О создании сетевых структур.

Начиная любое дело, почти каждый его основатель мечтает о большой, развитой, разветвленной организации, которая будет процветать под его мудрым руководством, принося в его карман большие деньги, а в его душу - удовлетворение. Что же, это нормально, и вполне соответствует природе человека как части Мироздания, стремящегося развивать самоё себя. Поэтому столь адекватным данному стремлению является желание выстраивать сети, транснациональные корпорации, чтобы в каждом городе, в каждом торговом центре была представлена данная торговая марка, чтобы все узнавали её почерк и восхищались деловой хваткой и талантом её создателей. Вопрос только в том, насколько много стоит создавать отделений и филиалов, где они должны располагаться и как должны выглядеть критерии достаточности.

Что же, ответ здесь таков:

Если в данной местности уровень дохода населения таков, что они смогут постоянно приобретать предлагаемые вами товары без существенного ущерба для своего бюджета - здесь имеет смысл организовывать филиал. Сначала торговый, а потом производственный, если законодательная база данной страны позволяет это сделать легко или, скажем так, затраты не превысят уровень здравого смысла. В транснациональных корпорациях, как правило, сидят очень приличные аналитики, у них хорошая служба разведки, и они могут создать некий аналитический материал на тему, в какую именно сторону будут развиваться тенденции в данном государстве, как будет расти или падать уровень благосостояния граждан данной страны, и не будут ли принимаемые законы вставлять палки в колеса машине частного предпринимательства. Но есть и еще одна хитрость: для того, чтобы товар продавался, его в каждой отдельно взятой стране производят по своим критериям качества, идя на такие маленькие хитрости, как замена исходных составляющих более дешёвыми, чем это принято в оригинальном рецепте, изготовление более дешёвой упаковки, использование местной, не столь высоко оплачиваемой рабочей силы и иных ресурсов. Именно поэтому вкус, качество, эффективность товара под одним названием может достаточно сильно отличаться, например, в Киргизии и Германии. Также, как и зарплата персонала. Например, менеджер какой-нибудь транснациональной корпорации в Узбекистане может получать зарплату в 10 раз меньшую, чем менеджер той же корпорации во Франции, да и соцпакет у него будет намного скромнее. Но главная хитрость заключается в том, что, для того, чтобы выйти на рынок в новой стране с каким-либо товаром, любая ТНК сначала на этот рынок поставит оригинальный, самый лучший по качеству свой продукт, начнет продавать его по вполне доступной цене (чаще всего, себе в солидный убыток), добьётся того, чтобы люди его полюбили и привыкли к нему, и только потом начнет замену на продукт с таким же названием, но местного производства. Разумеется, он будет хуже по качеству. Но ведь люди-то уже привыкли, уже оценили первоначальное качество, у них уже отложился стереотип, и потому ухудшение потребительских свойств если и заметят, то спишут это на свою избалованность. И только если в данной стране начнет расти уровень благосостояния, а значит, конкуренции и потребительских требований, только тогда производимый продукт начнут подгонять к изначальным стандартам. А заодно будет расти и оплата труда на предприятии.

Расчет необходимого количества филиалов и их мощности производится исходя из тенденций роста/падения уровня жизни, демографии, развития экономики, возможности кредитования потребительского спроса. В умно организованных компаниях стараются делать так, чтобы перекрывание зон действия филиалов не составляло более 10%, то есть как-то так:

Не стоит избегать перекрывания вообще, это своеобразная страховка на случай, если в работе какого-либо филиала начнутся трудности, и понадобится перекрыть недостачу предложения на данном участке. Но если же перекрываемые области начнут превышать более 20%, то количество филиалов на данную площадь уже превышают нормальный уровень, и необходимо купировать их количество или их производственную активность, иначе какой-то из них начнёт работать в убыточном режиме. В то же время, создание крупных филиалов может приводить к излишней заорганизованности, неповоротливости, застою и большим накладным расходам, то есть ко всем неприятным свойствам больших пирамидальных структур. Слишком же мелкие филиалы могут быть чересчур подвержены риску разрушения под воздействием факторов внешней среды или внутренних процессов, таких, как уход ключевых сотрудников.

Как посчитать, сколько же нужно филиалов? Нужно активно использовать статистику: количество жителей всего, их демографическая составляющая, их доход, их предпочтения - в общем, всё то, что обычно считают и используют при маркетинговых исследованиях. Единого рецепта здесь нет, ведь товар-то может быть очень разнообразным - от презервативов до представительских автомобилей и яхт.

Но вот что точно не стоит делать - это сразу начинать свою деловую деятельность с того, что пытаться открывать сразу много своих работающих филиалов, например, кафе или магазинов, не опробовав свой деловой талант сначала на одном предприятии. Пусть поработает хотя бы год, пусть покажет все свои (и все ваши) плюсы и минусы, и только потом можно его улучшить, и на его основе начать штамповать его близнецов. Если хватит средств и запала.

