Глава 10. Вставка из стандартного учебного курса по управлению проектами: «Выбор проекта для реализации»

Для того, чтобы быть объективными, мы постараемся рассмотреть всю полноту картины, существующую сейчас в области обучения управления проектами. Поэтому мы будем делать в нашей книге своеобразные вставки, где будем рассматривать, как на управление проектами, да и на управление вообще смотрят в мире развитого постмодерна, а именно в США. За основу мы возьмем книгу «Управление проектами», авторства Эрика У. Ларсона и Клиффорда Ф. Грея, перевод с английского, 5 редакция, издательство «Дело и сервис», Москва, 2103 (Erik W.Larson, Clifford F.Grey, Project Management, Fifth Edition).

В данной главе мы опишем, как рассматривают наши американские коллеги момент, когда в существующей уже компании необходимо внедрить в жизнь новый проект. Или много новых проектов. Каковы критерии выбора?

Итак, если резюмировать достаточно длинный текст на эту тему, то суть его получается такова. В мире сейчас всё более возрастают факторы неопределенности политической и экономической ситуации, которые требуют от каждой мало-мальски уважающей себя компании составлять планы стратегического развития компании, коррелирующие с векторами возможного развития мира в целом. Проще говоря, и мы это уже обсуждали в предыдущих главах, хорошо было бы точно знать, куда будет двигаться мир в течение хотя бы 25-50 лет, чтобы встраивать вектор своего движения в общий вектор движения нашей цивилизации. Для себя мы уже выяснили, что лучше всего это сейчас делать не на анализе предыдущих тенденций развития технократической цивилизации, а на принятии того знания, что мы сейчас проживаем момент смены цивилизаций на планете, переход от технократической к технолого-биологической (об этом подробнее в следующих главах), и что наши прошлые наработки и знания могут запросто не сработать в новой реальности. Понятно, в книге наших американских коллег об этом ничего не говорится, но надо принять во внимание тот факт, что после 2009 года очень многие крупные транснациональные корпорации и даже правительственные организации привлекают к разработке сценариев будущего не маститых ученых-экономистов и социологов, а футурологов, некоторые из которых совсем недавно просто писали фантастические романы. А почему? А потому, что пришлось признать, что предыдущая теория развития общества, выстроенная на основе экономикса и постулата постепенного перехода общества из состояния модерна в состояние постмодерна, оказалась никуда не годной, не сумев предсказать ни глобальный кризис (экономический, структурный, политический), ни объяснить причины его возникновения.

Но мы возвращаемся к труду наших американских коллег. Итак, в условиях всё возрастающих неопределенностей, все увеличивающейся скорости смены технологий и обострения конкуренции, а также (о чём наши коллеги, правда, умалчивают) постоянного сжимания потребительского спроса, все компании оказались в ситуации, когда они уже не могут позволить себе роскошь заниматься реализацией множества самых разных проектов одновременно. Ограниченные ресурсы уже очень сильно не позволяют. Приходится выбирать из множества предлагаемых проектов те, внедрение которых окажет наиболее эффективное воздействие на развитие компании. Причем под развитием можно понимать не только увеличение прибыли и расширение компании, но, исходя из современных условий, хотя бы возможность оставаться на плаву.

Что же это за критерии выбора для проектов?

Можно проекты разделить их на несколько типов: 1)вынужденные, 2) неотложные, 3) оперативные и 4) стратегические.

