Управление изменениям проекта

Следующие элементы проекта могут быть подвергнуты изменению:

• · Цели проекта.

• Специфические планы.

• Организация проекта.


• Использование ресурсов.

• Контракты.


• Используемые стандарты.


• Внешние факторы, влияющие на проект.

Причинами изменений в содержании работ проекта могут быть:

• · Изменения на рынке.


• Действия конкурентов.


• Технологические изменения.

• Изменения в ценах и доступности ресурсов.

• Экономическая нестабильность.

• Ошибки в планах и оценках.

• Ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах.

• Изменения в контрактах и спецификациях.


• Задержки поставок или поставки низкого качества.


• Необходимость ускорения работ.

• Влияние других проектов.

Все множество изменений можно разделить на два основных типа:

• Осознанные (желательные) изменения.

• Вынужденные изменения.

Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанноосуществляет временные изменения, с тем чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за некачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынужденопойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть идентифицирована и реализована с определенной выгодой для проекта.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить чрезвычайно разрушительный характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходима соответствующая методика.

Данная методика должна обеспечивать:

• эффективные взаимосвязи между участниками проекта;

• четкое разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением;

• возможность четко отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта.

В целом методику управления изменениями можно рассматривать как набор документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данной методики могут значительно варьироваться не только в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но могут изменяться от проекта к проекту и в рамках одной организации.

Кто-либо из участников проекта - заказчик, команда проекта или третья сторона - могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих запросов на функциональную модификацию, должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за изменениями. Без такого контроля, менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.

В общем виде данная методика должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий.

Описание.

На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

Оценка.

Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

Одобрение.

Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

Реализация.

Изменение вносится в план проекта и реализуется.

Подтверждение исполнения.

Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Каждая стадия прохождения изменения предусматривает регламентируемое методикой распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса.

Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости, и представители заинтересованных организаций.

Таким образом, в идеальном случае контроль изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.

Типология проектов

- Классификация проектов нужна в первую очередь для результативной и эффективной реализации управления ими. Проекты как объекты управления могут значительно отличаться друг от друга по ресурсной составляющей, по технологии выполнения и по многим другим параметрам, которые, безусловно, необходимо учитывать в реальной практике.

Под проектом для целей управления бизнесом принято понимать целенаправленную деятельность, имеющую временный характер, осуществляемую с целью создания уникального продукта (услуги). От других видов деятельности его отличает высокая степень уникальности, которая может варьироваться в достаточно широком диапазоне. Для проектов присущи конкретные цели, которые могут быть уточнены по мере их реализации. Эти уникальные задачи решаются в ходе коллегиальной, взаимосвязанной, скоординированной работы нескольких исполнителей, объединенных в команды.

Самое крупное деление проектной практики составляет два больших вида: внешние проекты и внутренние. При этом внешние задачи могут носить инвестиционный характер или служить коммерческим интересам основного вида деятельности компании. Большое значение для деления проектов на виды имеет их целевая направленность и сфера деятельности, в которой они реализуются. На основе указанных признаков различают проекты: коммерческие или контрактные;

строительные; проекты модернизации и реконструкции ОС; управленческие; образовательные; IT-проекты.

Классификация типов проектов важна с разных точек зрения. Самая главная ее ценность состоит в возможности избирательного подхода к управлению проектами, исходя из их типа и вида. Помимо этого, классификация позволяет дифференцировать методологию реализации, тем самым оптимизируя трудоемкость выполнения уникальных задач и расходы на достижение результатов.

Функциональные области управления проектами Управление проектами как сфера профессиональной деятельности имеет несколько измерений. Используемые в ней методы, технологии и вся инструментальная база могут быть структурированы различным образом. Но наиболее фундаментальной, основополагающей с точки зрения изучения и освоения всей методологии является структуризация по функциональным областям управления проектами. Функциональные области формируются в зависимости от масштабности проекта, его структуры, степени сложности и т.д. В самом общем виде они включают: предметную область проекта, сроки, стоимость и финансирование, трудовые ресурсы, риски проекта, информацию и коммуникации, качество, обеспечение проекта ресурсами и услугами.

