Риски управления разными видами бизнеса

Вертикальная интеграция предполагает добавление нового вида дея­тельности, для которого компании могут потребоваться дополнитель­ные организационные активы и компетенции. Например, если корпо­рация Dell займется производством жестких дисков или процессоров, ей придется создать организацию совсем другого типа, нежели тот, ко­торый требуется для сборки и продаж готовых компьютеров. Pepsico, например, решила уйти из ресторанного бизнеса, поняв, насколько дея­тельность ресторанов быстрого обслуживания, таких как KFC, Тасо Bell и Pizza Hut, отличается от производства фасованных товаров. Другим способствовавшим принятию данного решения фактором была конку­ренция с собственными крупными покупателями (сеть пиццерий Round

Часть IV. Стратегии роста

Table Pizza отказывалась продавать «Pepsi», поскольку Pepsico принад­лежал главный конкурент, Pizza Hut). К тому же управление интегри­рованной организацией создает дополнительные сложности.

Снижение стратегической гибкости

Инициируемое вертикальной интеграцией отвлечение внимания от центрального вида бизнеса и его рынка приводит к снижению страте­гической гибкости компании. Если рынок находится на подъеме, ин­теграция может способствовать улучшению конечных товаров. С дру­гой стороны, если рынок находится на стадии упадка, интеграция может вызвать резкое падение прибыли. Кроме того, в процессе интеграции увеличивается высота выходных барьеров. Если позиция компании ослабнет, дополнительные инвестиции в вертикальную интеграцию затруднят или не позволят ей уйти с рынка. Далее, когда один вид дея­тельности фирмы попадает в зависимость от другого, отказываться от последнего тем более нецелесообразно.

Альтернативы интеграции

Существует несколько альтернатив интеграции, как то: долгосрочные контракты, соглашения об эксклюзивном дилерстве, владение актива­ми партнеров, стратегические альянсы, лицензирование и франчайзинг. Например, винодельня может заключить долгосрочный договор с ви­ноградником, что будет выгодно обеим сторонам. Соглашения об экс­клюзивном дилерстве, связывающие производителя и дистрибьютора или розничную сеть, могут обеспечивать необходимый обмен инфор­мацией, координацию стратегий, эффективное оформление сделок и движение товара. Автопроизводитель может иметь в собственности спе­циализированное оборудование, используемое его поставщиками, в результате чего между ними формируются технологические и финан­совые взаимосвязи, гарантирующие стабильность поставок. В то же время большинство альтернатив сопряжено с собственными пробле­мами, особенно если учесть происходящие со временем изменения си­туации и баланса власти; но при этом они обеспечивают преимущества интеграции при меньшем объеме присущих ей недостатков. Рассмат­ривая вопрос о вертикальной интеграции, в большинстве ситуаций сле­дует проанализировать и альтернативные пути.

Хотя при вертикальной интеграции показатель чистой прибыли как доли выручки от реализации увеличивается, о норме возврата инвес­тиций (ROI) этого сказать нельзя (возрастает объем инвестиций). В од­ном исследовании 1650 компаний был сделан вывод о том, что наибо-

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 379

лее прибыльными являются предприятия с крайней (либо полной, либо вообще отсутствующей) степенью вертикальной интеграции.⁷

Было показано, что зависимость между уровнем вертикальной ин­теграции и прибыльностью имеет V-образный характер. Отсюда мож­но заключить, что производителям следует избегать промежуточного положения. Компания, объединяющая в себе системы, но доверяющая производство внешним фирмам, стремится к минимизации инвести­ций, снижает цены и максимизирует гибкость. Высокоинтегрирован-ная фирма максимизирует преимущества вертикальной интеграции.

Идея

Мы рассмотрели пять путей роста. Каждый из них содержит несколько вариантов стратегий, варьирующихся от инкрементальных прираще­ний до действительно грандиозных идей (рис. 13.3).

Воздействие стратегий роста

Рис. 13.3.Воздействие стратегий роста

Хотя основой роста должны быть инкрементальные стратегии, ме­неджменту компании необходимо обязательно рассмотреть и более зна­чительные инициативы и грандиозные идеи. Если компания избегает такого рода идей, она практически лишается шансов на совершение прорыва. Поэтому менеджменту необходимо расширять диапазон стра­тегий и искать идеи типа «Диснейленда» или «Niketown».

