Аутсорсинг функций по управлению персоналом.

Рынок аутсорсинга HR-функций в течение последних нескольких лет демонстрировал уверенный рост. Чаще всего на аутсорсинг отдавались отдельные функции, такие как аутплейсмент (помощь сотрудникам при увольнении и выходе на пенсию) или расчет заработной платы и страховых взносов. Но сегодня все больше работодателей стремятся сконцентрироваться на ключевых процессах бизнеса. Аутсорсинг рассматривается как один из жизненно важных аспектов работы организации – и до сих пор большинство компаний остаются довольны полученными результатами. Тем не менее, исследование, проведенное Deloitte Consulting, свидетельствует об обратной тенденции. Большинство руководителей, говорится в отчете, получили негативные результаты аутсорсинга HR-функций и в настоящее время стараются вернуться к прежней ситуации. Но, по мнению экспертов нью-йоркского агентства Towers Perrin, сегодня еще рано судить об истинной ценности аутсорсинга. В целом же, устойчивый рост рынка аутсорсинга будет наблюдаться еще в течение трех-четырех лет.

Старение рабочей силы.

Постепенное сокращение свободной рабочей силы ведет к ужесточению требований к работодателю со стороны персонала и смягчению иммиграционной политики.

Рост числа исков к работодателям.

Система трудового законодательства заставляет корпоративных юристов постоянно работать над тем, чтобы избежать судебных исков сотрудников к компаниям. Ричард Шо (Richard Shaw) советует работодателям быть чуткими по отношению к персоналу, поскольку избежать судебных исков могут лишь те компании, которые по-настоящему дорожат своими сотрудниками.

Контрольные вопросы

1.Каковы основные элементы кадрового обеспечения?

2. Что такое управление персоналом как целенаправленное и организованное социальное действие?

Анализ практической ситуации

Однажды профессор Бирмингемского университета Кевин Томпсон, будучи в Лондоне, остановился в отеле Chesterfield, который славился своими традициями и вышколенным персоналом. Персонал в большинстве своем действительно оказался великолепным. Весь, кроме бармена. Он был неприветлив и медлителен настолько, что решивший перед отъездом выпить чашечку кофе профессор Томпсон опоздал на самолет.

Об этом сам К. Томпсон, рассуждая, заметил, что можно сказать, что он сам виноват, можно было просто не пить кофе, но вопрос в другом: вернется ли он туда когда-нибудь еще? Возможно, но только чтобы дать им еще один шанс, и этот шанс – реальный актив отеля Chesterfield, реальная ценность, созданная его персоналом. Кроме, конечно, бармена.

У организации может быть прекрасный брэнд, прекрасное лого и лучшая в мире стратегия, она может производить фантастическое впечатление на людей, которые сталкиваются с ее брэндом. Но если сотрудники не доносят до потребителя это фантастическое содержание день ото дня, то все усилия пригодятся, как помада горилле, остроумно утверждает К. Томпсон.

Задание:

1. Какую проблему в системе управления персоналом можно заметить в данной ситуации?

2. Исходя из ситуации, какую цель ставит перед собой отель Chesterfield? Почему?

3. Эффективно ли выстроена система управления персоналом?

4. Предложите комплекс рекомендаций, позволяющий, на ваш взгляд, решить проблему неприветливого бармена.

Тема 4. СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1. Структура, функции и задачи деятельности кадровой службы.

2. Менеджер по персоналу.

3. Аудит управления персоналом.

Литература

1. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.

2. Кондратьев В. В., Лунев Ю.А. HR – инжиниринг. Как построить современную модель организации деятельности персонала. – М.: Эксмо, 2007. – 512 с.

3. Кротова Н. В. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 318 с.

4. Лукичева Л. И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2005. – 360 с.

5. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. – М.: Академический проект, 2005. – 1088 с.

Структура, функции и задачи деятельности

Кадровой службы

Под структуройпонимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие. Элементами структуры являются отдельные работники подразделения кадровых служб, отношения между которыми поддерживаются благодаря вертикальным и горизонтальным связям. Формирование структуры и штатов кадровой службы должно вестись дифференцированно, с учетом функций, целей и задач, стоящих перед ней в рамках конкретной организации, сложности и объемов выполняемых работ.

Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры кадровых служб, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы, цели, задачи и функции организаций различны. Правильным является подход, при котором структуры кадровых служб организовываются на основе общих принципов построения и проектирования организаций. Численность кадровой службы определяется на основе отношения к общей численности персонала организации. Различные исследования дают весьма разноречивые данные о том, на сколько сотрудников организации проходится один специалист по персоналу. Эта цифра колеблется от 30 до 200.

Формирование внутренней структуры управления персоналом организации включает следующие этапы:

1-й – структурирование целей организации;

2-й – основные функции управления;

3-й – организационная структура;

4-й – установление связей между основными подразделениями организации;

5-й – основные права и обязанности каждого подразделения;

6-й – расчет трудоемкости работ и численности персонала;

7-й – создание конфигурации организационной структуры управления персоналом.

Служба управления персоналом может быть подчинена общему руководству организации в качестве штабного отдела, находящегося в подчинении, например, у технического директора данного предприятия, либо подчиняться высшему руководству напрямую.

Главная цель кадровой службы состоит в обеспечении организации кадрами, их эффективной деятельности, профессионального и социального развития. Это требует решения многих задач, относящихся к личности работника: его обучения, оценки труда, планирования карьеры, социальной защиты и др. Концептуальные основы деятельности реализуются кадровой службой в следующих направлениях работы с персоналом:

· анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений в рамках руководства;

· анализ кадрового потенциала и потребностей в сотрудниках;

· изучение рынка трудовых ресурсов и маркетинг кадров;

· планирование и управление карьерой;

· профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

· управление трудовой мотивацией;

· управление производственными и социальными конфликтами;

· информационное обеспечение системы кадрового управления;

· управление занятостью;

· оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

· разработка систем стимулирования профессиональной деятельности;

· регулирование правовых аспектов трудовых отношений.

Функции кадровых служб формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями организации. От содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом зависит организационная структура кадровых служб, их численность и требования работникам. Функции подсистемы планирования, прогнозирования и маркетинга персонала состоят в определении совместно с руководством организации стратегии и основных направлений кадровой политики; кадровом планировании, систематическом анализе кадрового потенциала; комплектовании организации высококвалифицированными специалистами; проведении конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестаций, испытаний при замещении должностей и пр.

Наиболее полно в практическойдеятельности кадровых служб реализуетсяподсистема учета, оформления и движения персонала, функции которой состоят в оформлении приема, перевода и увольнения работников; в подготовке проектов, приказов о назначении на должность, продвижении и освобождении от должности; в ведении статистического учета персонала, подготовки, обобщения и представления статистических данных; в формировании банка кадровых данных, информационно-поисковых систем; в ведении личных дел, учете и хранении трудовых книжек на всех работников, внесении в них изменений; в подготовке и сдаче материалов в архив.

При изучении кадровых процессов в организации можно выделить три основные задачи:

1-я – Определение степени эффективности системы управления персоналом данной организации. На современном этапе развития систем управления трудом все элементы этой системы находятся в такой тесной взаимосвязи и взаимозависимости, что изучение какого-либо кадрового процесса (например, подготовки и переподготовки кадров) без учета других составляющих (например, ротации персонала, планирования карьеры, стимулирования) не является сколько-нибудь информативным и может быть оценено с точки зрения его эффективности лишь в совокупности всех кадровых процессов.

2-я – Определение прогрессивности (или регрессивности) развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса.

3-я – Выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу.

Так почему надо заботиться о персонале? На самом деле вопрос надо ставить не «почему», а «зачем», в этом лингвистическом отличии кроется циничный вопрос эффективности. Только солдаты воюют за идею, генералы воюют за ресурсы. И цель менеджера по персоналу – обеспечить эффективное использование сотрудников.

