Кадровое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

3.4.1. Кадровое обеспечение

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом по­нимается необходимый количественный и качественный состав ра­ботников кадровой службы организации.

Обследование показало, что в 80-х годах в кадровых службах (в основном в отделе кадров и отделе технического обучения) было за­нято от 0,3 до 0,8% общего числа работающих в отраслях промыш­ленности и строительства. Непосредственно в службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что при­мерно соответствует 0,7% работающих в этих отраслях. Для сравне­ния отметим, что в зарубежных фирмах в службах управления пер­соналом работает от 1 до 1,2% общей численности работников.

Качественная характеристика кадровиковтех лет представляла весь­ма удручающую картину. Прежде всего следует указать на чрезвычай­но низкий уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области менеджмента персонала, недо­статочным количеством социологов, психологов. Отделы труда и за­работной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники разных специальностей, математики и т.д. Следствие такого низкого профессионального уровня — неком­петентность в принятии решений по управлению персоналом.

Далее — низкий уровень образования: лишь каждый четвертый имел диплом о высшем образовании и почти каждый третий — только школьный аттестат. Примерно каждый третий-четвертый имел сред­нее специальное образование. В кадровые службы попадали, как пра­вило, совершенно случайные люди без специального образования, да этому делу нигде и не учили.

Отметим неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближался к пенсионному возрасту или уже был пенсионером.

Еще один отличительный признак: низкая оплата труда кадро­виков — на уровне канцелярских работников. И как следствие это­го — высокая текучесть кадров: четверо работников из семи задер­живались в кадрах не более трех лет. В подавляющем большинстве случаев (88%) в ответственные роли кадровых руководителей всту­пали лица без соответствующего образования и необходимых спо­собностей.

Если мы обратимся к развитым зарубежным странам, то увидим, что здесь службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организациями. Во многом это объясняется вы­сокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

Так, в США в 70 — 80-х гг. качественный состав служб управле­ния персоналом существенно изменился, что связано во многом с

насыщением этих служб компьютерной техникой при росте объема работ. При этом численность работников практически осталась преж­ней. Но если в прошлом преобладал конторский персонал, то к на­стоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, машинистки, опе­раторы ЭВМ, копировальных машин, работники службы безопас­ности) приходится уже не более 30%. Из каждых 10 работников 6—7 составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, спе­циалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных за­ведениях, консультанты по планированию карьеры и др. Большин­ство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового планирования) — одна из наиболее развивающихся групп. В науко­емких корпорациях США они составляют сегодня 20 — 25% всей чис­ленности работников кадровых служб, а в начале 70-х годов их доля не превышала 10%. Причем в 500 крупных компаниях и корпораци­ях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, име­ют самый высокий образовательный уровень — диплом магистра и доктора наук.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. Поданным на 1989 г., 43% на­чальников кадровых служб американских фирм занимали посты ви­це-президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 70-х годов соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Япо­нии пост вице-президента фирмы или компании занимает 51% ру­ководителей кадровых служб, а в Италии — только 20%.

Количественный состав службы управления персоналомопределя­ется организационно-штатными структурами и Уставом организа­ции. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

общая численность работников организации;

конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банков­ской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями от­дельных производств, наличием филиалов;

социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работ­ников), их квалификация;

сложность и комплексность решаемых задач по управлению пер­соналом (стратегическое планирование, выработка кадровой поли­тики, организация обучения и т.п.);

техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем что организации самостоятельно определяют чис­ленность работников по функциям управления, их профессиональ­ный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работ­ников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служа­щих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется раз­личными методами: многофакторного корреляционного анализа, эко­номико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Первый(из названных) метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда.В НИИтруда бы­ла разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с по­мощью корреляционного анализа выводились математические фор­мулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими фак­торами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод на­шел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факто­рами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет толь­ко рекомендательный характер.

Например, численность работников по функции «управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятий автомо­бильной промышленности рассчитывается по формуле:

где Р_п — общая численность работников предприятия;

К_п — количество самостоятельных структурных подразделе­ний, осуществляющих подготовку кадров.