Творчество и инновации диктуют потребность в разнообразии идей и их источников. Нужно рассматривать множество точек зрения, вы­являть лучшие идеи и проверять их жизнеспособность. Поскольку за­ранее определить инициативу значительного роста или грандиозную идею очень сложно, не следует отказываться от проверки пяти-шести идей — одна из них может оказаться именно тем, что вы ищете.

Часть IV. Стратегии роста

Стратегия как революция

По мнению Гэри Хэмела, реальную отдачу дают революционные стра­тегии, выходящие за рамки принятых в отрасли норм и правил работы. Когда Dell начинала продавать компьютеры по почтовым заказам, ее конкуренты рассматривали данную идею как чисто гипотетическую. Авиакомпания Southwest Airlines предложила перелеты без промежу­точных посадок, а также без жесткого закрепления мест за пассажира­ми, без питания и прочего (причем в условиях, когда система «центр-лучи» считалась ключевым фактором успеха в отрасли). Компания Federal Express первой предложила принципиально новый способ до­ставки корреспонденции. Если революционная стратегия приводит к успеху, компания получает стратегическое преимущество; одновремен­но для нее исчезает необходимость постоянного совершенствования используемых конкурентами стратегий.

Как создать революционную стратегию, особенно в организации, в которой сформировался привычный порядок работы? Ответ прост: необходимо творческое мышление, взгляд на бизнес под другим углом. В принципе, этой цели посвящены внешний и внутренний анализ. В од­ной из своих работ Г. Хэмел дает следующие дополнительные рекомен­дации:⁸

• Перечислите фундаментальные убеждения, на которых основы­вается деятельность вашей фирмы. Какие новые возможности мо­гут появиться, если избавиться от одного или нескольких из них? Что, если гостиницы будут работать по принципу проката авто­мобилей, т. е. откажутся от жесткой системы регистрации и бу­дут сдавать номера в любое время?

• Оцените воспринимаемые покупателями функциональные выго­ды и подумайте, какими способами можно их обеспечить.

• Как можно использовать существующие активы или компетен­ции в других условиях или иным образом?

• Оцените нарушения последовательности (точки разрыва) в от­расли. Какие нетрадиционные стратегии может предложить ком­пания?

• Подумайте о предложении упрощенных версий товара или услу­ги, таких как гостиницы типа bed-and-breakfast (когда прожива­ющий платит за номер на ночь и за завтрак на следующее утро) и микропивоварни. Или о расширенной версии, например глобаль­ной вместо локальной.

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 381

• Расширяйте традиционные границы. В качестве примера можно привести детские одноразовые фотоаппараты.

• Сделайте товар или услугу более интересными и тем самым пе­реопределите свое предложение. К примеру, супермаркет пред­ложил детскую игровую площадку, бейсбольная команда низшей лиги создала собственный джаз-банд и начала проводить пикни­ки, а в продовольственных магазинах Trader Joe's появилась мод­ная одежда.

• Часто наиболее эффективной стратегией роста является расши­рение использования товара в рамках существующего рынка за счет повышения частоты использования или используемого ка­чества, поиска новых способов применения или ревитализации торговой марки.

Главные идеи

• Наиболее плодотворной стратегией роста во многих случаях ока­зывается увеличение темпов потребления товара на существу­ющем рынке, когда компания использует имеющиеся у нее активы и компетенции. Рост на существующем товарном рынке достига­ется за счет добавления товару новых функций, создания товаров нового поколения, расширения товарного ассортимента и разра­ботки новых товаров.

• Вторая стратегия роста, разработка новых товаров, включает в себя создание новых функций, изменяющих восприятие товар­ной категории, расширенного товарного ассортимента или това­ров нового поколения.

• Третья стратегия предполагает расширение рынка — географиче­ское или в виде входа на новые сегменты.

• Ключевой аспект любой стратегии роста — достижение синергиз­ма имеющихся активов и навыков.

• Вертикальная интеграция, еще одно направление роста, может обеспечить доступ к источнику поставок или потребителям гото­вой продукции, контроль над качеством товаров или услуг и вход в привлекательную сферу бизнеса. Она же, впрочем, привносит риск управления очень разными видами бизнеса и снижает стра­тегическую гибкость.