На протяжении последних 100 лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Сегодня, происходящие изменения в современном обществе, позволили наиболее близко подойти к разрешению противоречия между человеком и организацией, поскольку сила организации, прежде всего, в человеческом капитале. В табл.4 представлены основные функции кадровой службы.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Данные принципы реализуются во взаимодействии, а их сочетание определяется конкретными условиями функционирования системы управления персоналом организации.

На современном этапе проявился ряд особенностей в управлении персоналом:

1. Расширение ответственности за реализацию активной кадровой политики за счет привлечения к управлению персоналом линейных менеджеров. Это приводит к тому, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, способную эффективно реализовать активную кадровую политику.

2. Переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших коллективистских ценностей на индивидуалистические.

3. Повышение эффективности инвестиций в воспроизводство рабочей силы, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.

4. Акцентирование внимания на качестве управленческого персонала. Компетентность менеджеров становится ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

5. Потребность в адаптивной корпоративной культуре, стимулирующей атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление сотрудников организации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Таблица 4. Современные функции служб управления персоналом

Функция	Содержание функции
Формирование оптимального управленческого аппарата	Определение перспективных и текущих потребностей в менеджерах
Контролинг персонала	Изучение влияния распределения сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации Анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления Координация планирования персонала с планирование других сфер деятельности Создание информационной базы персонала
Кадровый маркетинг	Изучение внутреннего и внешнего рынка труда и его сегментирование Анализ ожиданий сотрудников в области служебных перемещений Распространение информации в рамках организации Поиск и привлечение на работу необходимых специалистов
Мониторинг	Специальное наблюдение за состоянием персонала и его динамика Наблюдение за балансом трудовых ресурсов Наблюдение за стимулированием и удовлетворенностью работой Наблюдение за развитием персонала и состоянием трудовой дисциплины и т.д.
Организация кадрового консалтинга специализированными фирмами	Рекомендации о путях повышения эффективности кадровой работы Выяснение профессионально важных качеств По вопросам содержания и методов осуществления поиска, отбора, подготовки, использования, развития персонала
Реализация программ по укреплению связей с персоналом	Программа «Говори» «Политика открытых дверей» «Собеседование через голову руководителя»

Происходящие перемены обусловливают потребность в появлении новой должности в структуре управления организацией – менеджера по персоналу.

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу (HR-менеджер) – должность в структуре управления организацией, специально подготовленный специалист, призванный помогать линейным менеджерам, отвечающим за выполнение основных задач организации, для их наилучшего достижения. Менеджер поперсоналу, в отличие от менеджера дляперсонала, всегда стоит на стороне эффективности, а это, как правило, позиция руководства. Поэтому HR-менеджер всегда поддерживает руководство, а не противостоит ему в отстаивании коллективом своего права на безделье. К хорошему менеджеру по персоналу обращаются заискивающе и не любят за то, что он не дает напрасно тратить время и деньги компании для удовольствия работников.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

1.Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся об условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере в организации. Это – патерналистская модель. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий специальную подготовку, и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении персонала.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала организации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Это – «архитектурная» модель.

HR-менеджер обязан заботиться об эффективности людей, а не о них самих. Если для повышения эффективности необходимо позаботиться об уровне образования или комфорте отдыха персонала, то надо провести тренинг и предоставить путевку в санаторий. Но никогда не надо путать инструмент достижения цели с самой целью, т.е. не надо забывать, кто на кого работает – сотрудники должны работать на предприятие, а не наоборот.

Для этого менеджеру по персоналу надо мыслить как руководителю, а не как специалисту. Основной задачей менеджера по персоналу является заинтересовать людей в успехе дела, задачи, или проекта. Задача «понравиться сотруднику», решаемая менеджером для персонала, по настоящему не мотивирует людей на выполнение, а в долгосрочной перспективе – демотивирует. Предприятию нет необходимости нравиться персоналу, а есть необходимость быть ему нужным, а это не одно и тоже.

