Процессы управления осуществлением проекта
Процессы управления проектами реализуются посредством прямой и обратной связей между субъектами и объектами управления. Процесс управления также имеет иерархическую структуру, в основании которой лежат отдельные задачи и процедуры управления проектами. Каждая из задач УП относится к определенной стадии процесса управления, функциональной подсистеме, временному разрезу, объекту и субъекту управления.
Процесс управления может быть структурирован по следующим основаниям:
□ Стадии процесса управления:
• инициация - организация и запуск проекта и его частей,
• планирование работ проекта,
• организация и контроль выполнения работ проекта,
• анализ и регулирование хода работ проекта.
• закрытие проекта и его частей.
□ Функции управления:
• управление предметной областью проекта,
• управление проектом по временным параметрам,
• управление стоимостью в проекте,
• управление качеством в проекте,
• управление рисками в проекте,
• управление персоналом в проекте,
• управление коммуникациями в проекте,
• управление контрактами в проекте,
• управление изменениями в проекте,
• прочие функции управления
ВВЕДЕНИЕ
□ Уровни управления, рассматриваемые с точки зрения временного разреза управления проектом, который, как правило, соотносится с соответствующими субъектами управления:
• стратегический уровень охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует организа
ционно-экономическому уровню проекта,
• годовой уровень управления рассматривает работы проекта, выполнение которых запланиро
вано в течение года,
• квартальный уровень управления рассматривает работы проекта, выполнение которых запла
нировано в течение квартала,
• оперативный уровень управления рассматривает работы проекта, выполнение которых соот
ветственно запланировано в течение месяца, декады, недели, суток, смены и т. д.
Каждая задача УП однозначно определяется компонентами всех уровней системной модели, логично взаимосвязанных "снизу вверх".
Системная модель управления проектом включает в качестве основного элемента свернутое дерево избыточного множества задач и процедур, которые теоретически могут осуществляться при управлении проектом.
Классификация потенциальных задач на основе системной модели управления проектом открывает области для развития соответствующих методов и средств УП.
Системная модель Управления проектами явилась базой для разработки и обоснования структуры НТК.
Структура НТК Российской Ассоциации Управления проектами
Структура НТК Российской Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ состоит из 43 элементов НТК, включающих 28 основных элементов ICB и 15 дополнительных элементов, охватывающих содержание 13 дополнительных элементов ICB, и 4 новых элемента национального уровня элементов.
Все элементы НТК сгруппированы в четыре раздела:
Раздел 1: Объекты управления
Раздел 2: Субъекты и инструментарий управления проектами Раздел 3: Процессы управления проектами
Раздел 4: История и тенденции развития управления проектами. Структура НТК - СОВНЕТ и соответствие ее элементов элементам ICB прилагается (табл. 3).
ВВЕДЕНИЕ
Таблица 3
Структура НТК-СОВНЕТ и соответствие ее элементов элементам ICB
Разделы НТК
Соответствующие разделы ICB
| Объекты управления | |
| 1. Проект (Project) | Projects and Project Management - Проекты и управление проектами (1) |
| 2. Программа (Program) | Management by Project - Проектно-ориентированное управление (3) |
| 3. Цели и стратегии проекта (Project Objectives and Strategies) | Project Objectives and Strategies - Цели и стратегии проекта(8) |
| 4. Критерии успехов и неудач проекта (Project Success and Failure Criteria) | Project Success and Failure Criteria - Критерии успехов и неудач проекта(9) |
| 5. Структуры проекта (Project Structures) | Project Structures - Структуры проекта (12) |
| 6. Фазы и жизненный цикл проекта (Project Phases and Life Cycle) | Project Phases and Life Cycle - Фазы и жизненный цикл проекта (6), Marketing, Product Management -Маркетинг (38) |
| 7. Окружение проекта (Project Environment) | Project Context - Окружение и участники проекта (5) |
| Субъекты и инструментарий управления проектами | |
| 8. Участники проекта (Project Stakeholders) | Project Context - Окружение и участники проекта (5) |
| 9. Постоянная или родительская организация (Permanent or Parents Organisation) | Permanent Organization Постоянная/родительская организация (33) |
| 10. Команда проекта (Project Team) | Teamwork - Команда проекта (23) |