Часть IV. Стратегии роста

• Альтернатива интеграции — обращение к внешним источникам (аутсорсинг) — облегчает задачу смены стратегического направ­ления, если того потребуют новые рыночные условия.

• Вышеперечисленные стратегии могут обеспечивать небольшие приращения, значительный рост или прорыв. Любая компания должна стремиться найти и реализовать грандиозную идею, по­тому что именно идея обычно становится источником революци­онной стратегии.

Темы для обсуждения

1. Выберите отрасль и товар или услугу. Используйте процесс креа­тивного мышления (описание которого представлено в этой главе в виде врезки) для создания улучшенного предложения. Сделайте то же самое для того, чтобы сформулировать совершенно новое пред­ложение, которое использует один или более активов и компетен­ций фирмы..

2. Выберите компанию или вид бизнеса и предложите большую идею, воспользовавшись для этого восемью предложенными Гэри Хэме-лом рекомендациями.

3. Как бы вы повысили использование товаров, если бы были менед­жером компании:

♦ Doritos;

♦ Charles Schwab;

♦ Gap.

4. В настоящее время кофе «Starbucks Coffee» предлагают в самолетах United Airlines во время полета, а дистрибуцией мороженого «Star­bucks Ice Cream» занимается Dreyer's. Проведите оценку этих двух вариантов роста. Какие активы и компетенции используются в каж­дом из случаев? Можно ли назвать подобное решение мудрым?

5. Вспомните историю компании Dell (см. главу 10). Сейчас Dell пла­нирует расширение своей системы обслуживания, так как она при­носит высокие прибыли и создает возможности для роста. Что дол­жна сделать Dell, чтобы добиться успеха в этой области? Какие вы можете высказать предположения о том, какая модель бизнеса по­зволит Dell конкурировать с HP и IBM?

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок...

Примечания

1. Рекомендации для этого пункта, а также для седьмого были любезно предо­ставлены нам Александром Билем (Alexander Biel), активным и успешным инноватором в области креативного мышления.

2. Linden A. Davis, Jr., «Market Positioning Considerations», Product-Line Strategies, New York: The Conference Board, 1991, pp. 37-39.

3. От англ. raisins — изюминки. — Примеч. пер.

4. Jay Greene, «Beyond the Office», Business Week, September 16,2002, pp. 54-56.

5. Adrian Slywotsky and Richard Wise, How to Grow When Markets Don't, New York: Warner Business Books, 2003.

6. Daniel Pearl, «Federal Express Finds Its Pioneering Formula Falls Flat Overseas», Wall Street Journal, April 15,1991, pp. A1-A6.

7. Robert D. Buzzell, «Is Vertical Integration Profitable?», Harvard Business Review, January-February 1983, pp. 92-102.

8. Gary Hamel, «Strategy As Revolution», Harvard Business Review, July-August 1996, pp. 69-81.

Глава 14 Диверсификация

Мудрец уже сегодня думает о том, что будет завтра, и не кладет

все яйца в одну корзину.

Мигель Сервантес

Складывай все яйца в одну корзину, но... БЕРЕГИ ЕЕ!

Марк Твен

Табачная компания приобретает производителя замороженных продук­тов. Производитель прохладительных напитков начинает выпускать вино. Химическая компания переходит на производство оборудования для бассейнов. Аэрокосмическая фирма организует выпуск автомобиль­ных комплектующих. Для каждой компании диверсификация означа­ет и новые возможности для роста, и значительный риск ведения не­знакомого бизнеса в непривычных условиях.

Диверсификация — это стратегия выхода на товарный рынок, отлич­ный от текущих товарных рынков фирмы. Она находит выражение в двух стратегиях роста — расширении товарного ассортимента и расши­рении рынка (см. главу 13). Однако диверсификация может включать в себя и новый товар, и новый рынок. Стратегия диверсификации реа­лизуется либо путем слияния с другой фирмой (ее поглощения), либо путем создания нового предприятия.

