В ходе осуществления проекта возникают различные изменения, например, по просьбе заказчика или по предложению подрядчиков. Подобные изменения могут иметь технические, временные, а также финансовые причины. Они часто являются результатом процесса уточнения, получения новых знаний, которые появляются в процессе реализации проекта. Источники изменений происходят из внутреннего или из внешнего окружения проекта. К внешним источникам изменений относятся практически все, что лежат за рамками проекта: политические, законодательные, экономические, социальные, технологические, экологические, международные, географические, метеорологические и другие аспекты. Команда управления проектом имеет весьма ограниченные возможности для оказания воздействия и управления внешними источниками изменений и должна однозначно учитывать их в процессе реализации проекта. Внутренние источники изменений формируются среди самих участников проекта в процессе взаимоотношений, возникающих между ними в ходе реализации проекта. Каждый из участников имеет различную степень вовлеченности в проект, заинтересованность, собственные цели, что оказывает воздействие на запланированный ход проекта и может вызвать изменения: в предметной области, в календарных сроках, в графиках поставок материалов и оборудования, в финансировании проекта и т. д. Масштабность изменений, обусловленных внутренними источниками, зависит и от размеров проекта. Основной причиной внесения изменений, как правило, является невозможность предвидения на стадии разработки проекта появления новых проектных решений, более эффективных материалов и конструкций, технологий и т. д. Важной причиной внесения изменений является также отставание от запланированных сроков, объемов в результате воздействия дестабилизирующих внешних источников изменений. В случае, когда проект реализуется в рамках существующей организации, процесс стратегического планирования и принятия решения может изменить приоритеты среди выполняемых проектов и вызвать конкуренцию между проектами за ресурсы, перестановку внутри проектной команды и руководителей проекта, возникновение неформальных коллективов, усложнение межличностных отношений внутри команды и, как следствие, необходимость внесения изменений в проект. Влияние на проект может также оказать внедрение новых производственных процессов и технологий в период осуществления проекта. Таким образом, изменения, возникающие в ходе реализации проекта, неизбежны. Обычно вследствие непредсказуемой обстановки (неблагоприятных погодных условий, неопределенности в производительности труда, недостатка трудовых ресурсов) фактическая продолжительность выполнения проекта может отличаться от запланированной. Аналогично фактическая стоимость может быть отлична от оценки затрат. Кроме того, с течением времени изменяются и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Таким образом, первоначальный план проекта может оказаться несостоятельным из-за: — изменения сроков выполнения проекта; — пересмотра стоимостных критериев; — изменения технических условий проекта; — изменения политики управления; — изменения методов ведения работ; — изменения потребностей; — пересмотра оценок длительности работ; — неточного планирования взаимосвязей между работами; — срыва снабженцами или подрядчиком сроков поставок; — пересмотра ресурсных требований для операций; — невозможности использовать ресурсы по первоначальному плану; — неожиданных технических затруднений; — неожиданных внешних условий; — изменений экономической конъюнктуры. Руководитель проекта должен внимательно относиться к возникающим изменениям, уметь оценить последствия их влияния на конечные результаты, сопоставить затраты и результаты. Изменения оказывают существенное влияние на; — ценность и эффективность проекта; — продолжительность и сроки завершения проекта; — стоимость и бюджет проекта; — качество выполнения работ и спецификации требований к результатам. Внесение изменений в проект предопределяет: — возникновение дополнительных затрат; — нарушение плановых сроков осуществления проекта; — невозможность достижения требуемого качества или результата проекта. Мировая практика осуществления проектов показывает, что изменения в совокупности с другими явлениями, возникающими по ходу реализации проекта, часто являются причиной неудачного завершения проекта или даже его полного провала. Так, например, по данным организации "General Accounting Office" анализ 940 гражданских и военных проектов США показал, что изменения по проектам, а также инфляция, увеличение объема и стоимости работ явились причиной увеличения стоимости проектов в среднем на 75% (с 340 млрд долларов до 607 млрд долларов). В современной отечественной практике одним из результатов негативного воздействия изменений на проекты является рост объема незавершенного строительства [15]. Влияние вносимых изменений меняется по основным фазам жизненного цикла. В строительстве на пред инвестиционной фазе и этапе разработки проектно-сметной документации стоимость изменений минимальна, но затем она возрастает в десятки раз на каждом последующем этапе жизненного цикла. Вносимые изменения могут существенно изменить стоимость и сроки реализации проекта в целом. При оценке изменения необходимо учитывать, на каком этапе реализации проекта сделано предложение о его внесении. Это вызвано именно тем, что по мере продвижения проекта стоимость вносимых изменений возрастает, а практическая ценность нередко убывает. В отечественной практике многие руководители и исполнители проекта рассматривают изменения как обычные административные процессы, которые осуществляются между прочим, по ходу выполнения проекта. В менее сложных проектах такое поверхностное рассмотрение изменений проходит часто без негативных последствий. Однако в более сложных и серьезных проектах проблемы, связанные с изменениями, можно решить успешно только если подходить к ним последовательно и системно — иначе говоря, управлять процессом изменений. Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, сетевом графике и т. д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте. Предпосылкой для действенного управления изменениями является наличие описания базисного состояния, которое отражает исходное состояние системы для последующих изменений и называется описанием конфигурации текущего состояния проекта. Под описанием конфигурации понимается комплекс технической документации, которая характеризует общее состояние соответствующей системы в определенный момент времени. Управление конфигурацией — более обширное понятие, чем управление изменениями. Неконтролируемые изменения, проявляющиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушительный характер, в том числе для проекта в целом. Один из подходов к управлению изменениями состоит в том, что управляющему проектом необходимо периодически запрашивать все документы об изменениях для контроля, перепроверке и оценке. Процесс управления изменениями должен осуществляться на всех этапах жизненного цикла проекта. В зарубежной практике [15] к примерам документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения, относятся: — Отчет о проблеме (Problem report) — описание проблемы, возникающей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии. — Запрос на осуществление изменения (Change request) формируется на начальной стадии. — Описание предлагаемого изменения (Change proposal Form) — информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих. — Заявка на изменение (Change order) — оформляется в виде письменного приказа и подписывается должностным лицом подрядчика. Разрешает и указывает, какие проводить изменения по проекту. Формируется на стадии принятия решения. Поскольку изменения постоянно воздействуют на проект, их необходимо прогнозировать для смягчения этих воздействий. Информация о внешнем и внутреннем окружении проекта должна быть идентифицирована, проверена, оценена и распределена среди участников в рамках проекта. Это делается, чтобы избежать неожиданностей и осуществить контроль факторов, которые оказывают влияние на проект. На этапе разработки проекта, прогнозируя возможные изменения, необходимо создавать резервы на непредвиденные изменения, которые включают изменения физических и ценовых показателей. Учет физических и ценовых непредвиденных изменений позволяет повысить точность смет расходов. В принятой практике сметы расходов обычно состоят из двух частей: основной (базисной) и дополнительной сметы на непредвиденные расходы, обусловленные физическими и ценовыми изменениями. Основная смета не учитывает количественных и ценовых изменений, которые могут произойти после момента ее составления. В дополнительной смете учитываются изменения, которые можно ожидать после составления основной сметы до завершения реализации проекта. Бели необходимые расходы на непредвиденные изменения физических показателей в сумме превышают 1 б—20%, рекомендуется усовершенствовать проект с тем, чтобы снизить уровень неопределенности еще до момента претендентов на контракт. По некоторым видам работ (сооружение фундаментов в трудных для разработки грунтах, проходка тоннелей в горной породе и т. п.) может быть оправданным и 50% резерв. Поправка на непредвиденные ценовые изменения отражает ожидаемый рост стоимости проекта, вызванный изменением удельных цен для различных компонентов проекта, произошедшим после составления основной сметы расходов. Такого рода непредвиденные расходы исчисляются отдельно в местной и иностранной валюте, чтобы учесть возможные изменения обменного курса. Непредвиденные ценовые изменения учитываются при анализе потребностей проекта в финансировании, но не в ходе экономического или финансового анализа целесообразности проекта, которые обычно базируются на стабильных ценовых оценках. Результатом вносимых изменений, в большинстве случаев, является увеличение контрактной суммы. Это может привести к конфликтной ситуации между сторонами, заинтересованными в успешной реализации проекта. Для эффективного управления изменениями важным является учет возможных изменений по проекту в соответствующих статьях контракта. Поэтому необходима такая форма контракта, которая обеспечила бы его гибкость, способность учитывать изменение объема работ в процессе реализации проекта. Предложение на внесение изменений может исходить от любого участника проекта подразделения проектной команды или организации. Описание предложенных изменений должно быть ясным и полным, содержать обоснование и, по возможности, оценку влияния предлагаемого изменения на качество результата и сроки реализации проекта, на затраты по проекту. Для своевременной и систематической обработки всех поступающих предложений по изменениям можно использовать для их описания специально разработанный унифицированный формуляр (рис.12.19).  