| 11. Управляющий проектом (Project Manager) | Teamwork - Команда проекта (23) |
| 12. Организационные структуры проекта (Project Organization) | Project Structures - Структуры проекта (12), Project Organisation - Организация проекта (22) |
| 13. Руководство и лидерство (Leadership) | Leadership - Руководство и лидерство (24) |
| 14. Решение проблем (Problem Solving) | Problem Solving (Решение проблем) (31) |
| 15. Переговоры, деловые встречи (Negotiations, Meetings) | Negotiations, Meetings - Переговоры, деловые встречи (32) |
| 16. Информационные технологии в проекте (Information Technologies in Project) | Informatics in Project - Информатика в проекте (29) |
| 17. Стандарты и нормы (Standards and Regulations) | Standards and Regulations - Стандарты и нормы (30) |
| 18. Правовое обеспечение проекта (Legal Aspects) | Legal Aspects - Правовые аспекты (41) |
ВВЕДЕНИЕ
| Процессы управления проектами | |
| 19. Управление проектом (Project Management) | Projects and Project Management - Проекты и управление проектами (1) |
| 20. Проектно-ориентированное управление (Management by Projects) | Management by Projects - Проектно-ориентированное управление(3) |
| 21. Управление системами (System Managemant) | System Managemant -Управление системами (39) |
| 22. Применение управления проектами (Project Management Implementation) | Project Management Implementation - Применение управления проектами (2) |
| 23. Инициация (Project Start Up) | Project Start Up - Запуск проекта (10) |
| 24. Планирование проекта (Project Development) | Project Development and Appraisal - Разработка и оценка проекта (7) |
| 25. Выполнение проекта (Project Performance) | Project Performance - Оценка выполнения (19) |
| 26. Контроль проекта (Project Controlling) | Project Controlling - Контроль проекта (20) |
| 27. Закрытие проекта (Project Close Out) | Project Close Out - Закрытие проекта (11) |
| 28. Управление предметной областью проекта (Project Scope Management) | Content, Scope - Содержание, предметная область (13), Configurations and Changes - Конфигурация и изменения (17) |
| 29. Управление проектом по временным параметрам (Project Time Management) | Time Schedules - Календарное планирование (14) Resources - Ресурсы (15) |
| 30. Управление стоимостью и финансами проекта (Project Cost Management) | Project Cost and Finance - Стоимость и финансирование проекта (16), Finance and Accounting -Финансы и бухучет (42) |
| 31. Управление качеством в проекте (Project Quality Management) | Project Quality - Качество в проекте (28) Standards and Regulations — Стандарты и нормы (30) |
| 32. Управление риском в проекте (Project Risk Management) | (18) Project Risb (Риски в проекте) |
| 33. Управление персоналом в проекте (Project Human Resource Management) | Teamwork - Команда проекта (23), Personal development - Управление персоналом (35), Organizational Learning - Организационное обучение (36), Conflicts and Crises - Конфликты и кризисы (26) |
| 34. Управление коммуникациями в проекте (Project Communications Management) | Communications - Коммуникации (25) Information, Documentation, Reporting - Информация, документация, отчетность (21) |
| 35. Управление поставками и контрактами в проекте (Project Contracts Management) | Procurement, Contracts - Поставки и контракты (27) |
| 36. Управление изменениями в проекте (Project Change Management) | Management of Change (Управление изменениями) (37) Configurations and Changes -Конфигурация и изменения (17) |
| Ъ1. Управление безопасностью в проекте (Project Safety Management) | Safety, Health and Environment - Безопасность, здоровье, экология (40) |
| 38. Управление конфликтами в проекте (Project Conflict Management) | Conflicts and Crises - Конфликты и кризисы (26) |
| 39. Системный подход и интеграция в управлении проектом (System Approach and Integration in Project Management) | System Approach and Integration - Системный подход и интеграция (4) |
ВВЕДЕНИЕ
| История и тенденции развития управления проектами | |
| Управление проектами за рубежом (Project Management around the World) | |
| Управление проектами в России (Project Management in Russia) | |
| Управления проектами в переходной экономике (Project Management in Transition Economy) | |
| Будущее управления проектами (Project Management in Future) |
ГЛАВА 1 ЗНАНИЯ И ОПЫТ
ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
1. Проект
Ключевое определение
Проект(Project) - Целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги.
