Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

6.7.1. Система служебно-профессионального продвижения

Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карье­ра» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-про­фессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, тогда как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается пред­лагаемая организацией последовательность различных ступеней (дол­жностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой понимается фактическая последовательность занима­емых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит до­вольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим сложившуюся в нашей стране систему служебно-про­фессионального продвижения на примере линейных руководителей организации.

Система предусматривает пять основных этапов подготовки ли­нейных руководителей, как это показано на рис. 6.8.

Рис. 6.8. Этапы системы служебно-профессионального продвижения линей­ных руководителей в организации

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых ин­ститутов или направленных на практику из других вузов. Специали­сты подразделений управления персоналом совместно с руководи­телями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склон­ных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятель­ности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошед­шим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения дан­ной организации. Молодые специалисты, не проходившие практи­ку в данной организации, при приеме на работу тестируются, им так­же оказывается консультационная помощь.

Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.

Молодым специалистам назначается испытательный срок (отод­ного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс на­чального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения, для молодых специалистов предусматривается стажиров­ка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, их уча­стия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руково­дителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается пер­вый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кад­рах организации.

Третий этап — работа с линейными руководителями нижнего зве­на управления.

На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно рабо­тающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкрет­ная, целенаправленная работа. Члены группы замещают отсутству­ющих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации.

После завершения этапа подготовки на основании анализа про­изводственной деятельности каждого конкретного руководителя проводятся вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их за­местителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.

Остальные работники, окончившие подготовку, продолжают ра­ботать на своих должностях; возможны их горизонтальные переме­щения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями средне­го звена управления.

На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руко­водителей присоединяются действующие перспективные начальни­ки цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным пла­нам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. На основании анализа личных ка­честв и профессиональных знаний, навыков претендента наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом составляют для него индивидуальный план подготовки. Как прави­ло, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции.

В рамках данного этапа предусматривается стажировка линей­ных руководителей среднего звена управления в передовых орга­низациях и подготовка ими на основании полученого опыта про­грамм мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего зве­на с целью выявления их профессиональных навыков, умения управ­лять коллективом, профессионально решать сложные производ­ственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего зве­на управления.

Назначение руководителей на высшие посты — сложный и тон­кий процесс. Одна из главных трудностей здесь — выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего зве­на управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подси-

стемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремаль­ных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение работника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления.

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей выс­шего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Это прерогатива специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специ­алистов и т.п.). К работе комиссии привлекаются специалисты со­ответствующих подразделений управления персоналом, а при необ­ходимости — независимые эксперты.

На рис. 6.9 приведена логическая схема процесса управления слу-жебно-профессиональным продвижением линейных руководителей в одной из машиностроительных акционерных организаций.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, ко­торые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств.

Общественно-гражданская зрелость:способность подчинять лич­ные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятель­ности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Отношение к труду:чувство личной ответственности за поручен­ное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; эстетический уровень работы.

Уровень знаний:наличие квалификации, соответствующей зани­маемой должности; знание объективных основ управления произ­водством; знание передовых методов руководства; знание возмож­ностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; общая эрудиция.

Организаторские способности:умение организовать систему управ­ления; умение организовать свой труд; умение работать с подчинен­ными; умение работать с руководителями разных организаций; вла­дение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно Формулировать цели, излагать деловые письма, приказы, распоря­жения, поручения, задания; умение создавать сплоченный коллек­тив; умение проводить деловые совещания; способность к самооцен-

Рис. 6.9. Логическая схема процесса управления служебно-профессиональ-ным продвижением линейных руководителей в организации

ке своих возможностей и своего труда; способность к оценке воз­можностей и труда других; умение подобрать, расставить и закре­пить кадры.

Способность к руководству системой управления:умение своевре­менно принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Способность поддерживать передовое:умение увидеть новое; уме­ние распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационали­заторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерва­торов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужест­во и способность идти на обоснованный риск.

Морально-этические черты характера:честность, добросовест­ность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдер­жанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятель­ность, скромность, простота, хорошее здоровье, опрятность и аккуратность внешнего вида.

В ряде зарубежных стран накоплен интересный опыт в области управления служебно-профессиональным продвижением управлен­ческих работников, который успешно используется в наших орга­низациях.