Вынужденные, или маст-ду (must-do) проекты – это те, которые, хочешь не хочешь, а делать всё равно придется. Например, внедрение новых экологических технологий в соответствии с принятым законодательством. Или внедрение иных схем финансовых потоков, тоже в соответствии с принятым законодательством. Или увеличение финансовой поддержки работников в виде страховок, сокращения рабочего времени, увеличения заработной платы. Да много чего ещё. Вот эти вот возникающие маст-ду проекты обычно не приятны для компаний, так как требуют от них использования ресурсов, которые можно было бы направить на что-то другое, например, на новые инвестиции в научные разработки, производство или улучшение информационного поля, в рекламу, наконец, или в дивиденды (что, само собой, лучше всего для любого собственника любой компании). Но ресурсы эти приходится направлять на то, чтобы заткнуть возникшие дыры. И, как правило, это следствие применения схемы управления, которая в ДОТУ названа программно-адаптивной. Ведь если бы предприятие управлялось по схеме предиктор-корректор, то все подобные действия не относились бы к вынужденным, а были бы заранее спланированными и предусмотренными. Но где, скажите, взять тех самых предуказателей, которые бы внятно и обоснованно выдавали свои предсказания, да ещё так, чтобы к ним захотели прислушиваться специалисты, наученные совсем другому. Особенно это актуально было до 2008 года, впрочем, до этого времени ресурсы на Западе были почти безграничными, деньги просто лились рекой из, казалось бы, нескончаемых закромов федрезерва. Это уже потом, после схлопывания мыльного пузыря ничем не обеспеченных денег, появились карикатуры на экономистов, изображавшие их в виде шаманов с бубном, камлающих на переменчивый ветер финансовых потоков.

Именно поэтому сейчас и прислушиваются к мнению футурологов-предсказателей, чтобы по возможности впоследствии не приходилось, как бы внезапно, инвестировать в заведомо убыточные, но необходимые для выживания проекты.

Неотложные – это те же самые, что и вынужденные проекты, одного поля ягоды. Они также возникают потому, что жареный петух в задницу клюнул. Их точно также не хотят до последнего реализовывать, но потом уже не могут дальше откладывать. О необходимости их реализации, может быть, и знали заранее, да всё откладывали до лучших времён. Если же такие проекты возникают в связи с изменившейся конкурентной ситуацией на рынке, в связи с тем, что конкуренты ввели новую технологию и начали на ней стричь капусту, а вы остались не у дел, то грош цена тем из вас, кто отвечает за исследование рынка и анализ потребительских тенденций, а также за изучение новых научных разработок. В общем, это тоже последствия программно-адаптивной схемы управления.

Оперативные проекты – проекты, призванные быстро перестраивать некую налаженную систему, чтобы избежать потерь в будущем. Они могут быть малоприбыльными, или даже убыточными, но они способствуют созданию базы для рывка вперед. То есть, они могут быть не связаны с внедрением новых технологий или новых финансовых схем, они, как правило, помогают оптимизировать управленческую структуру предприятия, улучшать потребительские свойства уже производимого продукта, проводить инновационные изменения в используемых технологиях. Если реализация оперативного проекта связана с пониманием того, что "ничего, сейчас потерпим и ужмёмся, зато потом взлетим", то это уже можно отнести к схеме управления предиктор-корректор. Такие проекты, конечно же, не вызовут восторга у высшего руководства компании и собственников, рассчитывающих на большие дивиденды, но если будет убедительно доказано, что их реализация согласуется со стратегическими целями компании, её миссией, укреплением корпоративных традиций и направлена на создание базы для стратегического рывка, то согласие на их реализацию с большой долей вероятности может быть получено. Разумеется, это произойдет в том случае, если у компании имеются необходимые ресурсы, а также если кто-то не вмешается на стадии борьбы за ресурсы с проектами типа «священная корова».

«Священная корова» - это такое выражение особо развитого эгоизма, тщеславия и гордыни, присущего многим топ-менеджерам, которые на определенном этапе своей карьеры разучились слышать свою совесть (Со-Весть, то есть информацию, которая идёт от Мироздания и показывает человеку, насколько его поведение согласуется с общим вектором развития). Разумеется, не всегда проекты типа «священная корова» могут быть в разладе с Мирозданием, но вот определенная фанатичность, даже одержимость, очень часто присуща их носителям. Обычно, если человек находится в таком состоянии, то переубедить его бывает очень сложно, почти невозможно. А если ещё этот человек имеет непосредственное отношение к распределению ресурсов, является ключевой фигурой в компании, то для самой компании его одержимость может обернуться большой бедой. Вплоть до полного банкротства. Как избежать возникновения подобных ситуаций, мы поговорим в разделе, посвященном созданию управленческих структур.