Полезным представляется разделение диверсификации на родствен­ную и неродственную. При родственной диверсификации новая сфера бизнеса обладает существенной общностью с основной деятельностью фирмы. Наличие такой общности означает наличие потенциалов эф­фекта масштаба или синергизма от обмена активами и навыками. В ре­зультате компания в целом должна получать более высокую прибыль на инвестиции: ее доходы возрастают, а затраты и потребности в капи­таловложениях снижаются. Как отмечалось в главе 8, существенная общность новой сферы бизнеса и основных видов деятельности фир­мы предполагает совместное использование:

Глава 14. Диверсификация

• покупателей и в некоторых случаях их запросов (потенциал для предложения системных решений);

• торгового персонала или канала распределения;

• торговой марки и ее имиджа;

• производственных, офисных, складских помещений;

• исследований и разработок;

• персонала и информационных систем;

• маркетинга и маркетинговых исследований.

Стратегия расширения товарного ассортимента обычно предполага­ет работу с прежним рынком и с прежней системой распределения про­дукции, поэтому ее можно отнести к родственной диверсификации. То же чаще всего можно сказать и о стратегии расширения рынка, когда фирма применяет уже имеющуюся у нее технологию производства и, как правило, обслуживается схожий рынок с использованием схожей системы распределения. Неродственной формой диверсификации обыч­но оказывается вертикальная интеграция — в данном случае чаще все­го общность старого и нового видов бизнеса отсутствует.

Принимая решение о любом виде диверсификации, необходимо от­ветить на один очень важный вопрос: существует ли на самом деле ре­альная и существенная общность, способная повлиять на результиру­ющий показатель нормы возврата инвестиций (ROI)? Неродственная диверсификация (диверсификация, при которой отсутствуют суще­ственные общие черты) может быть оправдана, но обоснование в таком случае должно быть другим. Таким образом, концепция родственности диверсификации необходима нам не только для классификации. В сле­дующем разделе мы рассмотрим причины и риски родственной дивер­сификации, а затем поговорим о диверсификации неродственной.

Родственная диверсификация

Экспорт или обмен активами и навыками

Родственная диверсификация потенциально может обеспечить синер-гетические эффекты от совместного использования одних и тех же активов и компетенций несколькими подразделениями компании (см. рис. 14.1). Когда родственная диверсификация осуществляется посред­ством внутреннего расширения, фирма ставит перед собой цель экс­порта активов или навыков. Когда же происходит поглощение или сли­яние с другой компанией, ставится цель объединения двух комплексов

25-2998

Часть IV. Стратегии роста

взаимодополняющих активов и компетенции, когда каждая сторона дает другой то, чего той не хватает. В любом случае, процесс родственной диверсификации включает в себя три этапа.

Рис. 14.1.Использование активов и компетенций в процессе диверсификации

На первом этапе происходит «инвентаризация» активов и навыков для определения реальных сильных сторон, пригодных для экспорта в другую сферу бизнеса (вспомним дискуссию об идентификации акти­вов и компетенций из главы 4). Экспортироваться могут торговые мар­ки, маркетинговые навыки, сбытовые и дистрибьюторские системы, производственный опыт, научно-исследовательская база.

На втором этапе родственной диверсификации необходимо найти сферу бизнеса, в которой имеется возможность для выгодного приме­нения активов и навыков. Например, при продаже поздравительных открыток в аптеках могут использоваться активы и компетенции дист­рибьютора медикаментов.

На этом этапе полезно провести оценку использования компанией всех активов или компетенций. Обладают ли активы компании по­тенциалом для использования в новых видах деятельности? Одна спе­циализирующаяся на составлении налоговых деклараций фирма по результатам анализа пришла к выводу о возможности использования свободных офисных площадей и предложения клиентам юридических услуг. Сеть супермаркетов с устаревшими магазинами переориентиро­валась на торговлю крепкими алкогольными напитками по сниженным ценам. Появление многоэкранных кинотеатров произошло благодаря избыточным возможностям персонала. Если диверсификация позво­ляет воспользоваться избыточными мощностями, может возникнуть значительное и устойчивое преимущество по издержкам.

В качестве примера синергизма на базе использования избыточных мощностей можно привести лос-анжелесскую спортивную империю Джерри Басса. Басе владеет четырьмя спортивными командами, вклю­чая баскетбольную команду Lakers и хоккейную Kings. Каждая из ко­манд проводит матчи в принадлежащем Дж. Бассу универсальном зале Forum, рассчитанном на 17 500 зрителей, а телетрансляцию ведет его же кабельный канал Prime Ticket, аудитория которого составляет почти

Глава 14. Диверсификация 387

1,6 млн семей. Спортивные команды поставляют продукт для стадиона и телеканала, каждый из которых обладает избыточной емкостью. Кро­ме того, кабельный канал поддерживает зрительский интерес к коман­дам и другим мероприятиям, проходящим в зале Forum, например к рок-концертам.