Свод знаний
Проектпредставляет собой мероприятие, для которого людские, материальные и финансовые ресурсы организуются каждый раз новым способом для выполнения работ проекта. При этом время и затраты на выполнение проекта строго ограничены, а сам он имеет стандартный жизненный цикл (6).
Проектпредставляет собой комплекс взаимосвязанных работ, обеспечивающих достижение конкретным лицом или организацией заданных целей проекта(3) в рамках составленного расписания и выделенного бюджета, а также соблюдение прочих условий и ограничений.
Другими характеристиками проекта(project attributes) являются новизна, комплексность, юридические условия его выполнения, необходимость выполнения работ в смежных областях деятельности.
В самом широком понимании - Проект, это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией [49].
Многообразие осуществляемых проектов чрезвычайно велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения, конфигурации предметной области(29), масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т. п.
Для удобства анализа и синтеза проектов, а также систем управления проектами множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям:
Класс проекта- по составу и структуре проекта и его предметной области проекты подразделяются на монопроекты, мулыпипроекты, мегапроекты.
Тип проекта- по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют: технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты.
Вид проекта- по характеру предметной области проекты подразделяются на инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные.
ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ
Масштаб проекта- по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на: мелкие проекты, средние проекты, крупные проекты, очень крупные проекты.
Длительность проекта- по продолжительности периода осуществления проекта они подразделяются на: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
Сложность проекта- по степени сложности: простые, сложные, очень сложные.
Основная литература
Воропаев В.И., Гальперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами / Под редакцией Разу М.Л.. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 1999. - С. 392.
Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Алане, 1995. - с. 225.
Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. - СПб.: ДваТрИ, 1996. - С. 610.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие/ Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро - М.: Высшая школа, 2001 - 875 с.
Путеводитель в мир управления проектами / Пер. с англ. - Екатеринбург: УГТУ, 1998. - С. 192. Adams J.R., Principles of Project Management. - Sylva, NC: PMI, 1996. - P.285.
ICB - IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p.l 12.
Dinsmore P.C., The AMA Handbook of Project Management. - New York, NY: AMACOM, 1993. -p.490.
Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. - Maidehead: Me Graw-Hill, 1993. -p.540.
Wideman R.M., A Framework for Project and Program Management Integration. - Drexel Hill, PA: PMI, 1991.-p.104.
Дополнительная литература
Иванов В.В. Проекты и ресурсы. - М.: ЗелО, 1997. - с.284.
Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа: Учебно-справочное пособие. - М.: БЕК, 1996.
Archibald R.D., Managing High-Technology Programs and Projects. 2th ed. - New York, NY: John Wiley & Sons, 1992.
Duncan W.R., A Guide to the Project Management Body of Knowledge. - Sylva, NC: PMI. -p. 176. Morris P.W.G., The Management of Projects. - London: Thomas Telford, 1994. - p.358. Projektmanagement- Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI,V2, p.l 130.
ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ
Программа
Ключевое определение
Программа(Program) - Группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.
Свод знаний
Программа, так же как и проект(1), является объектом управления. Однако в отличие от отдельного проекта программа требует специальных методов координации и мультипроектного управления(20), обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения.
Программа может быть представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией, организацией и др.
Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль).
Программы могут носить макроэкономический характер и затрагивать интересы значительной части населения. Это требует тщательной подготовки программ и специальных методов координации и управления при их осуществлении.
По своему содержанию программы могут быть: экономическими, социальными, организационными, техническими или смешанными.
В рамках программ рассматриваются мегапроектыи мультипроекты.
Мегапроекты- это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), региональном, муниципальном и т. д.
Мультипроекты- это комплексные программы или проекты, осуществляемые в рамках крупных организаций, компаний и фирм. Такие программы связаны с определением концепций и направлений стратегического развития организаций и предприятий и превращением их в прибыльные, конкурентоспособные фирмы.
Мультипроекты включают как изменения, касающиеся трансформации существующих или создания новых организаций и фирм, так и изменений, связанных с созданием системы внутрифирменного управления при выполнении множества проектов в рамках производственной программы фирмы.
Многопроектное управление(20) координирует все множество проектов, выполняемых в организации. Разделение проекта на множество подпроектов является частью типового подхода к управлению проектами.
ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ
Управление программой(Program control) требует использования дополнительных средств и создания специальных структурных подразделений, таких как:
• руководящий комитет (steering committee);
• центральный координатор проектов (centralproject controller);
• бюро проектов, директор проектов (project office, projects director);
• группа руководителей проектов (project manager circle);
• прочие.
Основная литература
Воропаев В.И., Гальперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами / Под редакцией Разу М.Л.. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 1999. -С.392.
Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. - СПб.: ДваТрИ, 1996. - С.610.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Справочное пособие/ Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2001. - 875 с.
Body of Knowledge. Fourth Edition - UK: АРМ Association for Project Managers. - Edited by Miles Dixon - Cambridge Publishing Management, England, 2000. - p.64.
Cleland D.I., King W.R., Systems Analysis and Project Management. 3nd ed. - New York, NY: McGraw-Hill Publishing Company Inc., 1983. - p.490.
ICB - 1PMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p.l 12.
Reiss G., Programme Management Demystified. - Routledge Inc., 1996.
Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives - Maidehead: Me Graw-Hill Publishing Company Inc., 1993. - p.540.
Wideman R.M., A Framework for Project and Program Management Integration. - Drexel Hill, PA: PMI, 1991.-p. 104.
Дополнительная литература
Поспелов Г.С, Ириков В.А. Программно-целевое планирование и управление. - М.: Советское радио, 1976.
Archibald R.D., Managing High-Technology Programs and Projects. 2th ed. - New York, NY: John Wiley & Sons, 1992.
Burns J., Effective Management of Programs. - Homewood, Illinois: Irwin- Dorsey, 1970.
Cleland D.I., King W.R, Management: A Systems Approach. - New York, NY: Me Graw-Hill, 1972.
Dobson M., The Juggler's Guide to Managing Multiple Projects. - Upper Darby, PA: PMI Headquarters, 1999.
Ireland L.R., Quality Management for Project & Programs. - Drexel Hill, PA: PMI, 1991.
Johnson R.A., Kast F.E., Rosenzweig J.S., The Theory and Management of Systems. - New York, NY: Me Graw-Hill, 1973.
Keen J., Managing Systems Development. - Chichester: John Wiley & Sons Ltd., 1981.
Loftus 3, Project Management of multiple projects and contracts. - London: Thomas Telford, 1999.
ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ
Maciariello J.A., Program Management Control Systems. - New York, NY: John Wiley & Sons, 1978.
Paul S., Managing Development Programs: the Lessons of Success. - Boulder, Colorado: Westview Press, 1982.
Paul S., Strategic Management of Development Programs. - Geneva: International Labour Office, 1983.
Perry R.L., Smith G.K., Harman A.J., Henrichsen S., System Acquisition Strategies. - "Rand Corporation", K-733-PR/ARPA, Santa Monica, California, June, 1971.
Sayles L.R., Chandler M.K., Managing Large Systems. Organizations for the Future. - New York, NY: Harper & Row, 1971.
Thamhein H.J., Engineering Program Management. -New York, NY: John Wiley & Sons, 1984.
ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ
3. Цели и стратегия проекта
Ключевое определение
Цели проекта(Project Objectives) - желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения.
Стратегия проекта(Project Strategy) определяет направления и основные принципы осуществления проекта; характеризуется набором качественных и количественных показателей, по которым оценивается выполнение проекта.
Свод знаний
При определении цели проекта нельзя ограничиться только заданием абстрактно желаемого результата Необходимо найти ответы на следующие вопросы:
• Как в точности должен выглядеть результат проекта (качественные и количественные
характеристики результата проекта)?
• Какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и
ограничения) ?
Цели проекта(Project objectives) описывают весь спектр основных вопросов, связанных с проектом, например, технические, финансовые и организационные аспекты, вопросы, связанные с качеством, безопасностью, человеческими ресурсами, поставками, информационными системами и технологиями. Они состоят из трех основных показателей: результаты (продукция и услуги требуемого качества), время (длительность и конкретные даты) и издержки (человеко-часы и затраты).
Определение проекта(Project definition) описывает стоящие перед ним задачи и основные условия его выполнения.
Цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Нахождение цели проекта равнозначно определению проекта и составляет важный этап в разработке концепции проекта. После нахождения цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов ее достижения.
Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены: они должны иметь ясный смысл, результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы. При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов.
В ходе реализации проекта под воздействием изменений в окружении проекта или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов цели проекта могут претерпевать изменения. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный процесс, в котором анализируются сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуществляются корректировки целей.
Стратегия проекта(Progect Strategy) описывает результаты и процессы, которые должны быть выполнены для достижения всей совокупности стоящих перед проектом целей.
Стратегия проекта должна вырабатываться еще на концептуальной стадии его осуществления, быть комплексной и охватывать все основные аспекты выполнения проекта. По мере разработки проекта стратегия должна соответствующим образом обновляться и пересматриваться.
ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ
Управление проектами содержит набор практических методов по определению и оценке стратегии и целей проекта.
Основная литература
Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 1997.
Воропаев В.И., Гальперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами / Под редакцией Разу М.Л.. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 1999. - С.392.
Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Алане, 1995. - С.225.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Справочное пособие/ Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2001. - С.875.
Попов С.А., Стратегическое управление. Модуль 4. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 1999.
ICB - IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker 0. - Bremen: Eigenverlag, 1999. -p. 112.
Cleland D.I., Project Management: Strategic Design and Implementation. - New York, NY: McGraw Hill Publishing Company Inc., 1999. - p.560.
Dinsmore P.C., The AMA Handbook of Project Management. - New York, NY: AMACOM, 1993. -p.490.
Kerzner H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 6th ed. -New York, NY: John Wiley & Sons, 1997. - p. 1200.
Projektmanagement - Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, p. 1130.
Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. - Maidehead: Me Graw-Hill Publishing Company Inc., 1993. - p.540.
Дополнительная литература
Силов В.Б. Принятие стратегических решений в нечеткой обстановке в макроэкономике, поли гике, социологии, менеджменте, экологии, медицине. - М.: ИНПРО-РЕС, 1995.
Achieving Strategic Objectives. - Maidehead: McGraw - Hill, 1993. - p.540.
Archibald R.D., Managing High-Technology Programs and Projects. 2nd ed. - New York, NY: John Wiley & Sons Ltd., 1992.
Baum W.C., Tolbert S.M., Investing in Development. - Oxford: Oxford University Press, 1985.
Body of Knowledge. Fourth Edition - UK: АРМ Association for Project Managers. - Edited by Miles Dixon - Cambridge Publishing Management, England, 2000. -p.64.
Cleland D.I., King W.R., Project Management Handbook. 2nd ed. - New York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1988.
Cleland D.I., King W.R., Systems Analysis and Project Management. 3rd ed. - New York, NY: Me Graw-Hill Publishing Company Inc., 1983. - p.490.
Horwitch M., The Convergence Factor for Successful Largescale Programs: The American Synfields experience and a case in point. Chapter 3. In "Matrix Management Systems Handbook". Cleiand D.I.(ed.). - New York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1984.
Morris P., Managing Induced Rural Development. - Bloomington, Indiana: IDI, 1981
ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ
Paul S., Managing Development Programs: the Lessons of Success. - Boulder, Colorado: Westview Press, 1982.
Paul S., Strategic Management of Development Programes. - Geneva: International Labour Office, 1983.
Slevin D.P., Pinto J.K., Balancing Strategy and Tactics in Project Implementation. - "Sloan Management Review", Vol.33, Fall, 1987. - pp.33-41.
ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ
4. Критерии успеха и неудачи проекта
Ключевое определение
Критерии успеха и неудачи проекта(Project Success and Failure Criteria) представляют собой совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности выполнения проекта.
Свод знаний
Главным требованием к критериям является их однозначное и ясное определение. Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха должны быть определены, оценены и проанализированы.
Можно выделить три основных типа критериев:
• традиционный для управления проектами критерий: "в срок, в рамках выделенного
бюджета, в соответствии с требованиями к качеству и к результатам проекта";
• специфические критерии ведущей в проекте организации, например, заказчика или
пользователя;
• выгоды для участников проекта.
Критерии успеха и критерии неудачи взаимосвязаны между собой, однако, обладают потенциальной независимостью. Кроме того, с течением времени они могут изменяться, в частности по мере изменения ситуации на рынке. Однако факт не достижения поставленных на этапе планирования целей проекта не всегда означает неудачу в выполнении проекта.