Ещё мы здесь упомянули слово «миссия». Позволим себе цитирование наших авторов: «Традиционные элементы миссии – основные продукты и услуги, определение клиентов, рынков и географической сферы деятельности. Кроме того… это философия организации, ключевые технологии, образ компании на рынке и вклад компании в общество».

Вот как, по-вашему, что из вышеперечисленного соответствует русскому значению слова «миссия»? Учитывая, что само слово «миссия» является однокоренным со словами «миссионер», «мессия», «мессианство». В нашем понимании миссия – это нечто большое, глубокое, могущее повлиять на развитие всего общества, несущее новые, доселе неведомые знания и возможности. В английском варианте понимания слова «миссия» близко нашему слову задание, задача. Но опять-таки, это однокоренное слово со словом «давать». Не брать, заметьте, а давать. Не себе, а людям. То есть в миссии компании, в нашем понимании, должна быть отражена философия, мировоззрение, которое направлено на развитие Мироздания, на отдачу. То есть, в принципе, абсолютно неважно, какие технологии ты будешь для этого применять и где географически будешь это делать, главное – ты будешь отдавать. Собственно, любой нормальный бизнес (дело, связанное с извлечением прибыли), как раз и должен быть настроен именно на отдачу, и получаемые взамен деньги не должны быть полностью эквивалентны той энергии, тому посылу, который люди, занимающиеся данным делом, вкладывают в свой товар или услугу. В этом и есть тонкость определения слова «миссия» - давать больше, чем получать взамен. Именно в этом и должна быть выражена философия любой нормальной, законопослушной компании. Ведь это и есть главный смысл жизни любого человека, который осознает себя частью единого целого: давать окружающему Миру больше, чем он от этого мира получает. По крайней мере, это то, что мы называем основой человеческого общежития, это то, что так близко по духу именно нам, носителям общинной психологии, ментальности самопожертвования. И мы с вами уже обсуждали в предыдущей главе, что в любом бизнес-плане надо обозначать, какой именно вклад в развитие Мироздания привнесёт то дело, которое мы задумали к осуществлению. И объяснили, какой сакральный, можно сказать, магический смысл кроется в зачастую несколько пафосных словах. Но, тем не менее, не стоит перегибать палку, и писать слово «миссия» в применении к ларьку, торгующему шаурмой. Не клеится. А вот в применении к стратегии транснациональной корпорации – вполне уместное слово, только вот смысл мы уже объяснили: «Давать больше, чем получать!»

Далее мы можем перейти к проектам, имеющим стратегическое значение. Очень важный вывод от наших американских авторов: стратегически успешными для любой компании будут те проекты, которые находятся в общем векторе развития компания. То есть, если компания производит чипы, то заниматься даже сверхприбыльным производством, скажем, деревянных сундуков, ей явно не стоит. А предприятию, изготавливающему автомобили, не надо включать в свой состав цех по производству детских игрушек. Опять-таки, вопрос этот важен как на уровне реализации своего предназначения для самих людей, так и на уровне организации компании – ведь создание нового, доселе совсем незнакомого направления потребует привлечения таких ресурсов (всегда ограниченных), что легче просто будет создать совсем новое предприятие, с отдельной структурой и своей миссией.

Реализация стратегических проектов всегда опирается на некое предположение, предсказание, что именно он, этот проект, будет востребован потребителями в той мере, чтобы окупить все затраты и получить некую прибыль. И, как мы уже говорили, успешность такого действия достигается только при схеме управления предиктор-корректор и при том, что вектор развития вашего проекта будет синхронизирован с общим вектором развития мироздания. И тут нельзя опираться на исследования типа: «В прошлом году был востребован продукт Х, значит через три года будет востребован продукт Х улучшенный». Нет, сейчас не спрос определяет предложение, у обычных людей уже давно нет спроса на многие современные продукты, поскольку у них даже фантазии не хватает предположить, что подобное возможно реализовать, а многие из нас не умеют использовать и половину возможностей, которые дают, скажем, современные смартфоны или телевизоры. Но нам умеют их грамотно предложить, и потому мы их покупаем. Однако времена меняются, и вполне вероятно, что совсем скоро настанет время, когда люди резко поменяют свои приоритеты потребления. Это очень важный момент – суметь сейчас предсказать, по какому пути развития пойдет человечество буквально через 10-15 лет, ведь от этого зависит, насколько стратегически правильно вы выберете новые проекты.