ФРАНЧАЙЗИНГ

Если вы вдруг не знаете, что такое франчайзинг, то вот выдержка из Википедии:

«Франча́йзинг (англ. franchise, «лицензия», «привилегия»), франши́за (фр. franchise — льгота, привилегия), коммерческая концессия — вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона (франча́йзер) передаёт другой стороне (франча́йзи) за плату (роялти) право на определённый вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Это развитая форма лицензирования, при которой одна сторона (франчайзер) предоставляет другой стороне (франча́йзи) возмездное право действовать от своего имени, используя товарные знаки и/или бренды франчайзера. В общем смысле, франчайзинг — это «аренда» товарного знака или коммерческого обозначения. Использование франшизы регламентируется договором между франчайзером (тот, кто предоставляет франшизу) и франчайзи (тот, кто её получает). Содержание договора может быть различно, от простого до очень сложного, содержащего мельчайшие подробности использования товарного знака. Как правило, в договоре регламентируется сумма отчислений за использование франшизы (она может быть фиксированная, единоразовая за определённый период, составляющая процент от продаж). Требование отчислений может и отсутствовать, но в таком случае франчайзи обязуется покупать у франчайзера определённое количество товара/работ/услуг.

Отдельным пунктом договоров могут служить условия использования товарного знака/бренда. Эти требования могут быть как очень простыми (например, франчайзи имеет право использовать бренд в конкретной отрасли), так и жёсткими (например, франчайзи обязуется использовать оборудование в магазине в точном соответствии с требованиями франчайзера — от размеров и цвета полок до униформы персонала).

Филип Котлер выделяет следующие признаки франчайзинга^[1]:

· франчайзер получает отчисления за использование своего товарного знака;

· франчайзи выплачивает начальный взнос за право стать частью системы;

· франчайзер предоставляет франчайзи систему ведения бизнеса».

В общем, тут всё понятно. Обычно, у людей, которых мы можем назвать бизнесменами, или деловыми людьми, стремление создать франчайзинговую сеть возникает тогда, когда собственная структура превратилась в сеть, то есть тогда, когда количество одинаковых, почти полностью автономных подразделений в компании, производящих товар или услугу в полноцикличном процессе (производства, магазины, кафе и рестораны, пункты бытового обслуживания и т.д.) превысило более 3-5 единиц. Как правило, всё идёт по вполне определённой схеме: сначала создаётся одно предприятие, потом появляется необходимость в создании второго, потом третьего, и только на пятом-шестом подразделении становится понятно, что последующее воспроизводство новых филиалов становится весьма непосильной ношей для управляющего центра. В то же время, если созданный бренд оказался устойчивым и коммерчески успешным, то спрос на него возрастает, в том числе и в иных городах и странах. И оказывается, что в других городах или странах существуют свои особенности спроса, свой менталитет потребителя, и лучше всего понять эти особенности и применить это понимание на практике может только местный житель. Конечно, нанять местный персонал не составляет большого труда, но ведь и открывать новые подразделения в отдельно взятой компании до бесконечности не всегда, а точнее, чаще всего, не представляется возможным ввиду недостатка и финансов, и испытанных и проверенных кадров внутри самой компании. Конечны человеческие возможности, ничего тут не попишешь. Например, компания-основатель может иметь в своём штате несколько классных старт-ап менеджеров, и может посылать их в длительные командировки, но если вдруг оказывается, что запросов на открытие новых филиалов одномоментно больше, чем существующих менеджеров, то ситуация становится проблемной. И опять-таки, важный вопрос – это финансовые ресурсы, которых тоже не безграничное количество. И вот тогда и приходит на помощь система франчайзинга, когда кому-то, у кого есть средства или возможность их привлечь, хочется создать устойчивый, испытанный, стабильный бизнес, без всяких там придумок и проблем, связанных с организацией и продвижением нового бренда. А у вас есть товар под подобный запрос, то есть тот самый, проверенный, налаженный, стабильный, коммерчески выгодный бренд. И к вам обращаются: помоги организовать, я деньги заплачу. И вы думаете: а что, идея неплохая, я помогаю в организации, свои деньги не вкладываю, но при этом получаю с моего франчайзи и деньги за право использования бренда, и деньги с его деятельности, и при этом сеть с созданным мной брендом увеличивается, тем самым создавая новые потоки энергии на поддержание моего личного предприятия, моего имени, моих доходов. Очень даже недурно.

Поэтому многие деловые люди, коммерсанты, бизнесмены, на данный момент времени стараются создавать свои предприятия изначально так, чтобы потом можно было на их основе организовать франчайзинговую сеть. Однако, тут есть некоторые условия, которые очень важно соблюдать:

