Особенности управления карьерой в организации

Управление карьерой в организации - это вид деятельности руководителей и службы управления персоналом по целенаправленному развитию способностей каждого работника, накоплению им профессионального опыта и рациональному использованию его потенциала как в его собственных интересах, так и в интересах организации.

К основным видам деятельности службы управления персоналом по управлению карьерой работника можно отнести:

— оценка (аттестация) перспективных работников и зачисление их в резерв кадров для выдвижения на ру­ководящие должности,;

— повышение квалификации (переподготовка, стажи­ровка) в системе непрерывного обучения кадрового резерва;

— ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора,

— назначение на более высокую должность (по резуль­татам подготовки в резерве либо по решению кон­курсной, аттестационной комиссии, либо по реше­нию руководства предприятия);

Управление карьерой преследует главную цель: — обеспечить удовлетворение внутрифирменных по­требностей в работниках (специалистах и менеджерах), получивших профессиональное развитие и опыт работы в данной организации.

Выполнение данной цели предусматривает решение ряда задач:

— достижения взаимосвязи целей организации и от­дельного сотрудника;

— обеспечения направленности планирования карье­ры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

— обеспечения открытости процесса управления карьерой;

— устранения «карьерных тупиков», в которых прак­тически нет возможностей для развития работника;

— формирование наглядных и воспринимаемых кри­териев служебного роста;

— изучения карьерного потенциала сотрудников;

— обеспечения обоснованной оценки карьерного по­тенциала работников с целью предотвращения не­ реалистических ожиданий;

— определение путей служебного роста, использова­ние которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

При успешной реализации вышеперечисленных задач по управлению карьерой организация и работник получают определенные выгоды. Для сотрудника это означает:

— более высокую степень удовлетворенности от ра­боты в организации, предоставляющей ему возмож­ности профессионального роста и повышения уров­ня жизни;

— более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие ас­пекты собственной жизни;

— возможность целенаправленной подготовки к буду­щей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда

Организация получает

— мотивированных и лояльных сотрудников, связы­вающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производи­тельность труда, снижает текучесть рабочей силы;

— возможность планировать профессиональное раз­витие работников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения по­требностей в профессиональном обучении;

Управление карьерой – это двусторонний процесс, с одной стороны, это деятельность организации в составе кадровой службы, а с другой стороны, это непосредственные действия самого работника по формированию личного плана карьеры.

Работнику необходимо знать не только свои перспекти­вы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Общей целью планирования карье­ры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, име­ющимися в организации.

Карьера — это мотивация к достижению успеха, зна­ние самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и рабо­тоспособность, уверенность в себе и объективность и т.д., т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающий­ся социальным признанием и являющийся результатом про­движения по служебной лестнице.

Карьера почти полностью зависит от желания ее разви­вать, а организация должна содействовать этому процессу.

Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карь­ера должна быть управляемым процессом, а значит, плано­вым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия.

Планирование служебной карьеры

Планирование карьеры — это разработка наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Оно выступает альтернативой стихийным перемещениям работ­ника.

Основой для планирования служебной карьеры работ­ника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предпри­ятия, производственного стажа, возраста и здоровья.

Планирование карьеры состоит из определения целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необхо­димо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требу­емой квалификации, — курсов по профессиональному обу­чению, изучение иностранного языка и т. д. Развитием карь­еры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

План действий точно определяет, что следует сделать для ликвидации разрыва между тем, что требуется, и тем, чего не хватает, как получить то, что необходимо, когда и сколько времени потребуется и как узнать, насколько ус­пешно выполнено конкретное задание. Несомненно, реали­зация плана действий и есть развитие (или провал) карьеры. Однако, так как никто не может предугадать будущее, пла­нирование карьеры должно предполагать варианты.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в системе непре­рывного обучения, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с дру­гой стороны).

В на­стоящее время наиболее распространены четыре модели служебной карьеры «трамплин», «лестница», «змея» и «пе­репутье»

1. Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов, жизненный путь которых состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом их потенциала, знаний, опыта и квалификации. На определенном этапе менеджер занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет.

Главный недостаток модели служебной карьеры «трамплин» в том то практически не используется опыт руководителя после его увольнения с должности директора предприятия

2. Модель «лестница». С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис.3). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника. Эта модель карьеры наиболее оптимальна с точки зрения использования трудовой потенциала руководителя и рекомендуется как основная

3. Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека

4. Модель карьеры «змея» предусматривает работу в самых различных должностях, что позволяет руководителю приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятельности

В соответствии с моделью развития карьеры определяется план карьерного роста работника, который включает:

1) долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и следующий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача)

2) наиболее важные потребности в усовершенствовании знаний и опыта для достижения следующего этапа профессионального роста

3) задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной модели (обучение, повышение квалификации, участие в проектах и пр.)

4) обязательства фирмы по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающе­му его профессиональный рост (обучение на фирме, оплата обучения за пределами фирмы, смена профес­сии, ротация и пр.).