Вот пример ошибочного определения стратегии. Компания "Kodac", ещё 30 лет назад заполонившая весь рынок своими аппаратами по печати фотографий с фотоплёнок, а также своими фотоаппаратами, не сумела вовремя разглядеть мировые тенденции по переходу на цифровые носители информации, и продолжала активно вкладывать средства в улучшение качества фотоплёнки. А потом и в исследования по возможности записи на фотоплёнку цифровых сигналов, хотя уже тогда было понятно, что карты памяти, флешки, являются куда более удобным и дешёвым носителем, исключающим множество лишних шагов по переносу информации с фотоаппарата на компьютер. Сейчас же мы с вами видим постоянное улучшение качества и увеличение возможностей фото-видео камер в смартфонах, и вполне вероятно, что через какое-то время их качество станет таким, что они фактически вытеснят с рынка все фотоаппараты и видеокамеры любительского класса. Кроме того, возможности смартфонов далеко не исчерпаны, и недалёк тот день, когда их всё-таки соединят с идентификаторами личности, кошельками, всеми кредитными карточками, а также устройствами, о которых я уже говорил в первых главах - теми, которые позволяют человеку не болеть и уходить от зависимостей. Также вполне возможно скорое встраивание в смартфоны проекторов, выдающих объемную картинку, или скажем, позволяющих создавать тач-скрин экран в воздухе. Смотрим, наблюдаем...

Понятно, что среди проектов стратегического направления выигрывать право на реализацию всегда будут те, которые будут приносить прибыль. Хотя бы условную. Не секрет, что с постоянно увеличивающейся конкуренцией, падающим спросом и все ускоряющейся сменой технологий норма прибыли постоянно падает, и многие компании давно уже существуют не за счет прибыли, а за счет возможности обслуживать взятые ими кредиты. Свободных денег в мире сейчас очень много, а вот прибыльных отраслей очень мало. Недаром мировые тенденции сейчас в основном направлены на вложение денег в те области экономики, в которых пусть не заработаешь, так хотя бы не потеряешь.

Вторым после прибыльности, а может быть, и более важным, является фактор скорости возможной реализации проекта. Как мы уже говорили, это вплотную связано со скоростью внедрения новых разработок. И поэтому компании, не до конца доверяя различным долгосрочным прогнозам, предпочитают вкладывать средства в реализацию может быть и не очень прибыльных, зато быстро реализуемых проектов. Именно скорость сейчас стала главным фактором. Поэтому именно всё большее распространение получают системы, позволяющие автоматизировать и оптимизировать подготовительные этапы проектов, такие, как создание и сопряжение планов-схем проектов, учитывающих не только алгоритмику, последовательность шагов, но и то, какие человеческие, технологические и финансовые ресурсы потребуется использовать на каждом шаге. И здесь очень важным является согласованность действий между различными отделами, ответственными за реализацию проектов, полное отрицание конкурентного подхода к ресурсам, абсолютно неискаженное прохождение управленческого сигнала, информации между всеми звеньями проекта. В современной корпорации всё сложнее становится держать баланс между тем, что приходится доводить всю информацию до всех членов проектной команды, чтобы избегать задержки и искажения информации, и между тем, что, при развитии современного промышленного шпионажа, любая ваша информация может дать ключ вашим конкурентам для рывка вперед.

