Как улучшить принятие решений

Чтобы улучшить принятие своих решений, думаю, нужно делать следующее.

Во-первых, собирать как можно более полную информацию, относящуюся к решаемой проблеме, то есть проводить исследование. Многие специалисты считают это важным. Например, профессор психологии Дайана Халперн пишет: «Почти любое решение можно улучшить, если провести исследование, снижающее уровень неопределенности. Например, если вы не уверены в безопасности ядерных электростанций, то можете провести день в библиотеке и познакомиться с материалами, освещающими плюсы и минусы ядерной энергетики. Тогда вы сможете принять обоснованное и сознательное решение по этому важнейшему вопросу» (Халперн, 2000, с. 371).

Во-вторых, рассматривать и внимательно анализировать все возможные альтернативы решения, «взвешивая» их. Думать (по возможности всесторонне) о последствиях, если вы выберете тот или иной вариант решения. При этом желательно учитывать, кого еще может затронуть ваше решение.

Третье, стараться избегать предрассудков и ошибочных суждений, не попадать под чужое влияние.

Четвертое, если необходимо, использовать различные вспомогательные средства, особые техники, помогающие в принятии решений. Это может быть подготовка и использование так называемого рабочего листа для выбора самого выгодного решения.

«Хотя существует несколько вариантов форм рабочего листа, все они в целом схожи. Они предписывают четкую и ясную постановку задачи; перечисление как можно большего количества возможных вариантов, способных привести к желаемой цели; высказывание соображений, которые могут повлиять на выбор решения; оценку относительной важности каждого высказанного соображения и чисто арифметическое вычисление самого решения. Конечный итог рабочего листа ¾ сумма баллов, набранных каждым возможным вариантом решения. Вариант, набравший наибольшее количество баллов, признается наилучшим» (Халперн, 2000, с. 374). Эта методика применялась в примере, рассмотренном выше, для описания теории ожидаемой полезности и теории многоатрибутной полезности. Иногда процесс решения полезно представить графически в виде древовидных диаграмм (особенно, если решение связано с вероятностями). Также эффективным инструментом являются специальные компьютерные программы для принятия решений.

Подводя промежуточный итог, хочу отметить, что принятие решений очень важно для человека. От того, какие решения он принимает, зависит его судьба, судьба близких ему людей. Поэтому относиться к принятию решений надо вдумчиво и ответственно.

Принятие решений в деловой сфере

Основные понятия и теория принятия

Решений в организации

К деловой сфере относятся такие понятия, как организация, организационное управление, принятие управленческих решений и другие. Следующие основные определения взяты в основном из работ профессиональных исследователей этой сферы.

В книге «Практическая психология» под редакцией профессор М.К. Тутушкиной дано определение организации: «...Организация ¾ группа людей, деятельность которых сознательно координируется достижения общей цели» (Практическая психология, 2000, с. 232).

«Цель. 1.Внутренне представленная мысленная цель или задача, поставленная индивидом и руководящая его поведением и направляющая его… (Ребер А., 2000, с. 458).

Как пишет Розанова (2000), на любой стадии управления организацией принимаются управленческие решения. Такие решения бывают двух видов: индивидуальные и коллективные. «При решении сложных комплексныx проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т.д.), обычно используются коллективные решения. При решении задач, связанных с технико-технологической стороной функционирования производ­ства достаточно бывает индивидуальных решений» (Розанова В.А., 2000. с. 128).

Согласно Кочетковой А.И., «Организационное решение ¾ выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои обязанности. Цель этого решения ¾ обеспечение движения организации к поставленным целям» (Кочеткова А.И., 1999, с. 101).

«Руководителю приходится перебирать множество вариантов потенциальных действий, чтобы найти правильное для данной организации, в данный момент и в данном месте» (Практическая психология, 2000, с. 239).

Здесь под организационным решением я понимаю: выбор руководителем на основе исходной информации того из потенциальных действий (альтернатив), которое обеспечит движение его организации к поставленным ею целям.

Под оптимальным решением я понимаю решение, которое дает максимальные возможности для достижения рассматриваемой цели (на основе определения оптимума в словаре (Ребер А., 2000)).

Также Розанова В.А. (2000) отмечает, что существуют запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив решения ограничено. Незапрограмированные решения обычно принимаются в неопределенных ситуациях (когда есть неопределенность выбора средств достижения целей).

Процесс принятия решения в организации ¾ составная часть всего хода управления. Любые решения, принимаемые в рамках организации, имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Считается, что каждое управленческое решение будет хуже оптимального. Согласно Герберту Сай­мону, оптимальное решение не принимается из-за отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому принимаемое руководителем решение будет приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.

Любая организация ¾ сложная структура, ее «следует рассматривать с позиций системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого решения для всех ее частей» (Розанова В.А., 2000, с. 136). Под системным подходомя понимаю рассмотрение организации как единого целого. Однако, Кочеткова А.И. предостерегает от излишнего восхваления системного подхода, превращения его в «модный инструмент». Она приво­дит пример использования этого подхода «в чистом виде» новым дирек­тором крупной больницы. Он создал более централизованную систему при­нятия решений на основе коллективно согласованных предложений, но ориентировался не на личности сотрудников, а на общую схему системного подхода. «Общая схема системного подхода нуждается вконкретном наполнении, чтобы быть орудием конструктивного решения сложных проблем. В качестве такого конкретного наполнения обычно выступают методы сравнения альтернатив» (Кочеткова А.И., 1999, с. 106).

Кроме того, решение управленческих задач ¾ психологический процесс, где в самом ходе решения переплетаются: логика, интуиция, социальные установки и личностные факторы, эмоции. По определению Розановой, «рациональное решение ¾ выбор, подкрепленный результатами объективного анализа» (Розанова, 2000, с. 145). Автор считает, что рациональное решение проходит следующие этапы:

«а) диагноз проблемы,

б) формулировка ограничений и критериев для принятия решений,

в) выявление альтернатив,

г) окончательный выбор альтернатив» (там же, с. 136).

Диагноз проблемы ¾ многоэтапная процедура с принятием промежуточных решений на основе необходимой относящейся к делу информации.

Ограничениями в данном случае являются обстоятельства, препятствующие принятию решения. Это могут быть: неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы, также ¾ сужение полномочий различных членов организации.

Чтобы слишком большое количество альтернатив не вызывало путаницу руководитель, как правило, просматривает лишь часть возможных альтернатив решения. Для определения вероятных последствий той или иной аль­тернативы используются определенные критерии (см. Розанова, 2000).

2. Модели принятия решений