Экономико-математические методыоснованы на разработке эко­номико-математических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивают адекват­ное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

В методе сравненийна базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки по­требности в специалистах для менее развитой системы. Предприни­маются попытки использования этого метода на основе формиро­вания однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный методпозволяет получить представление о потреб­ности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профес­сиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчетапредполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затраттру-да на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устра­нению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов рас­чета численности работников кадровой службы является ее опреде­ление через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:

нормативным;

с помощью фотографии рабочего времени или хронометража;

расчетно-аналитическим;

методом аналогий;

экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выпол­няемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчи­тать численность отдела (Ч) по формуле:

где Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отде­ле кадров, чел.-час.;

К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполне­ние работ, не предусмотренных вТ(К= 1,15); Ф_п — полезный фонд рабочего времени одного работника за год; час. (в среднем принимается равным 1910 час., но ежегодно уточняется).

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания,которые характеризу­ют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживае­мых одним работником службы управления персоналом.

В разных странах сложилось следующее среднее соотношение:

В США на каждых 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы;

в Германии на каждых 130 — 150 работающих — 1 работник;

во Франции на каждых 130 работающих — 1 работник;

в Японии на каждых 100 работающих — 2,7 работника.

Указанные соотношения являются средними и могут существен­но различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В са­мых больших корпорациях США число работников службы управ­ления персоналом доходит до 150 человек.

В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, мож­но отметить не абсолютный, а относительный рост численности кад­ровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение эффектив­ности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая — перевод рабо­ты с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную ин­формационно-техническую базу. Вторая — развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят орга­низации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т.д. По дан-

ным обследования 1987 г., американские корпорации расходовали 10% бюджета кадровых служб на оплату услуг сторонним организа­циям для содействия их работе. По отдельным функциям больше 30% объема работ кадровых служб выполняют внешние организа­ции.

Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключа­ется и в том, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее штате. Это, напри­мер, значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров — участников «вербовочных бригад» в вузах и т.д.

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с опреде­лением качественной потребности в них, т.е. потребности в работ­никах определенных профессий, специальностей, квалификации.

Дадим характеристику каждого из этих понятий.

Таблица 3.5 Некоторые понятия, используемые для характеристики персонала

Понятия Характеристика понятий 1 2 Профессия Род трудовой деятельности, занятий, требующих опреде­ленной подготовки (например, менеджер, психолог, социо­лог и др.). Специальность Вид занятий в рамках одной профессии; более узкая клас­сификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение определенных классов профессио­нальных задач (например, менеджер по персоналу, менед­жер по маркетингу, промышленный социолог и др.). Специалисты Работники, чей умственный труд отличается профессио­нальной содержательностью, сложностью и интеллектуаль­ностью и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от уровня образования (высшее или среднее специальное образование). Работники этой категории разрабатывают на основе имеющих у них спе­циальных знаний, умений и навыков варианты решения отдельных конкретных, как правило, функциональных во­просов производственного или управленческого характера. Классифицируются в соответствии с функциями управле-; " ния и специальной подготовкой: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, технологи и др.

Продолжение таблицы3.5

1 2 Квалификация Различают квалификацию работы и квалификацию работника. В первом случае — это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разря­дом в соответствии с тарифно-квалификационным спра­вочником. Имеет важное значение для установления та­рифных ставок рабочим и должностных окладов служащим. Квалификация работника — это степень и вид профессио­нальной обученности, необходимые для выполнения кон­кретного вида работы. Устанавливается в виде разряда или категории (например, инженер по труду II, I категории, ведущий инженер и т.д.). Должность Первичный структурный элемент в органах управления, управленческая определяемый установленными задачами, правами и ответственностью. В Квалификационном справочнике должностей служащих содержится более 500 квалифи­кационных характеристик должностей руководителей, спе­циалистов, служащих. Наименования должностей являются основой разработки схем должностных окладов, штат­ных расписаний, должностных инструкций и других органи-зационно-регламентирующих документов. Можно выде­лить должности штатные, вакантные, ведущие, руководя­щие, специальные, технические и др.

В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же тре­бования к кадрам и должностные инструкции не отвечают современ­ным задачам организаций.

Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложи­ла следующий идеальный портрет-робот: «Он (руководитель кадро­вой службы) должен быть пунктуальным и методичным, динамич­ным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышле­нию, дипломатом, психологом, добрым советчиком, должен обла­дать интуицией, быть гуманным. Он должен уметь слушать и вну­шать доверие».