Выделяют следующие профессиональные роли менеджера по персоналу:

· «кадровый стратег» – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, обеспечивающий регулирование деятельности системы управления службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению кадрами);

· «руководитель службы управления персоналом» – организатор работы кадровых подразделений;

· «кадровый технолог» – разработчик и исполнитель творческих подходов в управлении персоналом, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать и успешно использовать внутренние и внешние ресурсы с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала);

· «кадровый инноватор» – разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов;

· «исполнитель» – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику;

· «кадровый консультант» (внешний или внутренний) – специалист, использующий знания и навыки эксперта в области управления персоналом для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем развития организационно-кадрового потенциала.

На основе экспертных оценок данных ролей выделены основные характеристики компетентности менеджера по персоналу, объединенные в три группы:

1 .Целеустремленность и продуктивность:

а) результативность (ориентация на конечный результат);

б) настойчивость (способность преодолевать ограничения, накладываемые ситуацией);

в) преданность организации и деловая ориентация (готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество работы);

г) уверенность в себе (готовность и умение решать неординарные задачи).

2. Навыки командной работы:

а) командная ориентация (понимание необходимости совместной работы и умение сотрудничать с другими);

б) контактность (умение устанавливать деловые и неформальные отношения);

в) коммуникабельность (способность к взаимопониманию и воздействию на партнера);

г) умение слушать (способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из речевой коммуникации).

3. Личная порядочность:

а) этичность (уважение прав личности, ответственность за взятое обещание, надежность, честность, справедливость);

б) добросовестность (высокие требования к результатам своей работы);

в) рассудительность (способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения).

От степени развитости перечисленных навыков зависит как индивидуальный стиль деятельности менеджера, так и эффективность работы по управлению персоналом в целом. Выделяются противопоказания к профессиональной деятельности менеджера по персоналу, к ним относят пониженную чувствительность, высокую неуравновешенность и тревожность.

Профессионализм хорошего менеджера по персоналу проявляется в назначении объема мотивации – минимально-допустимый размер, когда он является еще мотивирующим, то есть, получив его, сотрудник будет удовлетворен. И не больше, чтобы сэкономить средства предприятия и оставить возможность дальнейшего роста, и не меньше – чтобы достичь цели компании и удовлетворения работника.

Перечисленные качества личности не исчерпывают всех характеристик руководителя, поскольку он обладает индивидуальными особенностями. Если технологические и экономические задачи можно доверить технике, компьютеру, то социально-психологические проблемы (оценивание, увольнение, мотивация работника) способна решать только личность. У субъекта управления – руководителя нет единого универсального алгоритма управленческой деятельности, поэтому к управленческому труду привлекают людей, с одной стороны, способных по своим личным качествам оказывать целенаправленное воздействие, с другой – стремящихся совершенствовать эти качества.

Для осознания собственного профиля модели качеств, необходимых для менеджера по персоналу, выполните следующее задание. Оцените предлагаемые качества по шкале: 0 баллов – качество не является обязательным, 1 балл – качество необходимо; 2 балла – качество ярко выражено.

1.Терпимость 10. Способность к выполнению ру-

2. Искренность тинной работы

3. Самоконтроль 11. Экономическое чутье

4. Педантизм 12. Коммуникабельность

5. Воля 13. Самообладание

6. Любознательность 14. Внимательность

7. Интуиция 15. Память

8. Аналитический склад ума 16. Богатство воображения

9. Способность к лидерству

Аудит управления персоналом

Аудит управления персоналом – это система консультационной поддержки, аналитического оценивания и независимой экспертизы кадровых процессов, кадрового потенциала и процедур управления. Целью данного аудита является оценка эффективности системы управления кадрами.

Специфика любого аудита ориентирована на природу изучаемого объекта и диктует использование определенных методов. Область человеческих ресурсов описывается в основном качественными характеристиками, поэтому для возмещения недостающей количественной информации необходимо применять методы и технику, свойственные социально-гуманитарным наукам. Такой подход позволяет выявить способность организации разрешать социальные проблемы, оказывающие непосредственное влияние на трудовую деятельность индивидуума.

