Модели управления стратегическими изменениями.

Модели управления изменениями	Основные концептуальные идеи
Модель преобразований бизнеса К. Левина	К. Левин определил основные этапы процесса организационных изменений: 1. «Размораживание». На этой стадии члены ор- ганизации получают информацию о реальном положении дел, для того чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости изменений. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных по- следствиях. 2. Движение. На данной стадии выполняются запланированные меры по изменению отношений работников и отделов. 3. «Замораживание». Здесь осуществляются меры, направленные на укрепление того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эф- фективности нового, принять новые методы, поддержать их использование
Модель «Айсберга» С.Н. Германа	Важной частью управления организационными изменениями является фокусирование на не- формальных отношениях, или «мягких сферах» организации, чтобы гарантировать поддержку членами организации целей, задач, стратегий и политики. Успех или крах организации обеспечивают неформальные отношения
Модель управления стратегическими изменениями И. Ансоффа	В ходе стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов: а) стратегии, определяющей новую продукцию и рынки; б) компетенции управления, включающей сис- тему, структуру, умения и знания, привычки; в) поведения персонала, включая нормы, поня- тия, ценности, модели мира и распределение власти
Теории Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа	Теория Е выходит из примата финансовых целей и ориентирована на использование «жестких ме- тодов» осуществления организационных измене- ний «сверху вниз». Теория О ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы со- трудников организации и использует «мягкие» методы (изменения «снизу вверх»), обучение и развитие сотрудников, изменение характери- стик корпоративной культуры. Для достижения максимального эффекта необходимо комбини- рование «жестких» и «мягких» методов и учет времени, имеющихся ресурсов, целей, особен- ностей культуры, стиля управления
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли	Предприятие подобно живому организму и представляет собой «биологическую корпора- цию», которая рождается, растет, болеет, осу- ществляет выбор, учится.... Процесс преобра- зования включает четыре элемента: - рефрейминг — достижение мобилизации, изготовление видения перспектив; - реструктуризацию — преобразование компа- нии с целью сделать ее конкурентоспособной; - оживление — рост компании за счет концен- трации на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новых информацион- ных технологий; - обновление через изготовление рефлексов адаптации к изменениям среды, создание мотивации
Стадии процесса изменений Дж. Коттера	Последовательность этапов организационных изменений включает убеждение работников относительно необходимости изменений, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков и определение стратегии их завоевания, обеспечение условий для широкого участия персонала в преобразованиях. Значительное внимание Дж.П. Коттер уделяет получению быстрых результатов, закреплению успехов для углубления процесса изменений и их закреплению в корпоративной культуре
Кривая изменений Дж. Дак	Дж. Дак определила основные фазы процесса организационных преобразований: - застой — организация подавлена или чрез- мерно активна; - подготовка — лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией; - реализация — подключение персонала на разных уровнях; - проверка на прочность — конфликты, рас- хождения, промахи, маленькие успехи; - достижение цели — отказ от продолжения программы изменений
Модель Л. Грейнера	Л. Грейнер выделяет следующие стадии, кото- рые должна пройти развивающаяся организация: - давление на высшее руководство; - посредничество на высшем уровне руководства; - диагностика проблемной области; - нахождение нового решения и обязательства по его выполнению; - эксперимент с новым решением; - подкрепление на основе положительных ре- зультатов

73. Концепции сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard) и ключевых показателей эффективности.

Сбалансированная система показателей или ССП - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами , способ направить деятельность всей компании на их достижение.

ССП - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии Cirkle company.jpgпозволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедщие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедщих в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла.

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) — оценочная методика организаций, направленная на формирование показателей, способствующих достижению целей. Применение KPI позволяет организации оценить не только своё положение на рынке, но и рассмотреть внутренние механизмы деятельности.

Использование KPI реализуется как на примере всей организации, так и в части отдельных подразделений и работников. Система позволяет выстроить мотивационную и эффективную систему оплаты труда на предприятии через показатели. При этом необходимым условием является то, чтобы показатели могли иметь измерение. Существуют две основных категории показателей – качественные и количественные. Количественные – это финансовые показатели, характеризующие эффективность работы, среди которых выручка, прибыль, дебиторская задолженность. Качественными в свою очередь являются некоммерческие показатели – выполнение плана посещений клиентов, своевременность подачи отчетов, «текучка» персонала и так далее.

Требования к системе KPI:

· показатели должны быть четко определены;

· показатели и цели должны быть достижимы;

· колебание показателя должно зависеть от человека, который подвергается оценке;

· показатели должны быть напрямую связаны с целью организации.