Ряд экспертов по управлению персоналом считает, что будущие высшие администраторы придут из сферы управления человечески­ми ресурсами. По их мнению, управление персоналом (человечески­ми ресурсами) может оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу организации, особенно в ближайшие 10—20 лет

в связи со значительным возрастанием конкуренции. Профессио­нал в области управления человеческими ресурсами может стать по­истине лидером будущего.

Зарубежная теория и практика накопили большой опыт в обла­сти управления персоналом, перенос которого на российскую почву должен быть критическим и осмотрительным. Главное —должна учи­тываться та окружающая среда, в которой функционируют наши ор­ганизации, а также те ценности, которые присущи той или иной на­ции и культуре.

В связи с этим при создании эффективной системы управления персоналом в России необходимо учитывать следующее:

в обществе, которое трансформируется, процесс обучения кад­ровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным;

российские кадровики обязаны знать социокультурные особен­ности среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от «остального мира»;

отечественные специалисты по кадрам должны владеть основа­ми зарубежной теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями российской культуры;

ценя свой накопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать его к имеющимся экономическим условиям с учетом новой западной технологии;

не следует механически копировать зарубежные методы управле­ния персоналом.

3.4.2. Делопроизводственное обеспечение

Цель делопроизводственного обеспечения— организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в дру­гие подразделения.

Основными делопроизводственными функциямисистемы управле­ния персоналом являются:

своевременная обработка поступающей и передаваемой докумен­тации;

доведение документации до соответствующих работников систе­мы управления персоналом для исполнения;

печатание документов по кадровым вопросам;

регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержден­ной для данной организации;

копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

контроль за исполнением документов;

передача документации по вертикальным и горизонтальным свя­зям и др.

В зависимости от размеров организации делопроизводство мо­жет либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате), либо быть рассредото­чено по различным звеньям. В первом случае делопроизводство по форме организации работ является централизованным, во втором — децентрализованным. На практике преобладает смешанная форма, когда часть наиболее важных, общих для всей организации работ вы­полняется в одном месте, а остальная часть работ — во всех подраз­делениях и службах, в том числе в кадровой службе. В этом случае ответственность за делопроизводство в системе управления персо­налом возлагается либо на секретаря, референта руководителя кад­ровой службы, либо назначается ответственное лицо из числа ее ра­ботников.

Требования к оформлению документов базируются на государ­ственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими государственными стандартамив области документов и делопроизводства являются:

ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»;

ГОСТ 6.38-90 «Унифицированные системы документации. Систе­ма организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов»;

ГОСТ 6.10.1-88 «Унифицированные системы документации. Основные положения» и др.

В настоящее время документы составляются как в традиционном исполнении, так и в виде машиноориентированных и машиночита­емых документов, предназначенных для обработки части содержа­щейся в них информации средствами ВТ, ПК. Такие документы, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридиче­скую силу.

В подсистеме управления персоналом, как и в системе управле­ния всей организацией, внедрены и ведутся следующие унифициро­ванные системы документации:

плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.);

первичной учетной (по учету труда и зарплаты);

отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего вре­мени, зарплате, производительности труда, высвобождению работ­ников и т.п.);

по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.);

организационно-распорядительной (акты, письма, докладные за­писки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, по­ложения, постановления, правила, представления, приказы, прото­колы, распоряжения, решения, устав и т.п.)у

Каждое подразделение службы управления персоналом разраба­тывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответ­ствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обя­зательном порядке ведет следующие кадровые документы:

личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т.п.; личные карточки; трудовые книжки, пенсион­ные дела и т.д.

Порядок работы с этими документами регламентирован, как пра­вило, отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами/

В подразделениях управления персоналом составляется и испол­няется ряд документов в соответствии с вышеприведенной класси­фикацией: проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т.д.), план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персона­ла, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текуче­сти кадров, график отпусков, предложения по формированию ре­зерва кадров на выдвижение, план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям, штатное распи­сание, табели учета рабочего времени работников, заявки на требуе­мое количество специалистов и рабочих, трудовые договоры (конт­ракты), графики прохождения аттестации сотрудников, направления аля трудоустройства специалистов и рабочих и т.д.

Большая часть документации носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними прави­лами и положениями. Особое внимание уделяется контролю за ис­полнением кадровых документов, который осуществляет либо ру-

ководитель системы управления персоналом, его секретарь, либо ру­ководители кадровой службы.