На рис. 6.10 изображена типовая схема служебно-професси-онального продвижения в японской компании. В нее входит ис­пытательный срок (1-3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экза­мен, чтобы можно было определить реальную ценность вузов­ского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в де­лах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность.

После испытательного срока сотрудника зачисляют на посто­янную работу, и в течение 8—10 лет осуществляется планомер­ная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, а так­же практикуются стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.

.-------------------------------------------------- 5----------------------------------------------------------------------------

Рис. 6.10. Схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель)

К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по си­стеме движения руководящих кадров, либо по карьере специа­листа.

Поскольку при системе планомерной ротации работник зна­ет, что он через определенное время будет продвинут и что при этом нужно подобрать себе замену, более динамично осущест­вляется обновление руководителей, пополняется резерв кадров на выдвижение. В наших же условиях не редкость, когда многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе замести­телей по принципу: чем хуже, тем лучше.

6.7.2. Работа с кадровым резервом

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствую­щие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки про­движений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем заме­щения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от осо­бенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития ор­ганизационной структуры, ориентированной на конкретные лично­сти с различными приоритетами. В основе индивидуально ориенти­рованных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организа­ционную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях име­ет богатый опыт. Рассмотрим, как она конкретно проводится в орга­низациях.

Можно выделить следующие основные этапы процесса форми­рования резерва кадров:

составление прогноза предполагаемых изменений в составе ру­ководящих кадров;

предварительный набор кандидатов в резерв;

получение информации о деловых, профессиональных и лично­стных качествах кандидатов;

формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв явля­ются:

соответствующий уровень образования и профессиональной под­готовки;

опыт практической работы с людьми;

организаторские способности;

личностные качества;

состояние здоровья, возраст.

Источники формирования резерва кадров следующие: квалифи­цированные специалисты; заместители руководителей подразделе­ний; руководители нижнего уровня; дипломированные специали­сты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачис­ления в группу резерва кадров:

1) Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомен-

девавших себя на практической работе и имеющих высшее образо­вание.

2) Решение о включении работников в группы резерва принима­
ется на специальной комиссии и утверждается приказом по органи­
зации.

3) Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель
стажировки (основной) и руководители этапов стажировки, кото­
рые составляют индивидуальный план стажировки применительно
к каждому этапу.

4) Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров,
получают материальное вознаграждение за успешное прохождение
стажером этапов системы служебно-профессионального продвиже­
ния.

5) Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствую­
щий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего окла­
да, причем на него распространяются все виды материального по­
ощрения, предусмотренные для данной должности.

Обязанности стажера и руководителя стажировки приводятся в табл. 6.9.

Таблица 6.9 Обязанности стажера и руководителя стажировки

Высвобождение персонала

Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организацион­но-психологической поддержке со стороны администрации при уволь­нении сотрудников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала име­ет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образу­ется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, пе­реподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора канди­датов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, се­мейного положения и количествадетей, возможности получения ра­боты на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования со­кращения персонала.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм стано­вится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отрабо­танным организационным механизмом ее реализации. Система спе­циальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предпри­ятиях. В меньшей мере это направление деятельности распростра­нено в европейских странах, хотя в последние годы ему уделяется значительное внимание. К сожалению, управление процессом вы­свобождения персонала практически не получило до последнего вре­мени развития в отечественных организациях.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения яв­ляется признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базиру­ется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выде­лить три вида увольнений:

увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной термино­логии — по собственному желанию);

увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терми­нологии — по инициативе администрации);

выход на пенсию.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возни­кают из функций и целостной ориентации труда, которые склады­ваются в индустриальном обществе. Труд выполняет по крайней мере три главные функции.Во-первых, он выступает непосредственной функцией материального обеспечения жизни. Как правило, труд яв­ляется главным источником дохода. В большинстве случаев этот до­ход имеет значение не только для конкретного человека, но и для его семьи. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицирует­ся с потенциалом того или иного сотрудника. С трудовой деятель­ностью связан не только доход, ной возможность развития, саморе­ализации работника. Для многих людей работа является важнейшей жизненной сферой, она накладывает отпечаток и на бытовую сторо­ну жизни. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, она фор­мирует социальный статус человека. Посредством труда личность определяет свое место в социальной интеграции.