И вот здесь встает очень тонкий вопрос, который крайне важен в мире, где люди живут атомарным, эгоистичным образом, где главной ценностью каждый считает именно свою жизнь и благополучие, а не общественную пользу. Что важнее в результате: обогнать конкурентов или стремиться к созданию действительно важного и нужного продукта для всех людей, для общества в целом? Пока, судя по внедрению новых смартфонов от конкурирующих друг с другом мировых производителей, самым важным остается победа в соревновании, желание оставить конкурента хоть на шаг позади. Но в какой момент эти компании осознают, что заигрались, и что их гаджеты, какими бы технологичными они не были бы, уже не вызывают у обычных людей желание их покупать. Пока, конечно, до этого ещё далеко, умелый маркетинг, управление психологией толпы, взаимодействие с эгрегорами делают своё дело, но каждому овощу свой фрукт, как говорится. Посмотрим. Этот абзац, разумеется, никакого отношения к тексту наших американских авторов не имеет, это мои собственные рассуждения.

Давайте ещё отметим, на что обращают внимание наши американские коллеги. Привожу здесь цитату:

"Интересно отметить, что в организациях с короткими циклами жизни продукта в планировании/реализации стратегии часто принимают участие сотрудники всех уровней организации. Однако в 80% производственных компаний и фирм сферы услуг высшее руководство старательно формирует стратегию, а ее осуществление оставляет менеджерам среднего звена. Более детальные стратегии и цели развивают менеджеры с определенными функциями. Эти задачи и стратегии вырабатываются независимо функциональными группами на различных уровнях, в пределах иерархии организации, что вызывает разнообразные проблемы, в частности:

- среди функциональных менеджеров часто возникают конфликты, которые создают атмосферу недоверия,

- проводятся бесконечные совещания, чтобы установить или повторно определить приоритеты,

- люди часто перемещаются с одного проекта на другой, в зависимости от текущего приоритета,

- сотрудники часто не могут понять, какой проект наиболее важен,

- люди заняты во многих проектах и чувствуют, что просто недобросовестно выполняют работу,

- не хватает ресурсов.

Поскольку четкого плана по улучшению ситуации не существует, то организационная структура становится нежизнеспособной, неготовой для эффективной реализации стратегии компании, а следовательно, и проектов. Разрыв в реализации проектов означает отсутствие понимания и консенсуса по поводу стратегии компании между высшим руководством и менеджерами среднего звена...

...Осуществление стратегии - это ответ на вопрос, как она будет реализована на основе имеющихся ресурсов. В концептуальной схеме реализации стратегии не хватает структуры и дисциплины, которые есть в её формулировке. Осуществление действий и выполнение заданий (задач), последние часто представляют ценные для миссии компании проекты. Поэтому при осуществлении стратегии необходимо обращать внимание сразу на несколько ключевых моментов.

Во-первых, выполнение задач требует распределения ресурсов. Ресурсы обычно состоят из фондов, людей, управленческих талантов, технических навыков и оборудования. Часто выполнение проектов рассматривается как "приложение", а не как неотъемлемая часть стратегического процесса управления. Но, в любом случае, множественные задачи (проекты) вступают в борьбу за ресурсы компании. Во-вторых, выполнение проекта требует формальной и неформальной организации, которая дополняет и поддерживает стратегию и проекты. Полномочия, ответственность и выполнение зависят от структуры организации и культуры. В-третьих, должны функционировать системы планирования и контроля, чтобы обеспечить действия, необходимые для гарантии эффективного осуществления стратегии. В-четвертых, мотивация тех, кто делает вклад в проект, будет являться главным фактором успеха проекта. И, наконец, область, которой в последние годы уделяется все большее внимание, - это выстраивание приоритетов по проектам".