На последнем этапе необходимо решить проблемы исполнения пла­на. Применение имеющихся активов и компетенций в новых сферах бизнеса может потребовать адаптации. Далее, от фирмы могут потре­боваться новые способности — их тоже необходимо будет найти или развить. В случае слияний и поглощений менеджменту необходимо время на объединение двух организаций с разными системами, людь­ми и культурами. Многие попытки добиться синергизма заканчивают­ся ничем именно из-за трудностей с исполнением планов.

Торговая марка

Одним из наиболее распространенных экспортируемых ресурсов явля­ется сильная, имеющая прочные рыночные позиции торговая марка — известная покупателям, вызывающая у них определенные ассоциации, обладающая воспринимаемым качеством и лояльностью. Задача фир­мы состоит в использовании марочного актива для выхода на новые товарные рынки. При наличии такой марки процесс вывода на рынок нового товара является более простым и эффективным, так как созда­вать осведомленность, доверие, интерес, а также стимулировать пове­дение потребителей в этом случае значительно проще.

Многие компании {Sony, Hewlett-Packard, IBM, Mitsubishi, Siemens, GE, Schwab, Virgin и Disney) построили широкий, диверсифицированный бизнес вокруг сильной торговой марки. Название «Virgin» носят более 300 компаний, и все они извлекают выгоду из коммуникативных та­лантов владельца бренда Ричарда Брэнсона. Название «Mitsubishi» фигурирует на тысячах разных товаров, каждый из которых получает преимущество от отличной видимости марки и от кумулятивной жиз­неспособности новых продуктов.

Использование компанией Disney своих торговых марок (основана в 1920 г. как мультипликационная студия и первоначально имела един­ственный актив — Микки-Мауса, в то время известного как «Парохо­дик Вилли») можно считать образцовым для всех времен. В 1950-е гг. компания построила первый «Диснейленд» и запустила телевизион­ное шоу с тем же названием, тем самым сделав свою марку намного содержательнее и богаче. После открытия новых «Диснейлендов» во Флориде, в Париже и Японии, сети фирменных магазинов, курортов

25*

Часть IV. Стратегии роста

и приобретения круизного морского лайнера марка «Disney» произво­дит впечатление намного более сильное, чем возникающее при простом просмотре мультфильмов. Благодаря столь мощной марке Disney Channel может по праву считаться одним из лучших телеканалов среди всех су­ществующих (наряду с CNN, ESPN и MTV) — потрясающее достижение, если учесть, каких усилий и расходов это стоило другим компаниям.

Успех агрессивной стратегии расширения торговой марки «Disney» заслуживает детального анализа. Во-первых, компания с самого нача­ла твердо знала, что она собой представляет: волшебное развлечение для всей семьи. Все, что делает Disney, укрепляет индивидуальность марки; когда компания начинала производство кинофильмов для взрос­лых, она не воспользовалась имеющейся маркой, а создала новую, «Touch­stone». Во-вторых, для компании Disney характерно безудержное, беском­промиссное стремление к операционному превосходству, восходящее к Уолту Диснею и его фанатичному вниманию к деталям в ранних мульт­фильмах и парках развлечений. Организация деятельности парков на­ходится на столь высоком уровне, что Disney проводит мастер-классы для других фирм, стремящихся научиться поддерживать энергию и постоянство. Спуск на воду круизного лайнера, несмотря на проблемы с бюджетом, задерживался до тех пор, пока каждая мелочь не была вы­полнена на «отлично». В-третьих, компания активно управляет мно­жеством субмарок, каждая из которых обладает уникальной индиви­дуальностью. К их числу относятся Микки-Маус, Дональд Дак, гора (пик Маттерхорн), песня («It's a Small World»), персонажи кино- и мульти­пликационных фильмов (Мэри Поппинс, Король Лев и др.) и т. д., и т. д. В-четвертых, компания прекрасно осознает синергизм своих предло­жений. «Король Лев» — это не просто мультфильм, но и видеокассеты, фирменные сувениры и исчерпывающая рекламная поддержка для ре­сторанов быстрого обслуживания и многих других.