Реализации вышеназванных функций может потенциально угро­жать факт высвобождения сотрудника.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, глав­ной задачей служб управления персоналом при работе с увольняю­щимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную си­туацию. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

Рассмотрим возможные формы и методы работы служб управле­ния персоналом по каждому из перечисленных выше видов уволь­нений.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (ес­ли абстрагироваться от последующих проблем по найму и адапта­ции новых сотрудников) является уход работника по собственной ини­циативе.Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и со­циальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому не­обходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и орга­низации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким ин­струментом является «заключительное интервью».При его проведе-

нии сотруднику предлагается назвать истинные причины увольне­ния, а также оценить различные аспекты производственной деятель­ности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологи­ческий климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотре­ны специальные стороны трудового процесса — такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Помимо этого в процессе «заключительного интервью» могут ре­шаться более «практические» вопросы, например, информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат ин­вентаря и т.п.

Главными целями «заключительного интервью», как правило, яв­ляются:

анализ «узких мест» в организации;

попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

При проведении «заключительного интервью» (в отличие от «оце­ночной беседы») увольняющийся по собственному желанию сотруд­ник уже не связан с администрацией какими-либо «тактическими» условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение до­статочно откровенно. Поэтому возможность получения дополни­тельной информации о состоянии дел в организации через «заклю­чительное интервью» должна рассматриваться администрацией как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая из «за­ключительного интервью», может служить основой для формирова­ния определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и т.п. «Заключительное интервью» может также рассматриваться в качестве инструмента развития увольняю­щегося сотрудника. В процессе «заключительного интервью» могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сто­рон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотруд­ника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во вза­имоотношениях администрации и сотрудников.

Для «заключительного интервью» возможны различные формы его проведения и структуризации. Нежелательно, чтобы в качестве интервьюера выступал непосредственный руководитель или сотруд­ник подразделения, где работает увольняющийся. Предпочтитель­но, чтобы интервью проводило «независимое» третье лицо, напри­мер, специалист кадровой службы.

*

«Заключительное интервью» возможно проводить как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень структу­ризации интервью — оно может быть структурировано полностью или частично. Ход интервью может в ряде случаев диктовать необ­ходимость использования комбинированной формы.

Проведение «заключительного интервью» сопряжено с немалы­ми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих слу­чаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать ка­ких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения:

проведение беседы на высоком уровне психологической компе­тентности;

перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольне­ния и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

Увольнение по инициативе администрации —чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации — является не­ординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, по­давленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело по­тому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда — профес­сиональные, социальные, личностно-психологические. Професси­ональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безра­ботица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря соци­альных взаимосвязей или статуса. Поэтому оттого, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на ра­ботника это событие, — либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

В этой связи необходимо сказать о разработанной американски­ми специалистами комплексной программе мероприятий, проводи­мых при увольнении сотрудников. В последние годы методы рабо­ты, заложенные втакой программе, получили развитие в европейских странах.

Данную программу мероприятий можно рассматривать как по­пытку оказать помощь в преодолении тех проблем, которые возни­кают при увольнении. Причем полагается, что эти проблемы имеют отношение как к сотруднику, так и к администрации. Главный ак­цент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой про­фессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.

Описанная в программе система мероприятий по работе с уволь­няющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе.

Реализация этой системы мероприятий позволяет решить не­сколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точ­ки зрения сотрудника. Организация преследует здесь следующие це­ли: оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление «узких мест» в подготовке сотрудников; наглядность про­цесса увольнения для персонала организации.

Соответственно решается целый ряд задач, встающих перед со­трудником. Такие задачи можно разделить на монетарные, социаль­но-психологические, «карьерные».

Взаимодействие двусторонних целевых задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудников не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед лицом неизбежных перемен.

Решение целевых задач проявляется в следующем. С высвобож­дением персонала связаны определенные затраты. Они могут выра­жаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся (а) затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами; (б) расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами; (в) потери производительности труда в период времени, предшествующий фак­тическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотруд­ника. Следует также отметить (г) затраты, связанные с перестрой­кой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников.

С помощью программы мероприятий по высвобождению персо­нала администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести эти затраты к минимальной величине.

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобож­даемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организа­ции. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководи-

U—224 * 321

телей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудо­вую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадро­вой политики с интересами работников.

Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой систе­мой мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, социально-психологических и карьерных проблем, возникающих из-за увольнения. Служба управления персоналом пы­тается изыскать имеющиеся для этого возможности. К ним относятся:

юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наве­дения справок о сотруднике;

психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобож­дением работника;

формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успеш­ной профессиональной переориентации консультируемого сотруд­ника.

Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа:

подготовка;

передача сообщения об увольнении;

консультирование.

На подготовительном этапеадминистрацией создаются предпо­сылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится ре­шение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необ­ходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы меропри­ятий может зависеть, например, от той причины, по которой произ­водится увольнение сотрудника.

В соответствии с российским законодательством о труде уволь­нение по инициативе администрации может быть обусловлено та­кими причинами, как:

ликвидация предприятия, сокращение численности или штата ра­ботников;

несоответствие сотрудника занимаемой должности или выпол­няемой работе;

неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в тече­ние рабочего дня;

неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех ме­сяцев подряд;

восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

появление на работе в состоянии алкогольного или наркотиче­ского опьянения;

совершение по месту работы хищения государственного или об­щественного имущества;

однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

совершение работником, обслуживающим денежные или товар­ные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

совершение работником, выполняющим воспитательные функ­ции, аморального поступка.

Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольне­ния по некоторым из приведенных выше причин.

Второй этап мероприятий — доведение до сотрудника сообщения об увольнении— делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультаци­онной работы.

Третий этап — консультирование— является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы.

На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника дела­ется попытка проработать все неудачи работы на прежних должно­стях и наметить новые профессиональные и личные цели. На вто-

^п* ' 323

рой фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (на­пример, разработка необходимых документов для будущего претен-дования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.). Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (на­пример, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых устано­вок сотрудника).

Рассмотрим третий вид увольнения — выход на пенсию.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характе­ризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих ви­дов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по вре­мени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими из­менениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в об­разе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна не­которая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэ­тому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в но­вой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с со­трудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в про­ведении определенных мероприятий.

1) Курсы подготовки к выходу на пенсию

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к вы­ходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то поло­жение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пен-сионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа.

Содержание таких курсов и их методическое построение отлича­ется большим многообразием. Они могут проводиться как в форме циклов лекций и бесед, так и в форме однодневных и многодневных семинаров. Тематика курсов охватывает большой круг вопросов:

правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию;

экономические аспекты дальнейшей жизни;

медицинские проблемы;

возможности построения активного досуга и т.д.

2) «Скользящее пенсионирование»

«Скользящее пенсионирование» — практически дословный пе­ревод весьма распространенного в зарубежных организациях поня­тия. Под ним подразумеваются система мероприятий по последова­тельному переходу от полноценной трудовой деятельности к окон­чательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсиони-рования» являются ее достаточно точные временные рамки по от­ношению к конкретному сотруднику. Действие организационно-эко­номических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста. Для многих зарубежных стран названный период охватывает время с 60—61 — до 65 лет для мужчин и, соответственно, с 55—56 до 60 лет для женщин.

Система мероприятий предусматривает главным образом посте­пенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсио-нирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к кон­кретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от вре­мени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производствен­ных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсио­нер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управле­ния адаптацией новых сотрудников и т.п.

Контрольные вопросы к главе 6

1. На какие три вопроса необходимо получить ответы в ходе собе­
седования?

2. Какие четыре важных умения необходимо иметь интервьюеру?

3. Каких существенных ошибок должен избегать интервьюер?

4. Какие другие методы отбора следует рассматривать в дополне­
ние к отборочному собеседованию?

5. Что такое деловая оценка персонала? Какие виды или направ­
ления она включает в себя?

6. Каковы цели деловой оценки персонала?

7. Какие этапы предусматривает процесс отбора персонала?

8. Из каких этапов складывается процесс текущей периодической
оценки персонала организации?

9. Какие группы показателей деловой оценки персонала выделя­
ются в ее методике?

10. Раскройте содержание основных направлений профориента-
ционной работы.

11. Каковы главные условия успешной трудовой адаптации?

12. Назовите основные аспекты адаптации.

13. Раскройте возможные варианты структурного обеспечения
управления адаптацией.

14. Опишите основные способы и мероприятия по управлению
процессом адаптации.

15. Назовите основные принципы рационального использования
персонала.

16. Какие направления предполагает рациональное использова­
ние персонала?

17. Раскройте сущность и основные принципы расстановки кад­
ров.

18. Раскройте сущность, назовите основные причины и виды внут-
риорганизационных пере