План роста подписывается руково­дителем и подчиненным, его реализация рассматривает­ся ими в течение года несколько раз.

В заключении занятия хотелось бы обратить ваше внимание на следующие правила успешной карьеры:

ü не теряй времени на работы с безынициативным, неперспективным на­чальником, сделайся нужным инициативному, оперативному руководителю;

ü расширяй свои знания, приобретай новые на­выки;

ü готовь себя занять более высокооплачиваемое место, которое становится или скоро станет вакантным;

ü познай и оцени др. людей, важных для твоей карьеры (родителей, чле­нов своей семьи, друзей);

ü составляй план на сутки и на всю неделю, в котором оставляй место для любимых занятий;

ü помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти измене­ния — важное для карьеры качество;

ü твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и инте­ресами организации;

ü никогда не живи прошлым (прошлое от­ражается в памяти не таким, каким оно было на самом деле; прошлое не вернешь);

ü не допускай, чтобы твоя карьера разви­валась значительно быстрей, чем у др.;

ü увольняйся, как только убедишься, что это необходимо;

ü думай об организации, как о рынке труда;

ü не пренебрегай помощью организации в трудо­устройстве, но надейся в поиске новой работы прежде всего на себя.

Итак, усвоив основные понятия по управлению карьерой персонала, вы должны подумать над следующими вопросами

1. Значение профессионально-должностного продвижения работников в современной организации

2. Отличие прежних и современных условий формирования карьеры

3. Необходимость процесса управления карьерой персонала

4.Основные этапы по формированию и реализации личного карьерного плана

Тема 7. Подбор персонала и

7.1. Привлечение кандидатов на работу в организацию

Прием (найм) персонала — это ряд действий, предпри­нимаемых организацией для привлечения кандидатов, обла­дающих качествами, необходимыми организации для дости­жения своих стратегических целей (см. рис. 21.7).

Найм персонала как функция системы управления персоналом заключается в своевременном удовлетворении количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в персонале.

Найм персонала включает подбор и отбор кадров

Подбор кадров - совокупность поэтапных мероприя­тий, направленных на изучение и оценку кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей по определенной должности.

Процесс подбора включает:

— план потребности в персонале;

— разработка комплекса требований к кандидату на должность

— сбор данных о возможных кандидатах;

— поиск (привлечение) внутри компании, вне компании.

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников самого предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией)

Внутренние источники — это люди, работающие в организа­ции. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появле­нии вакансий в аппарате управления принято вначале объяв­лять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результа­тов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со сторо­ны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллек­тиве, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно ис­пользовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Воз­можны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширени­ем (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повы­шением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повы­шением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в ко­нечном счете сопровождаются должностным ростом работни­ков организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в органи­зации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу тру­доустройства (из так называемого списка ожидания), так и специа­листы, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма лю­дей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифици­рованный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менедже­ры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ори­ентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хоро­шо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственному желанию или некомпетентности в течение огово­ренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой инфор­мации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кан­дидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые осо­бенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, от­сутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следую­щая таблица:*

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение ус­пешной работы. Для организации про­должается работа с сотрудниками, которые уже из­вестны, а также сокращают­ся финансовые затраты на подбор персонала	Возможен риск ослож­нений личных взаимоот­ношений между сотруд­никами, может возник­нуть "семейственность"
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы	Адаптация нового со­трудника, возможно ухуд­шение морально-психоло­гического климата среди давно работающих

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу:

— люди, случайно зашедшие в организацию в поисках
работы;

— объявления в газетах;

— вузы, профессионально-технические училища, колледжи, школы;

— службы по трудоустройству;

— частные агентства по найму;

— объявления по радио и ТВ;

— Интернет (его роль возрастает с каждым годом в
геометрической прогрессии).

В Интернете созданы специализированные сайты, по­священные поиску работы:

1. — бесплатные сайты — вакансии компаний-работодателей
и резюме кандидатов размещаются бесплатно. Такие
сайты наиболее посещаемы, а значит, и эффективны: www.job.ru www.joblist.ru www.rbc.ru www.job-today.ru www.job.rbc.ru www.zarplata.ru www.superjob.ru.www.jobcenter.ru www.jobs.ru www.itjob.ru www.cv.ru www.job.rambler.rii www.mainjob.ru

— платные сайты — как правило, организованы рекрутинговыми агентствами, имеющими собственную базу данных по кандидатам. Для работодателей возможность размещения вакансий — платная, для кандидатов -услуга бесплатна. Но при этом размещенные резюме проходят жесткий отбор, все низкопрофессиональные специалисты не заносятся в базу данных и на сайте не размещаются.

По мере развития рынка многие рекрутинговые компа­нии диверсифицируют свои услуги. Компании предлагают такие услуги, как психометрическое тестирование, резуль­таты которого могут быть добавлены в резюме кандидатов.