Система мотивации труда персонала организации

Содержание

Введение

1 Сущность управления персоналом

1.1 Роль и цели управления персоналом, мотивация персонала

1.2 Персонал организации как объект управления

1.3 Роль руководителя в управлении персоналом. Факторы, влияющие на выбор стиля управления. Виды стилей управления

2 Проблемы управления персоналом в современных компаниях

2.1 Наем, отбор и прием персонала

2.2 Организация труда персонала

2.3 Управление развитием персонала: аттестация, обучение, социальное развитие

2.4 Управление кадровым резервом

3 Эволюция подходов в управлении персоналом организации

3.1 Современная концепция управления персоналом

3.2 Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии

3.3 Управление персоналом в США и Японии

Заключение

Список литературы

Введение

Управлять – руководить кем-либо, направлять чью-либо деятельность.

Управление персоналом – целенаправленное воздействие на персонал с целью наиболее полного использования его потенциала. Для того, чтобы использовать потенциал, нужно создать материальные условия (заработная плата), духовные, социальные, и своевременно обучать персонал новым технологиям.

Роль человека в организации менялась с течением времени. В начале прошлого века работник рассматривался в качестве рабочей силы без учета его материальных и духовных потребностей. Позже появилась категория «трудовые ресурсы». Вначале века под этим понятием подразумевалась часть населения, которая имеет возможность трудиться и участвует в общественном производстве. Предполагалось, что используя этот термин, ученые имеют в виду пассивный объект управления.

Начиная с 1960 года, в экономической литературе стали использовать термин «человеческий фактор». Данный термин подчеркивает активную роль человека в производственной системе и в повышении эффективности производства. Именно тогда ученые пришли к выводу, что необходимо создавать условия для развития профессиональных и творческих способностей. Так появился термин «трудовой потенциал». Для реализации способностей работников необходимо стимулировать (поощрять) производительный и добросовестный труд, а также вовлекать работников в процесс принятия решений.

В последние десятилетия стали использовать термины «персонал» вместо «кадры», «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал».

Персонал – личный состав организации, включая совместителей и сезонных работников, состоящий с организацией в отношениях договора о найме.

Кадры – штатный (постоянный) состав организации без совместителей и сезонных работников.

Таким образом, понятие «персонал» более широкое, чем «кадры», более современное, так как обозначает социальную общность работников. Кроме того, понятие «персонал» имеет глубинный смысл, а именно, оно отличается необходимостью обращения внимания на личность работника.

Употребляя термин «персонал» в названии отдела или должности, предполагают, что функции кадровой службы будут расширены, т.е. служба персонала должна будет заботиться о работниках, о создании комфортных условий, а также, уделять кадровой политике больше внимания.

Люди – это главный ресурс любого предприятия, именно от персонала зависит качество продукции, уровень обслуживания, общий рост и развитие компании. Откорректировать работу персонала – это первое что следует сделать руководителю компании.

Управление персоналом является очень сложным и тонким делом и часто со временем проблем становится все больше. Ведь для того, чтобы руководить, нужно обладать знаниями в самых разных областях (менеджмент, психология, стратегическое планирование и так далее). Важно построить на предприятии систему управления персоналом, которая поможет решать задачи фирмы и избавиться от некоторых проблем управления персоналом. Руководство человеческими ресурсами компании – это комплекс мероприятий по созданию и развитию квалифицированных кадров, способных достичь целей Вашего бизнеса.

Специалисты отмечают, что пока на фирме не существует проблем с персоналом, на управление этими ресурсами обращают мало внимания. Понимание важности кадров приходит только тогда, когда становится ясно, что прибыль фирме приносит именно персонал. Помимо привлечения клиентов справиться с задачей удержания смогут только специалисты, которых нужно ценить.

Актуальность. Тема управления персоналом в последнее время приобретает все большую важность. И при осуществлении методов управления неизбежно возникают проблемы, который каждый руководитель непременно хочет решить.

Предмет исследования – способы и методы изучения управления персоналом.

Объект исследования курсовой работы - проблемы управления персоналом организации.

Цель работы: рассмотрение проблем управления персоналом, их особенностей и возможных путей избегания и решения.

Задачи: рассмотрение сущности управления персоналом; выделение основных проблем, возникающих при найме персонала, организации его труда, обучении и обеспечении развития, управлении кадровым резервом; рассмотрение новой концепции управления, а также управления персоналом в американских и японских компаниях.

Структура работы. Данная курсовая работа включает в себя теоретическую часть исследования, вторая часть – практическая, в ней рассмотрены проблемы управления персоналом в современных компаниях, в третьей части приводятся тенденции развития управлении персоналом.

Методы исследования. При написании были использованы такие методы как анализ теоретического материала различных учебников, обобщение и структурирование полученной информации.

Информационная база. В данной курсовой работе были использованы различные научные материалы, периодические статьи и публикации.

Организация труда персонала

Организация труда — организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства.

Экономическая задача организации трудасостоит в создании условий для целесообразного использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции.

Психофизиологическая задачасвязана с созданием наиболее благоприятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности.

Социальная задачанаправлена на повышение степени удовлетворенности людей трудом, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний.

Создание необходимых условий для высокопроизводительного и творческого труда может обеспечить только системный комплексный подход в решении проблем организации труда. Случайная практика в каком-то одном направлении не дает желаемых результатов.

На основе обобщения достижений современной науки в области организации труда можно сформулировать ряд принципов, которыми следует руководствоваться при решении методических и практических вопросов проектирования и внедрения организации труда. Это принципы комплексности, системности, регламентации, специализации и стабильности. Каждый из принципов имеет определенное самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая соответствующую сторону научного подхода к организации труда. Поэтому наибольшая действенность принципов проявляется при их совокупном использовании. Каждое направление организации труда имеет свою специфику и целевую установку для практического осуществления. Для обеспечения функционирования любой организации прежде всего необходимы определенная расстановка работников и наделение каждого из них конкретными трудовыми функциями. Эти задачи решаются путем выбора соответствующих форм разделения труда, его кооперацией, рациональной организацией рабочего места, улучшения условий труда и обеспечения безопасности рабочего места.

Аттестация

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Цели аттестации персонала:

· Выявление недостатков в уровне подготовки работника,

· Составление плана развития работника,

· Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности,

· Определение перспектив развития карьеры работника,

· Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы,

· Повышение ответственности и исполнительной дисциплины,

· Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками, и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Обучение

Обучение персонала компании — это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах и т.п., а в людях. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте. Данный тип обучения выполняется на непрерывной основе. Направления обучения не ограничены и могут быть вызваны необходимостью изучения новых моделей или опций, новыми технологиями, усовершенствованиями рабочего процесса, освоением новых операций или специальностей. Обучение осуществляется на месте расположения рабочего места, отдела либо на месте стажировки.

Все новые работники должны проходить теоретическое и практическое, если в этом есть необходимость, обучение (в том числе технику безопасности). На данном тренинге работники получают общую информацию о компании, ее целях, политике, методах и подходах и т.д. Это помогает успешной интеграции работника в коллектив, понять "правила игры".

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узкоспециальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

Социальное развитие

Социальное развитие - совершенствование, развитие активности людей, составляющих коллектив.

Рынок рождает новый менталитет социальных образований людей. постоянное производство и воспроизводство системы социальных отношений, которые и составляют трудовой коллектив как социальное образование, их адаптация к непрерывно меняющейся обстановке требуют управления.

В системе управления социальным развитием трудовых коллективов многократно возрастает роль и место как экономических, социально-организационных, так и мотивационных методов управления. А упорядочивают, организуют работу механизмов управления принципы социального развития коллектива, которые формируются посредством деятельности руководителей и руководимых ими социальных образований.