Управление предметной областью проекта (управление замыслом) включает в себя процессы по обеспечению всех необходимых видов деятельности для успешного осуществления проекта. Предметную область определяют цели, результаты и работы проекта.

Управление временем (продолжительностью) проекта представляет собой планирование, контроль, корректирующие воздействия, анализ сроков и резервов выполнения работ с позиций своевременного завершения проекта.

Основные принципы управления стоимостью проектазакладывают основу для успешной реализации проекта с точки зрения соблюдения ограничений на использование финансовых ресурсов. Целями системы управления стоимостью является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Управление стоимостью включает деятельность по мониторингу бюджета проекта, ресурсное планирование, стоимостные оценки, сметные расчеты, анализ и регулирование стоимости, а также контроль за соблюдением графика финансирования.

Управление персоналом проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами. Данная функциональная область включает в себя организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта и развитие команды, а также функции контроля и мотивации трудовых ресурсов. Главной целью управления персоналом проекта является максимально эффективное использование человеческих ресурсов, вовлеченных в проект, для успешного его завершения.

Управление качеством проекта включает в себя процессы управления, необходимые для обеспечения гарантий качества самого проекта и его результатов. Принято различать четыре

1. Качество, обусловленное соответствием результатов проекта рыночным требованиям

2. Качество разработки и планирования проекта достигается благодаря тщательности проработки самого проекта и его результата.

3. Качество выполнения работ по проекту обеспечивается благодаря поддержанию соответствия результатов проекта его плану и проектной документации.

4. Качество ресурсного обеспечения достигается за счет использования на протяжении всего проектного цикла качественных ресурсов (сырье, материалы, комплектующие, оборудование, технологии и т.д.). Этот аспект определяется как соответствие показателей качества ресурсов заданным проектным решениям.

Управление рисками проекта представляет собой деятельность, направленную на уменьшение воздействия на проект факторов окружения проекта, препятствующих достижению его целей.

Управление коммуникациями проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение сбора, обработки и своевременного предоставления информации, необходимой участникам проекта для эффективного выполнения работ.

Управление поставками и контрактами в проекте включает процессы, направленные на приобретение извне материальных ресурсов и услуг, необходимых для выполнения работ проекта. Данная функциональная область управления включает: проведение маркетинга рынка продуктов и услуг, планирование поставок и контрактов для обеспечения потребностей проекта, организацию и подготовку контрактов, их администрирование в процессе выполнения и закрытие контрактов.

20. Управление содержанием проекта

- Проект – это временное предприятие, осуществляемое с целью создания уникального продукта или услуги. Это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.

Управление проектом – это применение специальных знаний, методов и инструментов для удовлетворения или превышения требований и ожиданий от проекта всех заинтересованных лиц. Это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта, это планирование, организация, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивация всех участников проекта для достижения его целей в предусмотренное время, с согласованной стоимостью и качеством работ.

Отличительные характеристики проекта:

§ Уникальность.

§ Проект – это процесс создания результата.

§ Жизненный цикл – наличие точек начала и окончания.

§ Ограниченные ресурсы.

§ Руководитель проекта и команда проекта.

Проекты – инструмент развития организации

Два способа развития организации:

§ Плавное развитие – медленное стабильное увеличение количества и объема производства основных видов продукции, услуг, расширение рынков, увеличение численности персонала.

§ Скачкообразное развитие – развитие происходит отдельными скачками, которые не укладываются в рамки плавного развития.

Проекты – инструмент скачкообразного развития

Методы УП позволяют:

§ Определить цели проекта и провести его обоснование (когда это необходимо).

§ Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы).

§ Определить необходимые объёмы и источники финансирования.

§ Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы.

§ Рассчитать смету и бюджет проекта.

§ Планировать и учитывать риски.

§ Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.