Стратегии выигрыша на враждебных рынках

В исследовании Windemere определено два типа фирм, достигающих даже на враждебных рынках прибыльности и роста объема продаж выше средних по отрасли. К первому типу «золотых» конкурентов относятся компании, занимающие на рынке первое и второе места, т. е. такие аме­риканские фирмы, как FedEx, American Airlines, Alcoa Aluminum, Canon Copiers, Owens Corning Fiberglass (на рынке кровельных материалов), Yellow Freight (автомобильные грузоперевозки) и Paccar (грузовые ав­томобили). Второй тип, так называемые «серебряные» конкуренты, включает в себя фирмы вроде Airborne Express, Alaska Airlines, Pitney Bowes (копировальная техника), Tamko (кровельные материалы) и Freightline (грузовики). «Серебряные» конкуренты отличаются мень­шим размером и занимают третьи (или ниже) места по объему продаж. Анализ стратегий этих компаний на враждебных рынках весьма и весьма показателен. «Рецепт» успеха включает в себя пять основных «ингредиентов».

Концентрация на крупных покупателях

Основной товарооборот (важнейший фактор, поскольку от него зави­сит структура затрат) приходится на относительно небольшую группу покупателей. «Золотые» конкуренты являются ведущими поставщи­ками главных потребителей продукции отрасли, хотя, конечно, не об­ходят вниманием и остальных. Их оружие — огромнейшая известность торговой марки среди конечных пользователей и тесные связи с наибо­лее активными (по объему реализуемых товаров) каналами распреде­ления. Они успешно адаптируются и к изменениям значения различ­ных каналов. Компания Owens Corning Fiberglass, например, осознав возросшую важность розничных каналов сбыта, в дополнение к про­грамме взаимодействия с оптовой торговлей разработала мероприятия по стимулированию покупок конечными пользователями. В отраслях,

Глава 15. Стратегии действий на враждебных рынках

в которых каналы распределения отсутствуют, «золотые» конкуренты пытаются создавать крупных покупателей из нескольких средних по размеру фирм. FedEx, к примеру, разработала программу банка запас­ных частей: участвующие в ней фирмы поддерживают необходимые за­пасы на случай срочных поставок.

Поскольку «серебряные» конкуренты обычно не имеют необходи­мой для обслуживания крупнейших покупателей инфраструктуры, они концентрируются на развитии тесных отношений со средними поку­пателями (Freightline, например, продает свои грузовики небольшим компаниям-перевозчикам). Для покупателей «второго уровня» самое главное — надежный сервис и разумные цены. Таким образом, «сереб­ряные» компании могут обслуживать их без ущерба для маржи прибы­ли. Чтобы привлечь к себе «вторых» покупателей, они обычно стано­вятся специалистами в своей отрасли. Компания Ball, например, стала ведущим поставщиком кувшинов с широким горлом для пищевой про­мышленности.

Отличительный признак — надежность

Лучшие фирмы обычно дифференцируют себя не по принципу функ­ций и атрибутов товара, воспроизвести которые относительно нетруд­но, а на базе нематериальных признаков, таких как надежность, дове­рие в отношениях и уверенность. Цель — предоставление конечному пользователю товара или услуг, в качестве которых он может быть уве­рен, и обеспечить надежные и взаимовыгодные поставки членам кана­ла распределения.

«Золотые» компании используют широкое физическое присутствие и активную рекламу — с их помощью они занимают прочное место в сознании потребителей и укрепляют индивидуальность своих марок. Что касается участников каналов распределения, то здесь снижение издержек происходит за счет внедрения информационных технологий.

«Серебряные» конкуренты предлагают более высокий и стабильный уровень сервиса, чем их соперники. К примеру, Pitney Bowes гаранти­рует обслуживание копировальной техники в течение четырех часов после вызова мастера. Такие компании имеют склонность к формиро­ванию мощных каналов сбыта и нередко предлагают посредникам экс­клюзивные права на обслуживание конкурентных территорий.

Широкий ценовой охват

«Золотые» конкуренты предлагают широчайший спектр товаров, ох­ватывающий и высший, и средний, и низший секторы рынка. Они ста-

Часть IV. Стратегии роста

раются не уходить из ниш, которые могут быть заняты другими игрока­ми, из-за чего их предложение является зеркальным отражением потреб­ностей рынка. «Серебряные» компании обычно склоняются к высшим сегментам, при этом не чувствуя, что нишевая стратегия сдерживает их возможности. Наоборот, они предлагают товары, удовлетворяющие специфические потребности их крупнейших покупателей.