В каждом трудовом коллективе и у каждого руководителя в зависимости от уровня развития коллектива и решаемых ими задач, осуществления поставленных целей складывается своя система методов управления. Они могут быть методами прямого и косвенного воздействия, носить формальный и неформальный характер. Но они всегда должны работать на достижение главного - развитие творческого потенциала коллектива и составляющих его людей, реализацию принципов гуманизма и социальной справедливости. Причем последнее, как показывает анализ концепций социального менеджмента, приобретает массовый характер. Сегодня решающим условием в использовании возможностей человеческого фактора становятся моральные стимулы, возможности раскрытия творческого потенциала работника. Обычным явлением стала публикация в печати организации информации о лучших работниках, ветеранах фирмы. Широко распространена практика обедов руководства фирмы с лучшими работниками и членами их семей. В некоторых фирмах практикуется организация туристических поездок в зарубежные страны отличившихся работников, вручение им символических подарков.

Специфика производства и воспроизводства социальных отношений в коллективе всегда требует разработки и осуществления инновационных методов управления. Современные теории социального менеджмента все чаще ориентируют управленцев на поиск и использование вероятностных методов, на применение в управлении коллективами понятия неопределенности поведения, изменчивости установок, ценностей людей. Быстрая и гибкая переориентация деятельности трудовых коллективов требует от управленцев создания быстрореагирующих управленческих механизмов. В их арсенал и входят те далеко не стандартные приемы побуждения членов коллективов к творчеству, их адаптации к новым условиям социальной жизни. По мнению исследователей, это сегодня одна из важнейших проблем управления.

Таким образом, обучение персонала - это один из важнейших компонентов всей HR-работы компании, без которого вся система управления персоналом предприятия в значительной мере парализуется, поскольку сотрудники не смогут развиваться и очень быстро окажутся неэффективными в работе.

Кризис отразился на рынке образования следующим образом: существенно уменьшилось количество корпоративных тренингов, и увеличился спрос на открытые тренинги, индивидуальное обучение. Появились такие оригинальные программы, как «развитие харизмы», например. Люди, оставшиеся без работы, тратят полученные при увольнении средства на саморазвитие, увеличение собственной стоимости, поэтому, скорее всего, в ближайшее время вырастет спрос на переобучение и различные программы повышения квалификации.

Заключение

В последнее время все громче звучат голоса о повышении роли персонала организации в его успешной работе. Сейчас перед многими российскими предприятиями стоит ряд проблем, связанных с управлением персоналом, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих предприятий, но и всей российской экономики.

Первое место в данном ряду занимает проблема, которая во многом объясняет существование остальных. Она заключается в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения. Непонимание различными членами общества своей социальной роли и неприятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих, улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего общества в целом.

Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников.

Однако и там где преобладает “ресурсный” подход к управлению персоналом имеет место ряд проблем, связанных в первую очередь со сложностью определения эффекта от вложенных в его развитие средств. Не осознавая социальной роли организации, проблематично надлежащим образом определить положительный социальный эффект. Кроме того, в условиях отсутствия четких ориентиров развития, администрация часто занята решением текущих задач, а не последовательным претворением в жизнь миссии и реализацией стратегии предприятия, что затрудняет осуществление важнейших мероприятий, эффект от которых проявляется не сиюминутно.

Вторая группа проблем, связанная с восприятием персонала в качестве основного ресурса организации заключается в непонимании различий между человеческими и другими видами ресурсов.

Специфика человеческих ресурсов состоит в эмоционально-осмысленной реакции людей на внешнее воздействие, что объясняет различную реакцию сотрудников на применяемые методы управления. Возможность долговременного сотрудничества организации и его работников и способность последних к постоянному самосовершенствованию, также являются важными особенностями человеческих ресурсов, обусловливающими повышенное внимание к эффективности их использования.

Существенным обстоятельством является то, что люди, чаще всего, приходят на предприятия осознано, с определенными целями и ожидают предоставления возможности в их достижении. Процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним, а удовлетворенность сотрудника этим взаимодействием является таким же необходимым условием его продолжения, как и удовлетворенность организации.