В общем, это то, о чём мы уже говорили - если в компании хотят, чтобы осуществляемые проекты приносили пользу всей компании, то смысл их реализации, их приоритетность в финансовом и нефинансовом плане, а также общую стратегическую направленность компании необходимо обсуждать на всех уровнях компании, доводя до каждого сотрудника всю информацию. Это важно, но это и опасно, если компания нацелена только на то, чтобы вытеснить конкурентов с рынка, а не производить действительно нужный людям продукт, соответствующий новым веяниям в стратегии развития всей человеческой цивилизации

Собственно, об этом упоминают и американцы, говоря о "портфельной системе" внедрения проектов в соответствии с общей стратегией компании и факторами внешней среды. Портфели содержат вынужденные, оперативные и стратегические проекты, в соотношениях, позволяющих использовать наличные ресурсы компании. В компаниях, использующих портфельные системы, чтобы избежать продавливания ненужных проектов, "священных коров", формируют независимые команды по приоритетам и проектные отделы. Они должны следить за честностью и справедливостью принятых решений по реализации и приоритетности проектов, а также открытости доступа к информации по всем проектам для каждого сотрудника компании. Даже вводится система "электронного табло, которое демонстрирует смысл портфелей проектов, статус каждого проекта и текущие проблемы".

Есть ещё введенные в западной системе управления термины, которые тоже позволяют выбирать правильное соотношение проектов.

"Проекты типа "бутерброд" как правило, включают последующие усовершенствования товаров и услуг, разработку программного обеспечения, модернизацию усилий по сокращению стоимости производства.

Проекты типа "жемчуг" представляют собой революционные коммерческие проекты, использующие результаты научно-технического прогресса, позволяющие добиваться прорывных результатов в существующих сферах хозяйственной деятельности.

Проекты типа "устрица" включают крупные технологические достижения с высокими коммерческими инвестициями. Это проекты венчурные, направленные в будущее, но могущие потом принести очень большие преференции.

Проекты типа "белые слоны" - это проекты, которые были многообещающими, но теперь нежизнеспособны, например изделия для насыщенного рынка или изделия, которые вместе с очевидной пользой могут приносить такой же очевидный вред

Наблюдается тенденция, когда предприятия имеют в своем активе слишком много "белых слонов" и слишком мало "жемчуга" и "устриц". Для поддержания стратегического преимущества компаниям предлагается отказаться от "белых слонов", сконцентрироваться на "жемчуге" и сбалансировать ресурсы, выделенные под проекты типа "бутерброд" и "устрица".

Можно еще упомянуть, что для выбора приоритетности проекта иногда используют следующие критерии:

- Проект отвечает основным направлениям деятельности компании

- Проект подходит к стратегии

- Необходимая срочность выполнения проектов

- Даст ли выполнение проекта 25% от объема продаж новых продуктов

- Даст ли выполнение проекта уменьшение количества брака до 1%

- Вызовет ли реализация проекта увеличение лояльности потребителей

- Превышает ли доходность проекта годовую ставку дисконтирования (стоимость денег, завязанная на годовую инфляцию, ставку кредитования и ставку доходности по ценным бумагам).

Как вы можете видеть, на какой-то из вопросов можно дать однозначный ответ, на какой-то вопрос ответ может лежать только в области предположений. Обычно как раз комиссия по приоритетности и отдел по стратегии используют эти критерии, оценивая каждый проект на соответствие им. Оценка происходит на основании баллов, которые выставляют каждому критерию по отношению к проекту. Баллы могут лежать в каком угодно диапазоне, это зависит от заранее оговоренных условий. В общем, в любом случае, такая оценка - это производная от самого человека, и не является ни однозначной, ни математически строгой, более того, она зависит от личности самого оценщика и его способности считывать информацию с Мироздания.

В общем, мы можем сделать вывод. Если действующее предприятие хочет не только оставаться на плаву, но и развиваться, то ему обязательно нужно в самое ближайшее время прислушаться к прогнозам развития человечества от разных источников, и выбрать свою стратегию в соответствии с тем сценарием, который им окажется ближе. И тут опять на первом плане оказывается Человек, его способность чувствовать и ощущать Мироздание. И никакие схемы, алгоритмы, и прочие таблицы, здесь увы, почти не помогут. Это всё, как показало наше время, оказалось фикцией, мистификацией.