Выделяют два вида аудита, в зависимости от того, кто выступает экспертом: ведущие специалисты собственной организации (внутренний аудит) либо приглашенные специалисты извне (внешний аудит). В организациях используется, как правило, внешний аудит. Руководство организации обращается в консалтинговую фирму с приглашением провести экспертизу социального характера, например, при внедрении новой технологии, перепрофилировании производства, структурной реорганизации, создании временных или оперативных творческих групп, разрешении конфликтных ситуаций между работниками и работодателем. Эксперт, осуществляющий аудиторскую проверку, должен хорошо ориентироваться в финансовых вопросах, управленческой этике, социально-психологических аспектах управления, знать трудовое и административное право.

Аудит управления персоналом включает:

1. Оценку текущего состояния политики и практики управления персоналом организации.

2. Определенные соответствия практики управления персоналом предварительно установленным стандартам.

3. Разработку плана необходимых действий в целях совершенствования практики и политики управления персоналом.

С этой целью важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг персонала, или научно обоснованная система первичного сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Проведение аудита должно дать ответ на следующие вопросы:

1) Ответственна ли служба управления персоналом за внешнее окружение, то есть считает ли высшее руководство организации, что производство, маркетинг, обслуживание, финансы и способствующие функции были обеспечены данной службой не необходимом уровне, и ощущает ли персонал организации, что работодатели справедливы?

2) Эффективно ли организована служба управления персоналом для выполнения своих функций, интегрирована ли политика и практика управления персоналом в стратегическое управление?

3) Укомплектована ли служба управления персоналом компетентными людьми, способными к знаниям и тесному сотрудничеству с другими службами организации для достижения стратегических целей?

Аудит службы управления персоналом осуществляется по трем уровням:

1-й – стратегический уровень. Сосредоточен на практике управления персоналом с точки зрения высшего руководства. Включает степень интеграции практики управления персоналом в организационную стратегию и планирование, а также степень централизации функций управления персоналом.

Стратегический аудит призван выявлять степень согласования политики управления персоналом с целями организации, его глобальной и социальной стратегиями, а также степень связи социальной политики со спецификой организации и внешними условиями.

Аудитор должен проверить связь между основными руководящими принципами политики управления человеческими ресурсами и ценностями, объявленными организацией в своем плане развития.

2-й – Управленческий уровень. Фокусируется на конфликтах службы управления персоналом с линейными менеджерами, а также на степени правильности применения линейными менеджерами рекомендаций службы управления персоналом.

3-й – Операциональный уровень. Направлен на детальное рассмотрение правильности отдельных процедур, характеризующих функционирование службы управления персоналом.

Основными этапами деятельности аудитора являются:

· знакомство с поставленной задачей;

· определение границ своих действий, тип аудита и объекты исследования;

· изучение социального баланса и другой документации самого предприятия и его нормативных документов;

· составление вопросников и анкет;

· подготовка детализированного плана исследования;

· реализация работ;

· составление отчета.

Обычно такая экспертиза одного или нескольких однопрофильных предприятий составляет около 10 месяцев при работе 3-4 экспертов. Отчет включает анализ сильных и слабых сторон деятельности с конкретными рекомендациями.

В зависимости от целей аудита наиболее значимыми индикаторами для описания социальной политики организации являются:

а) занятость (ее уровень, специфика предложенного труда, обеспечение стабильности состава работников, влияние нововведений, практика продвижения по службе, занятость женщин, лиц пожилого возраста и других социально уязвимых категорий сотрудников);

б) оплата и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды, динамика и структура, нижний и верхний уровень заработной платы и пр.);

в) безопасность и улучшение условий труда (вложение финансовых средств в эту область и оценка полученного эффекта);

г) профессиональное обучение (объем, виды, содержание, продолжительность, стоимость).

Таким образом, для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должен быть изучен весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации.

Контрольные вопросы

1.Назовите основные задачи кадровых отделов. Что необходимо для совершенствования деятельности кадровых служб, придания им современного облика?

2. Каковы специфические особенности деятельности менеджера по персоналу?

3. Какие можно выделить ключевые роли для деятельности менеджера по персоналу?