Завершает комплекс проблем, стоящих перед российскими предприятиями слабая способность руководства определять мотивы поведения работников, их наиболее значимые, на настоящий момент, потребности и проблемы, а также отсутствие должного внимания к ним, что приводит к обману ожиданий сотрудников и их неудовлетворенности. Этим во многом объясняются существующие трудности в преодолении сложившегося стереотипа главным образом пассивного поведения работников, связанного со скудностью мотивации и неразвитостью потребностей, удовлетворяемых в процессе трудовой деятельности, а также патерналистского сознания: всё от премии до квартиры – работник привык получать от организации и государства, а не зарабатывать. Это делает работника трудно управляемым, практически не поддающимся мотивационному воздействию. Иждивенческий подход к труду привел к изменениям его психологического восприятия: широко распространены консерватизм, сопротивление нововведениям, стремление иметь небольшой, но гарантированный заработок, при невысокой интенсивности труда.

Активную позицию при решении вышеизложенных проблем должны занимать государство и общественные организации. Применение ими мер рекомендательного, стимулирующего, и образовательного характера должно ускорить формирование у членов общества новой социальной позиции, основанной на понимании роли каждого субъекта рыночных отношений.

Список литературы:

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. Учебное пособие. 2006.

2. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 1993

3. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. М.,1999

4. Ермаков В.В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М.,2003

5. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 1988

6. Под ред. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА -М, 2005.

7. Коул. Управление персоналом в современных организациях. Учебник. 2006.

8. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 2005

9. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 2003

10. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю., Управление персоналом, Издательство Смольного университета, 2000

11. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Учебник.– М.: ЗАО «Бизнес-школа» “Интел-Синтез”, 2007

12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.

13. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 2003

14. http://www.top-personal.ru. Опарина Н.Н., Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом 2009, №7

15. http://www.description-job.ru

Кадры диктуют все?

Практически все компании постоянно испытывают нехватку хороших менеджеров, специалистов и, в первую очередь, таких, которые могли быть лидерами, ставить задачи, брать ответственность, управлять командами.

Особенно остро эта проблема стоит перед растущими компаниями, которые начинают новые проекты, открывают новые направления деятельности и выходят на новые рынки.

Что же на самом деле имеется ввиду, когда говорят о дефиците хороших кадров? Люди на рынке есть, только они почему-то работают в других компаниях. Вопросы, которые компания в лице директора по персоналу должна себе задать:

· Как этих людей привлечь в свою компанию?

· Как удержать (как новых, так как старых - чтобы не надо было искать новых)

· Как повысить их эффективность, мотивацию и получить от их работы полную отдачу?

Опрос среди руководителей показал, что большинство считают наиболее эффективными средствами повышение зарплаты (33% опрошенных) и выполнение других требований работника, связанных с объемом, содержанием и другими условиями работы (30%). К чему приводит такой подход мы видим на рынке труда: фактически сотрудники диктуют свои условия и часто "смотрят по сторонам" в поисках лучших предложений. Говорить про эффективность и мотивацию уже не приходится.

Порочный круг

Зарплата и условия работы, конечно, важны, но не достаточны. Известный психологический факт состоит в том, что увеличение заработной платы перестает мотивировать работника уже через 2 — 5 месяцев. Также попытка привлекать, мотивировать и удерживать сотрудников, опираясь только на материальную составляющую, ведет к росту зарплат , разрыву ожиданий компании и сотрудника и, в итоге, к картине, которую можно уже часто наблюдать, когда хорошие менеджеры и специалисты каждый год переходят из компании в компанию, повышая себе зарплаты на 20 - 30%, а иногда и возвращаются в компании, где когда-то работали, но уже на новый уровень зарплаты.

Компании, осознавая, что повышение зарплат ведет их в порочный круг и не дает ожидаемой отдачи в производительности, начинают искать различные нематериальные формы мотивирования и удержания сотрудников. Не стану их здесь перечислять, оговорюсь только, что большинство из них требуют от компании материальных затрат и работают на том, что работодатель за относительно небольшие деньги предлагает людям нечто, чего они за те же деньги, выданные на руки, получить не могут.

Сами же сотрудники, мотивируемые только финансово, во-первых, как уже отмечалось, эту мотивацию довольно быстро теряют, а во-вторых, их цели имеют очень короткий временной горизонт - они стремятся повышать свою краткосрочную ценность на рынке и не имеют никакой долгосрочной стратегии. Часто меняя работу, они не ставят цели и часто не имеют возможности развивать такие навыки как лидерство, стратегия, управление людьми, участие в долгосрочных программах и доведение их до конца.