Рис. 12.19 Оценка изменения предусматривает комплексный анализ предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки возможных последствий данного изменения. В процессе оценки предложенного изменения необходимо проанализировать, какое влияние окажет данное изменение, в случае его одобрения, на стоимость, запланированные показатели работ и сетевые графи си проекта. Необходимо установить, какое воздействие окажет предложенное изменение на конечный результат проекта. Например, увеличится ли период эксплуатации строящегося объекта за счет внесения изменений в конструктивно-плановые решения. При рассмотрении изменения все эти проблемы следует проанализировать одновременно. В процессе оценки и анализа последствий влияния изменения на проект используются различные методики и подходы, например, функционально-стоимостной анализ , анализ альтернатив, техника сетевого планирования и другие. Изменения обычно рассматриваются членами проектной команды, или специально созданной для этих целей комиссией по контролю и управлению изменениями, которая состоит из ведущих специалистов организации. Вносимое изменение может потребовать привлечения дополнительного финансирования, пересмотра сроков сдачи строящегося объекта заказчику и графиков установленных поставок, поэтому к процессу оценки и обсуждения предложенного изменения должны привлекаться соответствующие участники проекта: инвестор, заказчик, поставщики и другие. В процессе оценки влияния изменений на конечные результаты и согласования изменений со всеми участниками проекта и организациями создаются условия для их эффективного и экономичного внедрения в проект. Результаты оценки изменения документируются и обсуждаются. На этой стадии рассматриваются результаты оценки предложенного изменения и принимается одно из решений: одобрить изменение, отказать, отложить. Бели принято решение отложить реализацию изменения, то обычно необходимо провести дополнительную работу по оценке. Бели принято решение одобрить изменения, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменений. Принятые решения по предложенному изменению документируются. В процессе принятия окончательного решения по внесению изменения должны участвовать: заказчик, инвестор, генеральный подрядчик и другие. После утверждения изменений необходимо провести корректировку проектно-сметной документации, актуализацию календарных графиков, контрактов и планов реализации проекта. Дальнейшее управление проектом будет осуществляться с учетом внесенного изменения. Изменения вносятся в план проекта и реализуются. Для реализации одобренных изменений необходимо: — разослать сообщения об изменениях с целью информирования всех соответствующих подразделений; — дать распоряжения для всех соответствующих подразделений на разработку необходимых мероприятий по реализации изменений; при этом заказы на изменения должны быть тщательно разработаны и составлены раздельно для каждого элемента, связанного с вносимыми изменениями; — изменить проектно-сметную документацию; — оповестить внешние инстанции, связанные с осуществлением проекта, о вносимых изменениях. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса. Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют управляющий, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости и представители заинтересованных организаций. Обычно при управлении проектом контролируются три составляющих: время, ресурсы, стоимость. В ходе выполнения проекта проводится сравнение фактических значений показателей с плановыми. Многие отклонения плана могут быть сглажены своевременным и эффективным управлением. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта. В процессе управления необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о ходе выполнения и затратах, чтобы иметь возможность выработать правильные корректирующие действия в любой возникшей ситуации. Для работы с изменениями создаются специальные административные подразделения, отделы, которые принимают предложения по изменениям, фиксируют и формально их проверяют, устанавливают класс предложенного изменения, подготавливают необходимую документацию для вынесения предлагаемого изменения на рассмотрение для принятия решения. Отдел по изменениям контролирует: процесс принятия изменения, проведения процесса изменения, изменение документации, надзор за осуществлением изменения. Каждая стадия прохождения изменения предусматривает регламентированное методикой распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Такая технология управления обеспечивает: — эффективные взаимосвязи между участниками проекта; — четкое разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением; — возможность четко отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта. В целом, методику управления изменениями можно рассматривать как набор документов и процедур, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до полной его реализации. Основные этапы алгоритма управления изменениями представлены на рис. 12.20 Конкретные воплощения данной методики могут значительно варьироваться не только в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но могут изменяться от проекта к проекту и в рамках одной организации. |
