Оценки и развития потенциала управленцев

Ключевые понятия главы: метод кейсов, конкретные учебные ситуации, тестирование, прогностическая валидность, креативность управленца, «знаниевый» компонент компетенции, «опытный» компонент ком­петенции, трансформационное лидерство, кейс-тест, диагностическая функция кейс-теста, развивающая функция кейс-теста

Метод кейсов, или, как у нас пишут, конкретных учебных ситуаций, повсеместно завоевывает все большую популярность. Он использует­ся и при обучении менеджеров, и при их оценке, и при отборе кадров. Но, как показывает опыт, есть определенные трудности в распростра­нении этого, на первый взгляд, необычайно перспективного инструмен­та. Первая трудность связана с недостаточной операциональностью имеющихся в распоряжении кейсов. Пару лет назад Национальный Фонд подготовки управленческих кадров России выпустил объемный двух­томник кейсов «Российский менеджмент», базирующийся в основном на отечественном опыте. Казалось бы, бери и используй. Однако, не все так гладко. Анализ опубликованных кейсов показал, что в двухтомнике в основном представлены две крайности: это либо очень длинные, стра­ниц по 15¾20, изложения производственных ситуаций, изучение кото­рых требует не одного часа напряженной работы, либо короткие, на 1,5¾3 страницы учебные задачи для групповой работы, как правило, имеющие отдаленное сходство с реальностью. Кроме того, длинные кейсы имеют одно правильное решение. Соответственно, результат рабо­ты с длинным кейсом однозначен ¾ либо менеджер решает кейс правильно, либо ¾ нет, несмотря на несколько часов изучения. Нет промежуточного контроля и дифференцированной оценки сделанных логических шагов и проявленных умений. И поэтому трудно сказать, какова причина неверного решения.

В то же время психологи десятилетиями разрабатывали стандартные тесты для диагностики личностных черт и способностей, в которых достигли определенных успехов в объяснении причин неудачного результата испытуемого. Но практика показала, что прогностическая валидность тес­тов, т.е. уровень предсказания на основе теста успешной работы, невысока. И невысока из-за слабой связи тестового материала с практичес­кими профессиональными задачами. К тому же учить менеджеров успеш­ному исполнению своей деятельности с помощью тестов невозможно.

Недостатки обоих подходов к оценке и обучению в настоящее время успешно преодолеваются в отечественной практике. Нам известны успешные разработки Центра «Гуманитарные технологии» при факульте­те психологии МГУ (руководитель проф. А.Г. Шмелев), компании SHL (директор Ю.Ю. Шипков), группы разработчиков под руководством проф. Н.И. Конюхова.

В данной главе мы предлагаем свой подход к перспективной задаче интеграции преимуществ кейса и теста. В результате нашей экспериментальной разработки можно говорить о новом классе психолого-дидакти­ческих инструментов, о «Кейс-тестах». Кейс-тест ¾ это методика оценки и развития потенциала профессионала, сочетающая в себе преимущества и преодолевающая недостатки традиционных кейсов и тестов. Особенность нашего подхода состоит в том, чтобы, во-первых, предложить испытуемым решать кейс структурированно, т.е. сначала выдвинуть гипотезы, объясняю­щие, почему ситуация развивается так, а не иначе, затем описать методы проверки своих гипотез и только после этого предлагать способы управ­ленческого воздействия на ситуацию и ее участников. Соответственно, мы предлагаем отделить друг от друга проявления разных компетенции уп­равленца: его креативные возможности, его методическую оснащенность и его опыт управленческих воздействий. Не исключено, что при таком ме­тодическом приеме окажется, что сходные общие результаты в решении кейса опираются на разные конфигурации компетенции менеджера. Одни более креативны, чем опытны; другие ¾ совершенно не креативны, но бла­годаря большому жизненному опыту с легкостью решают сложные психо­логические проблемы; третьи успешно справляются с кейс-тестом за счет отличной методической подготовки. Такой результат оценки намного бо­лее дифференцирован и точен. Он уже сам по себе мог бы использоваться как основа для кадрового решения. Усовершенствованные таким обра­зом кейсы получили бы определенные преимущества даже по сравнению с популярным ныне методом Центра оценки. Мы обладали бы более объек­тивными основаниями для принятия кадровых решений, чем нынешние методики, основанные на экспертной оценке. Таким образом, кейс-тест будет отличаться от обычных кейсов, во-первых, большей применимостью к ним критериев валидности и надежности, а во-вторых, более глубокой дифференцируемостью осуществляемой оценки. В отличие от тестов кейст-тест будет обладать высоким сходством с той деятельностью, на оценку которой он направлен, и дополнительной развивающей функцией. На пос­ледней стоит остановиться подробнее. Довольно мало тестов, которые пре­тендовали бы на развивающий эффект. Однако, в кейс-тесте он предус­мотрен, поскольку в процессе выполнения менеджер знакомится с более прогрессивной техникой анализа ситуации и принятия решения, а после индивидуального выполнения и его оценки может идти групповое обсуж­дение и принятие взвешенного группового решения. Каждый участник впра­ве обсудить свои предложения, самостоятельно сравнить итоговое груп­повое решение со своим первоначальным, осознать недостатки своей точки зрения. Иначе говоря, в итоговом варианте кейс-тест разворачи­вается сначала как индивидуальная, а затем групповая методика. Оценка может раздельно осуществляться по каждой из стадий работы с кейс-тестом.

Поскольку первый вариант кейс-теста ориентирован на выявление креативности менеджеров как их важной черты, следует привлечь к рассмотрению некоторые модели креативности. В относительно новом исследовании, развивающем популярную концепцию транформационного лидерства (Burns, 1974; Tracey J.B.& Hinkin Т.Н., 1998; см. Главу 1) и базирующемся на факторном анализе, выявлено, что лидерство может быть оценено в пространстве трех факторов:

1. «Нетривиальность решений»;

2. «Забота» о последователях;

3.«Видение» будущего.

По крайней мере два из трех указанных факторов имеют непосредственное отношение к креативности. Именно поэтому нам представляет­ся чрезвычайно важным выделить эту составляющую из общего про­цесса принятия управленческого решения и разработать методику ее оценки, так сказать, в «чистом виде».