Win-Win?

Есть еще одна и, возможно, главная проблема в материальной мотивации - деньги и соц.пакет могут привлечь, могут удерживать, но не могут вызвать полной отдачи, сделать цели компании своими собственными

Если цели компании цели сотрудника не совпадают - то обе стороны в выигрыше одновременно не окажутся. В лучшем случае - выигрывает один, а чаще - никто. Именно противоречие целей и создает описанные проблемы.

Как же прийти к ситуации "win-win", когда выигрывают все?

Для этого надо обратиться к более широкой социальной модели "Человек в контексте работы", на которой основан мой курс для карьерных консультантов, коучей и HR специалистов. Эта модель основана на том, что человек работает не только за материальное вознаграждение. Через работу, творчество, участие в общей деятельности человек реализует свои творческие, созидательные, социальные потребности. Независимо от профессии и организации, человек склонен привносить в свою деятельность своё "Я", индивидуальность и стремиться таким образом выразить или реализовать свою уникальность через процесс работы, достигнутый результат, свою роль в коллективе. Реализация, вернее восприятие собственной реализации, происходит двумя путями:

· непосредственно через видимый результат, удовольствие от самой деятельности, сотрудничества и др.

· опосредованно, через признание окружающих, поощрения, повышение статуса

Кстати, специалисты и менеджеры, которые не испытывают серьезных материальных трудностей, свою регулярную зарплату рассматривают как нечто должное и само собой существующее, а повышение зарплаты и бонусы воспринимают не как улучшение своего материального положения, а как признание заслуг и поощрение, иногда и как достижение некоторой "справедливости".

Стремление к непосредственной самореализации, т.е к интересной деятельности, удовольствию от результата и от самой деятельности является очень сильным и важным фактором мотивации. Какая же работа даст человеку такую самореализацию? Здесь все индивидуально и в основе лежит использование наших сильных качеств, "талантов" как их называют в западной литературе. Когда человек в своей повседневной работе максимально использует свой таланты , то такая работа не кажется тяжелой и скучной, делается легко и приносит чувство удовлетворения. В иерархии потребностей А. Х. Маслоу — самореализация считается наивысшей потребностью человека. Современные теории личности также относят её к главным мотивирующим факторам. Причем в отличии от других, внешних факторов, эта мотивация является внутренней, идущей от собственного "Я", и она способна вызвать самоотдачу.

Тут мы подходим к тем целям, которые могут быть достижимы как для компании, так и для каждиго сотрудника, ведь организация и явлается той средой и социальной группой, которая может дать человеку возможность самореализации, достижения и признания. Если цели организации обычно четко сформулированы, то индивидуальные цели, ценности и таланты требуют определенной работы со стороны как самого сотрудника, так и компании. Необходима целая система, новая форма отношений, которая бы помогала содруднику находить и раскрывать свои сильные качества, формулировать свои ценности и ставить собственные цели в области достижений, развития, роста и самореализации внутри компании. А организации - находить место, роль и соединять цели сотрудника с целями компании, департамента, группы,а также создавать условия для их достижения. Это называется управлением карьерой в организации.

Понятие "карьера" здесь имеет более широкий смысл. Мы привыкли понимать карьеру и карьерный рост как повышение по служебной лестнице, здесь же мы говорим о карьере как о "цепи событий, которая составляет жизнь, последовательность профессиональных занятий и других жизненных ролей, которые вместе выражают приверженность человека действовать в соответствии с его обобщенной моделью саморазвития" (Википедия). В рамках организации, карьера охватывает рост знаний, навыков, ответственности, изменение или углубление специализации, роли и даже профессии. Управление карьерой - это управление траекторией движения человека в организации. Она может быть вертикальной (должностной рост), горизонтальной — перемещение между функциами, ролями и подразделениями, диагональной, центростремительной. Главным является то, что человек осознанно, опираясь на знание себя, представлние о собственном "Я", своей индивидуальности, ценностях, сильных и слабых качествах, интересах и стремлениях, ставит перед собой цели и планирует их достижение.

