Причины сопротивления изменениям

Чтобы понять причины, по которым люди с определенными трудностями принимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза. В биологии под гомеостазом понимается «относительное динамическое посто­янство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных физио­логических функций организма». В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии ¾ в психологии, ге­нетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны. Какие-либо грядущие изменения, не очень ему знакомые, естественным образом приводят к их первоначальному оттор­жению, так как содержат в себе потенциальную угрозу гомеостазу.

Принципиальное решение данной проблемы может быть достигнуто посредством превращения самих изменений в необходимый компонент гомеостаза. Так, например, в течение XX в. сама по себе жизнь большин­ства людей стала намного более динамичной. И это ослабило сопротив­ление, поскольку становилось частью современного гомеостаза. Но если человек на длительное время попадает в более статичные условия, они могут восприниматься им как определенное нарушение привычного рав­новесия и тоже отторгаться. Таким образом, можно сделать вывод, что представление об изменении и равновесии относительно и оно базиру­ется на привычном для человека темпе изменений.

Сама проблема принятия изменений является данью нашему време­ни, для которого характерен нарастающий темп изменений. Вполне ло­гичной может быть и обратная проблема ¾ психологического принятия однообразных условий. Она может стать достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.

Сказанное выше позволяет выделить два аспекта управления изменениями ¾ тактический и стратегический. С тактической точки зрения управлять изменениями означает: провести их в адекватные сро­ки, достигнуть поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить адаптацию сотрудников к ним. Со стратегичес­кой точки зрения управлять изменениями означает включение посто­янных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали и привычными, и ожидаемыми для всего персонала организации, а вре­менное отсутствие новшеств вызывало бы у сотрудников тревогу. Толь­ко обеспечение стратегического управления изменениями может при­вести к значительному повышению конкурентоспособности компании. Если проинтегрировать многочисленные технологии управления, на­шедшие широкое применение за рубежом ¾ кружки качества, рота­цию кадров, перепроектирование работ, партиципативный менедж­мент, адаптивные и научающиеся организации, ¾ их результатом окажется повышение уровня адаптации персонала к смене техноло­гий и приоритетов в функционировании организации.

Однако даже самой изменчивой функциональной структуре, удачно реагирующей на изменения рынка, присущи недостатки. Самый существенный из них ¾ вынужденный временной интервал отставания внут­ренних изменений в ответ на изменения внешние. Даже месяц-другой отставания нередко ведет к потере компанией уже занятого места на рынке. Такая проблема получила название проблемы реактивности. Ина­че говоря, если только реагировать на изменения, принципиального успеха не добьешься. Есть два варианта решения данной проблемы. Пер­вый ¾ опережать изменения во внешней среде. Второй ¾ самим иници­ировать необходимые изменения на рынке. Так ведут себя живые сис­темы. Так можно достигнуть принципиального успеха и в конкурентной среде. Поэтому совсем не случайны интерес теоретиков менеджмента к достижениям биологических и гуманитарных наук и все более распространяющиеся в менеджменте органические модели.

Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как сово­купность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важнейшую охра­нительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время куль­тура препятствует введению изменений. В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры привлекла пристальное внимание многих исследователей. Одна из причин это­го, с нашей точки зрения, заключается в том, что влияние организа­ционной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повышенной динамичности условий существования организаций. Пока условия были более или менее стабильными или не изменялись заметно, культура находилась в «тени» и не привлекала внимания прикладных исследований менеджмента. Но с нарастанием измене­ний организационная культура начала отчетливо проявляться, и многие практики управления и исследователи стали понимать, что не изу­чив ее развитие и преобразование, не удастся что-либо существенно изменить в функционировании организации.

Одним из основных методов снижения уровня и распространеннос­ти сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации счи­тается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения ¾ при подготовке и принятии решений о них. Это достаточно распространенная процедура, известная еще со вре­мен второй мировой войны, когда К. Левину с помощью дискуссии, транслируемой по радио, удалось коренным образом изменить отношение населения США к ухудшению ассортимента продуктов на рынке. С того времени вовлечение сотрудников в процесс изменений стало одной из базовых процедур так называемого партиципативного менеджмента.

Этапы введения изменений

Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии (см. Burke, 1982). Организа­ция не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам, от индивидуальных до социальных и технологичес­ких. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократ­но подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.

Первая стадия ¾ «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются но­вые правила и планы преобразований.

Вторая стадия ¾ изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но со­трудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» про­цедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Изменения и лидерство

Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

В западном менеджменте после первых успехов подхода, основан­ного на делегировании ответственности за принятие решений и ассоции­руемого прежде всего с таким направлением, как Organization Development (OD), начали возникать неудачи. Это позволило опреде­лить границы применимости OD-подхода. Так, например, Линда Нэйдер (см. Buchanan & Yuczinski,1985)B процессе исследования пришла к вы­воду, что повышение меры участия рядовых сотрудников фирмы в при­нятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда.

Коллегиальные формы принятия решений не эффективны при ограничении времени. Для примера можно вспомнить бесконечные словопре­ния в Госдуме РФ, а тем более в прежнем Верховном Совете РФ. Но такое ограничение сплошь и рядом составляет одно из повседневных условий деятельности руководителя. Кроме того, инновации, как уже отмечалось, тормозятся в организациях с сильной организационной культурой.

Еще одно соображение касается распространенного теперь среди менеджеров взгляда, что каждая новая школа управления не снижает действенности предыдущей, а лишь концептуально оформляется, что уже давно используется в практике управления.

Одна из концепций эффективной реализации лидерства Врума, Яго и Еттона предполагает разнообразие его процедур и выбор наиболее адекватной процедуры в зависимости от нескольких факторов. Ее авторы обо­снованно считают, что руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбрать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.

Перечисленные факторы влияют на выбор процедуры по-разному. Чем выше уровень необходимой руководителю поддержки, тем больше следу­ет отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная информация, тем с большей уверенностью он может принимать единоличные решения, то есть осуществлять управление авторитарно.

Еще одно противоречие состоит в том, что руководителю необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, под­держка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя. Компетентный руководитель не нуждается в многочисленных совещаниях.

Перечисленные аргументы приводят к выводу, что соотношение коллегиальности и лидерства должно быть разным на тех или иных этапах введения изменения. Напомним простейшую последовательность этапов введения изменения:

А. Информационная подготовка.

Б. Принятие решения об изменении.

В. Исполнение.

Г. Контроль.

Этапы А и Б обычно соотносят с «размораживанием», этап В ¾ с изменением, а этап Г ¾ с «замораживанием». Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех стратегию и тактику. Как правило, та­кая процедура неоправданно затягивается.

Оперативность принимаемых решений может быть повышена, если вы­нести этап А (информационная подготовка) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указан­ном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым про­цессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения: повышаются уровень привлечения и заинтересован­ность персонала. Выбор варианта изменения (этап Б) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя.

Пример 1. Фирма «ИМ» в ситуации выбора

В фирме «ИМ», специализирующейся на разработке и продаже компьютеров и компьютерных технологий, возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Ее суть двойственна. Во-первых, исторически фирма занималась одновременно несколькими технологиями и работала на разных сегментах рынка. Во-вторых, структура управления фирмой оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях. Психологическая проблема руководителей заключалась в том, что они понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. «ИМ» потребовалась такая процедура принятия решения, при которой и участие менеджеров было бы налицо, и окончательное слово оставалось бы за двумя топ-менеджерами. Для реализации та­кой задачи они пригласили консультантов по управлению.

Работа консультантов после заключения временного контракта началась с про­ведения интервью с 8-ю ведущими менеджерами фирмы. В процессе интервью менеджеры заполняли специальные формы, в которых оценивали направления деятельности подразделений фирмы по нескольким параметрам: престижность направления; удовлетворение запросов клиентов; перспективность направления; имеющаяся потребность в новых классных специалистах; усилия, которые потребу­ются на реформирование направления. Оценка проводилась по десятибалльной шкале. Затем все оценки по параметру суммировались. Результаты суммирования оценок приведены в таблице 1. Шесть оцениваемых параметров были сгруппированы в две группы комплексных показателей, которые условно названы (S1) «Об­щая перспективность» и (S2) «Затраты усилий».