1. Уровень организации управления в вашем первоначальном предприятии должен быть идеальным, и таким же идеальным и очень понятным должно быть описание созданных процессов и точек их контроля. Чтобы потом покупателю вашей франшизы, вашему франчайзи, можно было просто взять и применить вашу схему, без необходимости выдумывать что-то новое, и у него не возникало постоянной необходимости внесения исправлений в управленческий процесс.
2. Уровень сервиса, взаимодействия с клиентом/покупателем в вашем первоначальном предприятии, в том, с которого потом создавалась калька, матрица франшизы, тоже должен быть настолько проработан, чтобы никаких жалоб и недовольства от потребителей не поступало ни вам, как франчайзеру, ни вашему франчайзи.
3. Уровень помощи в организации франчайзинговой структуры и контроля за неукоснительным соблюдением процедур ведения деятельности должен быть таким, чтобы ни ваш франчайзи, ни его персонал и его клиенты/покупатели никогда не могли предъявить своему франчайзеру каких-либо претензий на эту тему. Ну, или хотя бы, именно эта идея должна быть основной в отношениях франчайзер-франчайзи.
4. Франчайзер должен обеспечивать такой уровень маркетинговой поддержки, который будет позволять франчайзи вообще не думать по поводу внедрения и применения каких-либо маркетинговых шагов, достаточно только вовремя оплачивать роялти. Или, по крайней мере, это могут быть совместные действия по маркетингу (рекламе), которые инициируются франчайзером и которые совместно оплачивают и франчайзер, и все франчайзи.

Казалось бы, абсолютно очевидные вещи здесь были написаны, однако опыт применения франчайзинговых отношений на практике говорит о том, что очевидные вещи в теории не всегда остаются такими же очевидными на практике. Бывает так, что те, кто решил создать франшизу, сразу после заключения договора и оплаты франшизы, забывают о своём франчайзи, в лучшем случае просто передав необходимый пакет документов, а в худшем проигнорировав и это. То есть, деньги оплатили, бренд получили – дальше ваши проблемы. Такой подход абсолютно неприемлем и ведёт только к одному: после 2-3 таким образом покинутых франчайзи ваша франшиза просто обесценивается и не несёт никакой привлекательности. Заработать репутацию в деловом пространстве непросто, требуется время и средства, а вот потерять её можно очень легко, просто перестав выполнять взятые на себя обязательства или отказываясь от своих обещаний. А уж восстановить потерянную таким образом репутацию очень сложно, почти невозможно.

Поэтому, сделаем вывод. Если вы решились купить у кого-то франшизу, то какие параметры должны быть для вас определяющими:

1. Известность и востребованность бренда не только с вашей личной точки зрения, но и с точки зрения покупателей/клиентов. И статистика опросов фокус-групп здесь будет очень полезна.

2. Коммерческая успешность бренда. Ведь иногда так бывает, что снаружи всё может выглядеть красиво и привлекательно, а на поверку оказывается, что предлагаемый под франшизу бренд сам по себе коммерчески не успешен, еле выживает на кредитах. Поэтому не лишним будет запросить у предполагаемого франчайзера финансовую отчетность хотя бы за последний год.

3. Уровень управленческого мастерства и возможность копирования управленческих процессов без потери качества. Надо внимательно приглядеться к компании франчайзеру, понять, как там происходит процесс управления, на чём держится успешность: на эффективных управленческих схемах или на личности и харизме конкретных управленцев? Ведь при копировании управленческой схемы мы не можем скопировать людей, а значит, сама схема и структура управления должны быть такими, чтобы их применение требовало не гениев, а вполне себе средних личностей, и всё равно оставалось успешным. Имеет смысл познакомиться с другими франчайзи и у них выяснить, насколько успешной оказалась применяемая ими система управления, купленная в качестве франшизы. Если каждый франчайзи вынужден сам лично принимать очень активное участие в управлении, если качество работы предприятия зависит от постоянного присутствия какого-либо определённого человека и его активности, то тогда система управления наверняка недоскональная, не отработанна в полной мере, содержит в себе ошибки и неточности. А как известно, копирование ошибок приводит к возникновению ещё больших искажений, и приводит в результате к ситуации, когда общее количество ошибок приводит к выходу из строя всей системы. В общем, это очень важный момент, который никак нельзя игнорировать.

4. При изучении возможности покупки франшизы обязательно нужно обратить внимание, как организован процесс обучения у франчайзера, есть ли у него учебный центр для персонала, а также на то, каковы точки контроля, по которым вашу деятельность будет проверять франчайзер на соответствие созданной им франшизы. И также выяснить, как часто будет осуществляться контроль и в каком виде будут выдаваться рекомендации по устранению ошибок. Опять-таки, самым правильным будет поинтересоваться на эту тему не только у вашего франчайзера, но и у уже существующих франчайзи. Чтобы удостовериться, что декларативные намерения соответствуют действительности.

5. Обязательно нужно убедиться, что маркетинговая активность потенциального франчайзера постоянно возрастает, и что предпринимаемые им рекламные действия приводят к постоянному развитию всей франчайзинговой сети, являются эффективными и своевременными, и действительно рассчитаны на тот срез потребителей, которые являются целевой аудиторией для данного вида бизнеса. Вы должны хорошо знать, куда будут направлены средства, предполагаемые на рекламу, и понимать механизмы предполагаемой эффективности маркетинговых действий.

В общем, соблюдение этих условий позволит вам выбрать самое эффективное применение ваших средств и сил, и даст в будущем базу для развития. Ну, а если вы сами собираетесь создать франшизу, то вам просто необходимо быть уверенным, что вы сможете точно и аккуратно соблюдать все принятые на себя обязательства, в том числе и по тем параметрам, которые были изложены выше. В первую очередь по ним.