Роль организации

Задача организации - это создать работающую систему, т.е. определить функции, роли, ответственность и обяснить всем сотрудникам, почему это важно для них и компании, что будет происходить, как это работает.

Один из принципов состоит в том, что организация создает условия для диалога с каждым сотрудником, задает роли, формат, частоту общения и ожидаемый результат. В небольших организациях HR , консультант или коуч проводит индивидуальные встречи с сотрудниками, на которых, используя методики и инструменты карьерного планирования, помогает сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации. В крупных организациях это могут выполнять руководители подразделений или менеджеры, кому подчинены сотрудники. В этом случае они должны пройти обучение по специальной программе ,где они получат необходимые знания, методики и инструменты дла таких встреч. То, что они получат на программе в свою очередь является вкладом организации в их собственное развтие, ведь они получают навыки коучинга, обратной связи и техники повышения вовлеченности и эффективности сотрудников - незаменимые компетенции современного руководителя.

Другой принцип - организация, создавая условия дла развитиа и самореализации, не отвечает и не гарантирует результат . Сам сотрудник должен взять на себя ответственность за свою карьеру и планы развития. При этом его руководитель берется поддержать и помогать эму в этом. А развитие собственных сотрудников является частью обязанностей руководителя.

На регулярных (обычно раз в 6 месацев) встречах, HR или руководитель и сотрудник обсуждают прогресс в продвижении к его целям и выполнении плана, возникающие препатствия, новые возможности, а также могут вноситься корректировки в план.

Построение системы управления карьерой, дающей максимальный эффект как для организации, так и для сотрудников - это большая тема со многими аспектами, которую я включаю в свою программу для карьерных консультантов, коучей и HR специалистов, роль которых на современном рынке сильно меняется. И эта система охватывает все сферы управления персоналом - от найма и регулярных ассессментов до повышения и "интервью на выходе"

Результаты

Теперь о том, как эффективная система управления карьерой на предприятии помогает решить задачи, поставленные в начале статьи, а именно:

· Как привлечь в свою компанию лучших?

· Как сохранять персонал?

· Как сделать их эффективными, мотивированными и работающими с полной отдачей?

Во-первых, внимание компании к карьере сотрудников, а главное - наличие такой системы в организации, работают на позитивный HR-бренд, формируют корпоративную культуру, которая привлекают людей активных, ориентированных на долгосрочные планы, рост и достижения. Интервью при приеме на работу должно как включать вопросы, связанные с подходом человека к своей карьере, так и рассказ о том, что компания может предложить в этой области и диалог с кандидатом на тему, что для него представляет реальную ценность, если он начнет работать в данной компании.

Возможности роста и учет сильных качеств, ценностей и интересов сотрудников в повседневной работе дает им возможности самореализации и развития. Среднесрочное и долгосрочное планирование, наличие планов развития и роста ориентируют сотрудников на перспективу и достижения внутри компании, поддержка планов сотрудника со стороны руководителя, прямые обсуждения с руководителем своих целей и планов создает поддерживающую атмосферу, доверие. Открытая прозрачная система, критериев и процедур назначений, повышения снимают напряжение и подозрительность.

Повышение эффективности персонала, как мы уже говорили, идет от внутренней мотивации, индивидуальные цели сотрудников встроены и согласуются с задачами организации, что направляет энергию и творчество в нужное для компании направление.

С чего начать

Любая организация независимо от размера и сферы деятельности может получить все эти преимущества от системы управления карьерой. Все, что не хватает большинству организаций - это знаний и карьерных специалистов, которые могли бы такую сустему разработать и внедрить. Такие специалисты начинают появляться и потребность в них высока.

Если вы заинтересованы приобрести знания и практические навыки, чтобы стать таким специалистом для своей организации или предлагать свой услуги как независимый эксперт - приглашаю вас на презентацию Сертификационной программа подготовки карьерных специалистов. Это может стать вашей новой карьерой.

Приходите на презентацию программы по подготовке карьерных специалистов, место проведения и регистрация на сайте Ассоциации Карьерных Профессионалов, http://www.acprussia.ru/career-coach