Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы обследования , , , , . . . , (сбор данных) Методы анализа Методы формирования Методы обоснования Методы внедрения Самообследование Системный анализ Системный подход Аналогий Обучение, переподготовка Экономический анализ Сравнений и повышение квалифика-Нормативный ции работников аппарата управления Интервьюирование, Декомпозиции Аналогий Экспертно-аналитический беседа Активное наблюдение в Последовательной Экспертно-аналитический Моделирование Привлечение обществен-течение рабочего дня подстановки Параметрический фактического и ных организаций Сравнений Блочный желаемого состояния исследуемого объекта Моментные наблюдения Цинамический Моделирование Расчет количественных и Функционально-стоимост-Структуризации целей Функционально-стоимо- качественных показателей ной анализ стной анализ оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Фотография рабочего Экспертно-аналитический Структуризации целей дня Нормативный Анкетирование Параметрический Опытный Моделирования Творческих совещаний Изучение документов Функционально-стоимо- Коллективного блокнота стной анализ Контрольных вопросов Функционально-стоимо- Главных компонент Метод 6-5-3 Функционально-стоимост-стной анализ Балансовый Морфологический ной анализ Корреляционный и анализ регрессионный анализ Опытный Матричный

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на бо­лее простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на фун­кции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется методдекомпозиционного моделирования, где могут ис­пользоваться модели логические, графические и цифровые.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого факто­ра в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и сре­ди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организа­ции, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом перио­де. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элимини­рования факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в ди­намическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систе­му управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей си­стемы управления персоналом с точки зрения их соответствия це­лям организации.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные резуль­таты работы, определение их места в системе производства и управ­ления, устранение дублирования в их работе — все это является важ­ной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитическийметод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицирован-

ных специалистов по управлению персоналом, управленческого пер­сонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного пред­ставления мнений и заключений экспертов.

С помощью экспертно-аналитического метода выявляются основ­ные направления совершенствования управления персоналом, оцен­ки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Метод наиболее эф­фективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управ­ления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и со­держание функций по управлению персоналом, численность работни­ков по функциям, тип организационной структуры, критерии постро­ения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централи­зации функций, количество ступеней управления, число звеньев, раз­меры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи под­разделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако коли­чества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого ме­тода — установление функциональных зависимостей между парамет­рами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения си­стемы управления персоналом или выполнения той или иной функ­ции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных резуль­татов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не вы­полняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления

персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставле­ния, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фото­графий рабочего дня и технологических карт выполнения управлен­ческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогич­ной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления пер­соналом получил метод аналогий. Он заключается в применении ор­ганизационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-органи­зационными характеристиками, к рассматриваемой системе.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых ре­шений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при со­вершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-це­левых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой органи­зационной системе управления персоналом.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функциониро­вания системы при наименьших затратах.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуж­дение направлений развития системы управления персоналом груп­пой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель твор­ческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей со­вершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершен­ствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творче­ского поиска решения задачи совершенствования системы управле-

ния персоналом с помощью заранее подготовленного списка наво­дящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахож­дения идей по развитию системы управления персоналом. Суть ме­тода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и переда­ет их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет запи­сано по 18 вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевозмож­ных комбинаций вариантов организационных решений, предлагае­мых для осуществления отдельных функций управления персона­лом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключа­ется в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, ко­торые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Пример:

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления пер­соналом как метод универсальный позволяет при его проведении приме­нять систему методов.

ФСА системы управления персоналом включает следующие этапы: под­готовительный, информационный, аналитический, творческий, исследо­вательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование со­стояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, со­ставляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используют­ся методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также привлекаются данные по анало­гичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитически и этап является наиболее трудоемким. На нем осущест­вляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпо­зиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями ап­парата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируе­мые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершен­ствования системы управления персоналом. На данном этапе использу­ют методы анализа, приведенные в табл. 2.2.

На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов вы­полнения функций управления, на их основе формулируются варианты реализации функций, производятся предварительная оценка и отбор наи­более целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управ­ления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: твор­ческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, «6-5-3», морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осу­ществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкретных си­туаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производится подробное описание каж­дого отобранного варианта, дается их сравнительная организационно-эко­номическая оценка и отбираются наиболее рациональные из нихдля прак­тической реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Про­ект может охватывать всю систему управления персоналом или отдель­ную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь исполь­зуются методы обоснования, приведенные в табл. 2.2.

На рекомендательном этапе анализируется и утверждается проект си­стемы управления персоналом, разработанный с использованием ФСА, и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверж­дается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результате в ФСА проводится социально-психоло­гическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внед­рению. Здесь разрабатывается система материального и морального сти­мулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка эко­номической эффективности реализации проекта.

Как видно из примера, методы анализа и построения системы управ­ления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.