а затем незначительно повысится (в конце 2005 г.) и будет зависеть от экспортных поставок металла.
3. Жесткая конкуренция на рынке черных металлов и превышение предложения над спросом приведут к снижению мировых цен.
4. Рынок рабочей силы в перспективе на ближайшие пять лет полностью обеспечит потребности предприятия в основных категориях производственного и управленческого персонала. Дефицит предложения затронет сегмент рынка специалистов управленческого звена в возрасте до 35 лет с опытом работы 5-8 лет по современным специальностям.
Текущее состояние трудового потенциала
1. Демографическая структура персонала: средний возраст производственного персоната превышает 45 лет, персонала аппарата управления производством - 49 лет, руководящего персонала общекорпоративного управления - 37 лет.
2. В профессионально-квалификационных структурах производственного персонала значителен монопрофессионализм (около 58%), сопровождающийся устареванием знаний; 70% персонала обшекорпоративного управления подготовлены по программам повышения квалификации либо имеют базовую подготовку, отвечающую современным требованиям.
3. Корпоративная культура предприятия не характеризуется целенаправленным управляемым развитием и представляет собой совокупность трансформированных моделей поведения, свойственных социалистическому способу хозяйствования (на уровне производства), и моделей поведения, характерных для капиталистических производственных отношений (на уровне предприятия).
4. Социальный статус персонала предприятия характеризуется оценкой в 3 балла (по пятибалльной шкале).
5. Управление персоналом в целом находится в стадии совершенствования и внедрения современных технологий управления персоналом. Существует потребность в дальнейшем развитии системы управления персоналом.
Постановка задачи
Исходя из предполагаемых условий деятельности комбината и нынешнего состояния трудового потенциала разработайте общую стратегию управления персоналом этого предприятия на пятилетний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потенциала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим его текущее состояние: демографическая и профессионально-квалификационная структуры персонала, уровень корпоративной культуры, социальный статус персонала, состояние системы управления персоналом.
Методические рекомендации
Стратегия управления персоналом - это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации и разрабатываться на ее основе.
Для разработки стратегии управления персоналом металлургического комбината необходимо учесть внутренние и внешние изменения (для предприятия) в текущий момент и в перспективе, оценить их возможное влияние по таким основным направлениям деятельности системы управления персоналом, как обеспечение потребности в персонале, развитие трудового потенциала и его реализация. Рекомендуется использовать методы моделирования и логического анализа.
4.4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
СИТУАЦИЯ «РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
Описание ситуации
Руководителями крупной швейной фабрики с численностью персонала 1150 человек, устойчивым финансовым положением и конкурентоспособной продукцией определены генеральная цель службы управления персоналом и общая стратегия управления персоналом. Генеральная цель службы управления персоналом - своевременное и достаточное обеспечение предприятия трудовым потенциалом высокого качества. Общая стратегия управления персоналом - повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала (ТП) предприятия путем активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, снижения удельной себестоимости развития персонала, внедрения современных технологий управления персоналом, активного привлечения молодых специалистов.
С учетом общей стратегии управления персоналом в табл. 4.3 приведены качественные характеристики долгосрочных целей по направлениям деятельности службы управления: обеспечение персоналом, реализация трудового потенциала, развитие трудового потенциала.
Таблица 4.3
КАЧЕСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ ПО НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
| Цели и мероприятия | Направления деятельности службы управления персоналом | ||
| Обеспечение персоналом | Реализация ТП | Развитие ТП | |
| Долгосрочные цели | Ограниченный наем персонала; «омоложение» трудового коллектива | Активизация использования имеющегося потенциала; повышение производительности труда, совершенствование технологий реализации трудового потенциала | Концентрация профессионально-квалификационного развития на возможностях предприятия; повышение значимости факторов: «социальный статус персонала» и «корпоративная культура» |
| Качественные характеристики целей | Обеспечить наем высококвалифицированного персонала в возрасте до 35 лет по категориям, имеющим перспективные и текущие потребности | Разработать и внедрить в основном производстве систему «Внутренний рынок персонала». Обеспечить эффективное функционирование системы «Стратегическое управление персоналом предприятия». Внедрить в практику управления персоналом комплекс методов, стимулирующих повышение квалификации и самообразование персонала; применение «положительных» моделей производственного поведения | Обеспечить профессионально-квалификационное развитие персонала на базе учебного центра предприятия и путем «мультипликации знаний». Разработать и приступить к 2004 г. к реализации программы «Развитие корпоративной культуры предприятия». Сформировать до июля 2004 г. комплекс мер по повышению социального статуса персонала и имиджа предприятия и приступить к их реализации в III квартале 2004 г. |
| Организационно-экономические мероприятия |
Постановка задачи
Разработайте организационно-экономические мероприятия, реализация которых позволит достичь долгосрочные цели по направлениям деятельности службы управления: обеспечение персоналом, реализация трудового потенциала, развитие трудового потенциала.
Методические рекомендации
Разработку организационно-экономических мероприятий рекомендуется проводить по функциям, выполняемым службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, улучшение социально-психологического климата и т.д. Данные занесите в табл. 4.3.
Глава 5. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
5.1. ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.