Примерами критериев успешного выполнения проекта(Project Success Criteria) могут быть следующие:
• обеспечение требуемой функциональности;
• выполнение требований клиента;
• выгода для подрядчика;
• удовлетворение потребностей всех участников проекта;
• достижение предварительно поставленных целей.
Примерами критериев неудачного выполнения проекта(Project Failure Criteria) могут быть следующие:
• превышение лимита затрат или времени;
• несоответствие требуемому качеству;
• незнание или игнорирование требований или претензий.
Кроме того, критичными для успеха проекта признаются также следующие неявные факторы(Soft factors):
• квалификация персонала проекта;
• общественное поведение в конфликтах;
• мотивация работы;
• стиль менеджмента.
ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ
Основная литература
Воропаев В.И., Гальперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами / Под редакцией Разу М.Л.. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 1999. -С. 392.
Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Алане, 1995. - С. 225.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Справочное пособие/ Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. -М.: Высшая школа, 2001. - С. 875.
Archibald R.D., Managing High-Technology Programs and Projects. 2nd ed. - New York, NY: John Wiley & Sons Ltd., 1992.
Cleland D.I., King W.R., Project Management Handbook. 2nd ed. - New York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1988.
ICB - ГРМА Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p. 112.
Pinto J., Kharbanda O., Successful Project Managers. - New York, NY: John Wiley & Sons, 1995.
Projektmanagement - Fachmarm. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, p.l 130.
Frame J.D., Managing projects in organizations. - San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1995. - p.272.
Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management, 2-nd Edition - Maidehead: Me Graw-Hill, 1999.
Verma V., Organizing Projects for Success. The Human Aspects of Project Management. -Pennsylvania, PA: PMI, 1995. - V.I, p.201.
Дополнительная литература
Ashley D.B., Determinants of Construction Project Success. - Project Management Journal XVIII (2) 6/87.-pp.69-77.
Baker N.G., Green S.G., Bean A.S., Why R&D Projects succeed or fail. - "Research Management", November-December, 1986. -pp.29-34.
Belanger Т., Successful Project Management (Self-Study Course). - American Management Association, 1995.
Body of Knowledge. Fourth Edition - UK: АРМ Association for Project Managers. - Edited by Miles Dixon - Cambridge Publishing Management, England, 2000. - p.64.
Chicken J., Managing Risks and Decisions in Major Projects. - Chapman & Hall, 1994.
Cleland D.I., Prudent and Reasonable Project Management. - Project Management Journal Vol.XVI(4), December, 1985. -pp.9-17.
Cleland D.I., Project Management: Strategic Design and Implementation. - New York, NY: McGraw Hill, 1999.-p.560.
Cooper R.G., Kleinschmidt E.J., What Makes a New Product a Winner Success Factors at the Project Level. - R&D Management. - Vol 17(3), 1987. - pp. 175-189.
DeLucia A., DeLucia J., Recipes for Project Success. - Upper Darby, PA: Project Management Institute Headquarters, 1999.
Gido J., Clements J., Successful Project Management. - South-Western College Publishing/FTP, 1999.
Ibbs C, Kwak Y., The Benefits of Project Management. Financial and Organizational Rewards to Corporations. - Upper Darby, PA: PMI, 1997.
Kerzner H., In Search of Excellence in Project Management. - New York, NY: John Wiley & Sons, Inc., 1998.
Pinto J., Slevin D., Critical Success Factors Across the Project Life-Cycle. - "Project Management Journal", Vol.XIX (3), June, 1988. - pp.67-75.
ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ
Структуры проекта
Ключевое определение
Структуры проекта(Project Structures) - иерархические декомпозиции проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта.
Свод знаний
Понимание проекта как структурированного, информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом.
Построение структурных моделей проекта осуществляется по определенным принципам и методам [132, 133, 135].
Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру работ проекта, используя методы декомпозиции.
Структурная декомпозиция работ проекта(Work Breakdown Structure - WBS) является графическим представлением проекта и представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов проекта различной степени детализации.
WBS является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Элементами WBS могут быть пакеты работtWorA: packages. Statement of Work -SOW), которые должны быть определены и описаны включая: содержание работ, цели работ, предполагаемые результаты, ответственные лица, даты начала, завершения и продолжительности работ, ресурсы, способы измерения и оценки степени выполнения работ.
При управлении проектом на протяжении его жизненного цикла(6) используются и другие структурные модели проекта, основой большинства которых является WBS.
Наиболее существенными из них являются:
• Дерево целей и результатов - первая по времени разработки структурная
модель декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно
построить в соответствии со структурой проекта.
• Структурная модель проекта по фазам .жизненного цикла.
• Структурная модель организации проекта(12), представляющая
иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры
проекта.
• Матрица распределения ответственности и распределения работ по
исполнителям, которая строится на основе структурных моделей работ проекта
и организации проекта.
• Сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых моделей проекта
с заданной степенью детализации работ, отвечающей требованиям различных
уровней управления и участников проекта, которая строится на основе WBS,
дерева целей, структуры организации проекта и матрицы ответственности.
• Дерево ресурсов - структурная декомпозиция требуемых для выполнения
проекта ресурсов.
ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ
• 
Дерево стоимости - структурная декомпозиция стоимостных показателей
проекта, которая строится на основе WBS, Дерева ресурсов и данных о
стоимости элементов проекта.
• Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта.
• Дерево распределения рисков проектов
На основе композиции различных структурных и информационных моделей можно построить и другие дополнительные композиционные структурные модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его участниками.
Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта и ведется документирование. Поэтому принятая структура, и только она, должна использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае должны быть внесены связанные с этим изменения во всей документации проекта.
Основная литература
Воропаев В.И., Гальперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами / Под редакцией Разу М.Л.. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 1999. -С.392.
Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Алане, 1995. - С.225.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Справочное пособие/ Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. -М.: Высшая школа, 2001 г. - С.875.
Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. - Maidehead: McGraw - Hill, 1993. - p.540.
Projektmanagement - Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, p.l 130.
Kerzner H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 6th ed. - New York, NY: John Wiley & Sons, 1997. - p. 1200.
Dinsmore P.C., The AMA Handbook of Project Management. - New York, NY: AMACOM, 1993 -p.490.
ICB - IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G., Knopfel H , Morris P., Motzel E., Pannenbacker О - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p.l 12.
Дополнительная литература
Воропаев В.И., Лебедь Б.Я., Орел Т.Я. и др. Методические указания по декомпозиции объектов строительства на проектно-технологические модули. - М.: ВНИИГиМ, 1988. - С.92.
Воропаев В.И., Котов Г.В., Лебедь Б.Я., Орел Т.Я. Методические рекомендации по использованию композиционных методов представления информации в системах управления строительством. -М.: ЦНИИЭУС, 1990. -С. 100.
Andersen E.S., Grude K.V., Haug Т., Turner J.R., Goal Directed Project Management. - London, 1987.
Cleland D.I., King W.R., Management: A Systems Approach. - New York, NY: McGraw Hill, 1972.
Cletand D.I., King W.R., Systems Analysis and Project Management. 2nd ed. - New York, NY: Me Graw-Hill, 1983.-p.490.
ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ
Kretz L., The Project Manager's Toolkit. - International Institute for Learning, Inc. (IIL), 1998.
Landford H., McCann T.M., Effective Planning & Control of Large Projects - Using Work Breakdown Structures. - "Long Range Planning", Vol.16, no.2. -p.p.38-55.
MIL-STD-881B US DoD Military Standard for WORK BREAKDOWN STRUCTURES for Defense Materiel Items, AFMC/FMA - Wright-Patterson Airforce Base, Ohio, USA, 25 March, 1993.
ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ
6. Фазы и жизненный цикл проекта
Ключевое определение
Фаза проекта{Project Phase) — набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.
Жизненный цикл проекта(Project Life Cycle) - полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.
Свод знаний
Жизненный циклпринято разбивать на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы.
Каждая из фаз ограничена по времени и включает в себя работы и показатели, характеризующие достижение поставленных в ней целей.
В зависимости от типа и вида проекта могут быть использованы различные структуры жизненных циклов проекта(Phase models) Наиболее общая структура жизненного цикла имеет следующую последовательность фаз проекта:
• концепция (начальная фаза);
разработка;
• реализация;
• завершение.
Начальная фаза(Consept Phase). Главным на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая предварительное обследование, определение проекта, сравнительную оценку альтернатив, представление предложений, их апробацию и экспертизу, утверждение концепции.