В целом, решение о расширении торговой марки предполагает полу­чение ответов на три вопроса. Чтобы расширение было жизнеспособ­ным, каждый из них должен быть утвердительным.¹

1. Соответствует ли марка среде нового товара?Если покупатель «не понимает» марку, ощущает ее несоответствие среде, вряд ли предла­гаемый под ее именем продукт будет принят аудиторией. Публика может прийти к выводу, что марка не обладает надлежащим опытом или ее ассоциации не соответствуют новой среде. Вообще говоря, марку, характеризующуюся прочными связями с определенным классом товаров или атрибутом (к таким маркам можно отнести «Boeing», «Kleenex», «Books.com»), расширять сложнее, чем бренд,

Глава 14. Диверсификация

ассоциирующийся с нематериальными объектами, такими как мода, выгода, немецкое инженерное искусство или активный стиль жиз­ни. Все расширения марки «Disney» определенно соответствуют своим средам, потому что поддерживаются или являются частью идеи «волшебного развлечения для всей семьи». Магазины Disney, например, не нарушают общей картины, поскольку изобилуют дис­неевскими персонажами, видеопродукцией и духом марки.

2. Увеличивает ли марка ценность предложения в новом классе то­
варов?Покупатель должен быть способен выразить словами, поче­
му он оценивает марку как более предпочтительную в новой для нее
среде. Несмотря на то обстоятельство, что все круизные корабли
похожи друг на друга как две капли воды, практически каждый из
нас способен весьма четко предсказать отличия лайнера Disney Cruise:
у него на борту будут диснеевские персонажи, пассажирами будут
преимущественно мамы и папы с детьми и там будет волшебное раз­
влечение для всей семьи. Если в глазах покупателя торговая марка не
увеличивает ценность расширения, возникает реальная угроза ее не­
конкурентоспособности. Например, «Pillsbury Microwave Popcorn»
поначалу пользовался популярностью ввиду присутствия названия
«Pillsbury», что, впрочем, не делало его менее уязвимым для более
известных марок попкорна. Поэтому марка «Orville Redenbacher» хотя
и запоздала с выходом в категорию попкорна для микроволновых
печей, но все равно стала в ней лидером, поскольку ее имя означает
качественную и «самую настоящую» воздушную кукурузу.

Определить добавляемую торговой маркой ценность можно при помощи проверки концепции в ходе специального исследования. Его участникам, потенциальным покупателям, не сообщают ничего, кро­ме названия марки, и задают вопрос о том, привлечет ли их новый товар и почему. Если респонденты не могут четко назвать причину, по которой предложение будет представлять для них интерес, веро­ятность того, что марка сколько-нибудь увеличит его ценность, весь­ма невелика.

3. Улучшит ли расширение имидж торговой марки?Суть в том, что
расширения должны способствовать видимости, энергии торговой
марки и ассоциациям с нею — всему тому, что укрепляет марку.
Компания Coach была успешным, но немного однообразным произ­
водителем кожаных сумок до тех пор, пока не наняла нового дизай­
нера и не расширила свою торговую марку на такие товары, как
шляпы, обувь, солнцезащитные очки, наручные часы и даже пляж-

Часть IV. Стратегии роста

ные шляпы из соломки, на каждом из которых стоит выполненный из кожи символ «С». Расширения обеспечили энергию торговой марке и помогли привлечь молодых покупателей, которые являют­ся основой долгосрочного будущего фирмы. Ассоциации марки «Sunkist» с апельсинами, здоровьем и жизненной энергией подкреп­ляются напитками на основе натурального сока и таблетками вита­мина С, а вот фруктовые рулеты могут ей навредить. Все расшире­ния Disney усиливают марку и, конечно, делают ее более энергичной и видимой для потребителя. Расширение жизнеспособно только в том случае, если оно усиливает марку или как минимум не вредит ей. Когда компания Gap открыла сеть магазинов с относительно низкими ценами и назвала их Gap Warehouse, над маркой нависла опасность непонимания потребителей и негативного влияния на репутацию. Компания быстро реконструировала магазины и защи­тила свое имя, переименовав «склады» в Old Navy.