СИТУАЦИЯ «ИСТОЧНИКИ ПОКРЫТИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ»
Описание ситуации
В данной ситуации рассматриваются возможности различных источников и путей покрытия дополнительной потребности в персонале.
Перед тем как организации выйти с предложением о вакансии на рынок труда, необходимо заранее сформулировать «плюсы» и «минусы» каждого из источников.
Постановка задачи
На первом этапе, используя метод «мозгового штурма», следует сгруппировать основные источники предложения рабочей силы на рынке труда и обсудить вопросы, касающиеся каждого из источников.
На втором этапе группа студентов разбивается на подгруппы соответственно сформированным источникам и дается задание каждой подгруппе кратко обсудить и записать «за» и «против» использования каждого источника.
На третьем этапе рассматриваются результаты обсуждения каждой из подгрупп.
Методические указания
Этап 1. Группировка источников покрытия дополнительной потребности в персонале может выглядеть следующим образом:
1) объявления (в любых средствах массовой информации);
2) агентства (любое агентство, государственное или частное, деятельность которого заключается в направлении людей на работу через определение подходящих кандидатов для заполнения имеющихся вакансий);
3) контакты (наем через своих сотрудников, через круг личных и деловых знакомств);
4) прямой подход (обращение кандидата в организацию, не всегда связанное напрямую с наличием в ней вакансии в данный момент времени).
Вопросы, которые следует обсудить:
1. Какой процент предложений может быть получен благодаря каждому из источников?
2. Какая разница между данными источниками?
3. Для привлечения какого персонала служит в большей степени каждый из источников?
Этап 2. Предлагаемые аргументы «за» и «против»:
| Объявления | |
| «ЗА» | «ПРОТИВ» |
| быстрота публикаций | сильная конкуренция |
| гибкость размера объявления | нет специализации |
| сконцентрированность в определенных географических областях | приходится платить за тех, кому информация не интересна |
| длительный срок публикации | |
| трудно игнорировать | плата за обращение к тем, кому это не нужно |
| широкие возможности выбора | |
| может достичь тех, кто не активно ищет работу | |
| источник знания среднерыночной заработной платы | |
| Агентства | |
| «ЗА» | «ПРОТИВ» |
| быстрота поиска | возможное нарушение конфиденциальности |
| возможность замены кандидата, не прошедшего испытательный срок | |
| увеличение затрат на подбор персонала | |
| набор профессиональных независимых кандидатов | |
| возможная «утечка» персонала | |
| получение оперативной информации о состоянии рынка | расходы являются затратной частью |
| возможность получения скидок | |
| гуманный подход к сокращенному персоналу | |
| отсутствие судебных дел | |
| повышается имидж организации | |
| Контакты | |
| «ЗА» | «ПРОТИВ» |
| хорошее знание кандидатов | ограниченные возможности выбора |
| низкие затраты на привлечение | возможность появления «запанибратства» |
| формальная оценка при найме и, как правило, низкие прогностические результаты | |
| минимальный соревновательный характер | |
| Прямой подход | |
| «ЗА» | «ПРОТИВ» |
| целенаправленный характер поиска кандидата | |
| упреждающий характер | затраты времени на не всегда результативные действия |
| организация может и не понимать, что у нее есть вакансия, пока не появится кандидат | низкая конкуренция |
Этап 3. Совместное обсуждение полученных аргументов «за» и «против» использования тех или иных источников покрытия дополнительной потребности в персонале, принятие решений - в какой из ситуаций эффективнее обращение к тому или иному источнику.
5.2. ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ.
СИТУАЦИЯ «ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА»
Описание ситуации
Одним из разделов оперативного плана работы с персоналом организации является раздел «Планирование привлечения персонала». Анализ показал, что организация не сможет полностью покрыть потребность в персонале за счет внутренних ресурсов.
Постановка задачи
Определить, за счет каких внутренних и внешних источников предполагается покрыть потребность в персонале в планируемом году, отметить преимущества и недостатки источников и определить конкретные потребности в персонале в плановом периоде для организации, где вы работаете или проходите практику.
Методические указания
Источники покрытия потребности в персонале приведены в табл. 5.1.
Таблица 5.1
КАКИМ ОБРАЗОМ МОЖЕТ БЫТЬ ПОКРЫТА ПОТРЕБНОСТЬ
| Покрытие потребности в рабочей силе за счет работников предприятия | Систематическое наблюдение за рынком труда | Конкретные меры по привлечению рабочей силы | Прием на работу | |
| Высвобождение за счет производственно-технологических, технических, организационно-структурных изменений на предприятии | Постоянные контакты (независимо от актуальной потребности) с государственными органами по труду, с учебными заведениями (школами, профессионально-техническими училищами, средними специальными учебными заведениями, вузами, университетами) | Направление заявок на необходимую рабочую силу в государственные органы по труду и учебные заведения | Изучение письменных заявлений о принятии на работу и предварительный отбор | |
| Собеседование при приеме на работу | ||||
| Изучение объявлений о поиске работы, публикация собственных объявлений | ||||
| Внутризаводские перемещения с целью обмена опытом | Прием на работу с испытательным сроком | |||
| Назначение молодых специалистов на более высокие должности | Информирование посредников о вакансиях на своем предприятии | Подключение специалистов по кадровым вопросам |
МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА