Теория потребностей Ф. Герцберга

Известные исследователи менеджмента Г. Кунц и С. О'Доннел писали: «Если подчиненный руководствуется только правилами и потребностями, установленными руководством, он может работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного ис­пользования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных» (цит. по: Попов, 1991).

Отталкиваясь от популярной концепции А. Маслоу, Герцберг провел серию исследований, выявивших различный характер влияния потреб­ностей на уровень удовлетворенности работой. Часть потребностей боль­ше влияла на неудовлетворенность, чем собственно на удовлетворен­ность. К этой группе можно отнести практически все Д-потребности по Маслоу. Если потребность из этого круга не удовлетворяется, человек ис­пытывает неудобство, в острых случаях ¾ страдает. Но даже полное удов­летворение Д-потребностей не ведет к отчетливому чувству психологичес­кого удовлетворения, удовольствия. В отношении таких потребностей вряд ли стоит говорить, обсуждая проблему самоактуализации. Герцберг на­звал их потребностями «здоровья».

Удовлетворение других же потребностей, чаще из круга Б-потребностей, ведет к отчетливому субъективному ощущению психологического удовлетворения, радости, ощущению личного достижения. Герцберг назвал их мотивирующими. Среди них: достижение, признание, ответствен­ность, продвижение, возможность роста, содержательность работы. При условии более или менее полной удовлетворенности потребностей «здо­ровья» основная работа руководителя по обеспечению продуктивно­сти труда подчиненных может базироваться на учете именно мотивиру­ющих потребностей. Однако то, что в теории подразделяется, на практике может быть проинтегрировано. Так, если сама по себе заработная пла­та, скорее, может быть отнесена к группе «здоровья», вполне допусти­мо ее включение в группу мотивирующих потребностей. Заработная плата может обсуждаться, ее размер ¾ колебаться в зависимости от значимых успехов отдельного сотрудника по сравнению с результата­ми его коллег. Иначе говоря, в приведенном примере заработная пла­та превращается в мерило конкретных успехов, достижений сотрудника и тем самым переходит в разряд мотивирующих потребностей.

Герцбергом была разработана система мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы. Эта система полу­чила название «система обогащения труда». Идеология «обогащения» труда направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнение ограниченного набора дол­жностных обязанностей. В такой ситуации человек выступает не в много­образии своих мотивов и целей, а как функционал, которому недоступны ценности и цели организации. Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог бы быть востребован полностью. Но, к сожалению, это возможно только в отдельных видах профессиональных деятельностей. Такие профессии чаще всего называются творческими, и человек может полностью использовать свой творческий потенциал, самостоятель­но планируя цели и достигая их. Тем не менее, в большинстве других про­фессий также возможно более или менее полное включение не только исполнительских, но познавательных возможностей человека.

Впервые ряд технологий «обогащения» труда были предложены Фредериком Герцбергом. Здесь мы приводим более полный список технологи и такого рода:

· партисипативный менеджмент ¾ технология, пользующаяся большой популярностью и содержащая ряд мероприятий по увеличению степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений;

· автономные рабочие группы ¾ бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большей ответственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности;

· расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнооб­разию выполняемых сотрудником действий;

· ротация ¾ перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели, технология, не столько расширяющая полномочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой ими деятельности;

· гибкий рабочий график ¾ свободный выбор времени начала и кон­ца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю, а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции, остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий);

· периодические профессиональные перемещения ¾ работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или специальностях;

· совмещение смежных профессий ¾ овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях, усиливает мотивацию сотрудника к расширению познавательной деятельности, профессиона­ла ¾ к самосовершенствованию;

· внутреннее совместительство ¾ работа одного человека на несколь­ких рабочих местах;

· компенсаторные методы ¾ усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах).