Сущность стратегической позиции
Стратегическую позицию, как мы показали на примере Virgin Atlantic Airways, обычно можно выразить тремя-шестью показателями. Иногда, впрочем, сущность стратегической позиции и стоящей за ней организации отражает одна-единственная фраза. Вот несколько примеров:
• Cisco — «Сетевые решения»;
• BMW — «С удовольствием за рулем»;
• Lexus — «Страстное стремление к превосходству» (ранее — «Безжалостное стремление к превосходству»);
• Banana Republic — «Просто наслаждение»;
• American Express — «Сделай больше»;
• «Лондонская школа бизнеса» — «Трансформируя будущее».
Такая фраза должна отражать стратегическую позицию как во внешней, так и во внутренней среде компании. Следовательно, это не обязательно должен быть рекламный слоган, являющийся средством коммуникации с покупателями. Позиция может быть намеренно приуменьшена («Просто [товар] работает лучше») или передана на языке чувств («Страстное стремление к превосходству»). В любом случае существо позиции должно быть отражением души организации, воодушевлять тех, кто занимается осуществлением стратегии, должно быть небезразлично для покупателей и дифференцировать компанию от конкурентов.
Разработка и выбор стратегической позиции
Как следует выбирать позицию (позиции) для продвижения стратегии как внутри, так и вне организации и для создания невоспроизводимого устойчивого конкурентного преимущества? Как подсказывает рис. 12.1, этот процесс в целом параллелен анализу всех тех факторов, что влияют на стратегические решения (см. главу 7). Стратегическая позиция должна быть значимой для покупателей, отличать фирму от ее конкурентов, отражать стратегию бизнеса в целом и поддерживаться ею. Отсюда следует, что позиционирование необходимо подкрепить анализом покупателей и конкурентов организации, а также изучением ее сильных сторон, инициатив и стратегий.
• Важность для целевого рынка.В конечном счете, успех зависит
от реакции рынка; значит, стратегические позиции должны созда
вать действительно важную для покупателей точку отличия. Ас
социации с маркой, порождающие эмоциональные выгоды или
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
выгоды самовыражения, служат прекрасным дополнением к обычным, практичным причинам совершения покупки. Несомненно, процесс распаковки товаров под маркой «Tiffany» вызывает более глубокие чувства, чем тот же процесс, но после покупки «Macy's», а браслет вызывает совершенно особые ощущения, если он был приобретен в магазине Tiffany, а не в обычном универмаге.
• Отличие от конкурентов.Во многих случаях от отличия зависит успех всего предприятия. Как уже упоминалось, данные агентства Young & Rubicam показывают, что важнейшим показателем силы торговой марки является дифференцирование. В том же исследовании приводятся свидетельства в поддержку идеи о том, что развивающиеся марки «набирают обороты» благодаря дифференциации, а теряющие популярность ее же в первую очередь утрачивают.
• Отражение культуры, стратегии и возможностей бизнеса.Не следует пытаться быть тем, кем вы не являетесь. Позиция, не отвечающая реальной ситуации вокруг торговой марки, не только экономически невыгодна, но и стратегически вредна: она подрывает основной капитал марки, вызывая у покупателей скептическое отношение к ее заявлениям.
Пункты доказательств и стратегические императивы
Компания должна всегда выполнять свое обещание. Реализация этой задачи предполагает наличие пунктов доказательств и довольно часто — стратегических императивов.
Пункты доказательств — это уже существующие у компании программы, инициативы и активы, которые придают реальную ценность ее стратегической позиции, помогая объяснить ее значение. Позиция L. L. Bean's, ориентированная на любителей занятий на свежем воздухе, предполагает такие пункты доказательств, как сохранение наследия марки (занятия на свежем воздухе), наличие магазинов, торгующих товарами для таких занятий, а также компетентность и профессионализм персонала, работающего с покупателями. Позиция сети универмагов Nordstrom определяется обслуживанием покупателей и поддерживается следующими пунктами доказательств.
• Сложившаяся репутация компании, основанная на превосходном обслуживании покупателей.
• Политика компании по ориентации обслуживающего персонала на индивидуальное обслуживание покупателей, а не торговой зоны.
Глава 12. Стратегическое позиционирование
• Хорошо известная потребителю и надежная политика возврата товаров.
• Программа вознаграждения, которая делает приоритетом позитивные впечатления покупателей.
• Высокое качество работы персонала и специальная программа найма сотрудников в универмаги Nordstrom.
• Политика наделения сотрудников полномочиями, создающая условия для инновационных реакций на заботы покупателей.
Разрыв между тем, что торговая марка доставляет в настоящее время, даже с учетом пунктов доказательств, и выраженным в стратегической позиции обещанием может стать причиной для использования стратегических императивов. Стратегический императив — это инвестиция в актив или программу, которая необходима для выполнения данного покупателям обещания. Какие организационные активы и компетенции предполагает стратегическая позиция? Какие капиталовложения нужны для создания любого из тех активов или компетенций, которые еще не существуют?
Например, если региональный банк стремится установить взаимоотношения с клиентами, то для этого могут потребоваться два стратегических императива. Во-первых, может возникнуть необходимость создания клиентской базы данных, которая позволит всем сотрудникам, работающим непосредственно с потребителями, получить доступ ко всем счетам конкретного клиента. Во-вторых, может понадобиться программа по совершенствованию межличностных навыков этих сотрудников (включающая в себя обучение и оценку результатов).
Главные идеи
• Стратегическая позиция определяет желание компании относительно ее восприятия покупателями, работниками и партнерами в сравнении с конкурентами и рынком в целом. Позиция должна дифференцировать компанию от конкурентов и быть небезразличной для покупателей. Она способствует развитию стратегических альтернатив, культуры и ценностей организации, а также созданию и проведению коммуникативных программ.
• В основе позиции авиакомпании Virgin Atlantic Airways лежит экстраординарное качество сервиса, идея ценности за деньги, статус альтернативной компании и презрение к правилам.
• Стратегическая позиция IBM эволюционировала вместе с развитием рынка. Переломный момент наступил в середине 1990-х гг.,
344 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
когда Лу Герстнер избрал совершенно новую позицию специалиста по э-бизнесу.
• Charles Schwab постепенно расширяет свою позицию: из брокера-дисконтера компания превратилась в аккумулятора активов, затем в э-трейдера и наконец — в менеджера финансов.
• В предыдущих двух главах были рассмотрены стратегические позиции компании с высоким уровнем качества, фокусирования, ценности, инновационности и глобальности.
• К числу других вариантов базы позиционирования относятся товарная категория, свойства товара, широта предложения, впечатление от покупки или использования, нематериальные характеристики организации, эмоциональные выгоды и выгоды самовыражения, впечатление, современность, индивидуальность торговой марки и отличие от конкурентов.
• В условиях-динамичной окружающей среды компании, задающие тенденции, создают новые категории; компании, реагирующие на тенденции, адаптируются к формирующимся субкатегориям; а пренебрегающие тенденциями компании игнорируют их.
• Стратегические позиции должны отражать культуру и стратегию компании, дифференцировать ее от конкурентов и быть важными для целевого рынка. Для подтверждения того, что товарная марка выполняет свое аспирационное обещание, необходимы контрольные точки и стратегические инициативы.
Темы для обсуждения
1. Как позиционирует себя компания Virgin Atlantic Airlines? Не противоречат ли параметры этой позиции, в особенности высокое качество и высокий уровень обслуживания ее личности? Если противоречат, то как она с этим справляется? Как подобное позиционирование реализуется на практике? Каковы в данном случае точки доказательств? Почему другие товарные марки не пытаются копировать программ строительства бренда «Virgin»?
2. Проследите позиции компании IBM на протяжении всей истории ее существования. Как развивалась компания? Что бы вы посоветовали IBM по реализации новой позиции «по требованию»? Каковы ключевые факторы успеха? Какова была логика создания «PCjr»? Почему эта идея потерпела неудачу? Какое долговременное влияние это оказало на имидж IBM?
Глава 12. Стратегическое позиционирование
3. Компания Charles Schwab репозиционировала себя пять раз. Опишите каждое репозиционирование. Был ли в каждом случае имидж компании помехой для новой позиции?
4. Выберите три торговые марки в определенной отрасли. Как они позиционируются? Какая из них, по вашему мнению, самая лучшая? Обеспечивает ли позиционирование этой марки какие-либо эмоциональные выгоды или выгоды самовыражения? Как бы вы оценили стратегию позиционирования каждой торговой марки? Выскажите свои собственные предположения о том, каковы точки доказательства и стратегические императивы для каждой из марок.
5. Как бы вы адаптировали свою деятельность к тенденции употребления здоровой пищи, если бы вы были руководителем McDonald's или Burger King? Какие варианты вы бы использовали? Обсудите проблемы, связанные с реализацией каждого варианта. Как бы вы решали эти проблемы?
6. Проанализируйте концепцию гостиничной сети компании Joie de Vivre. Подумайте, какие темы могут возникнуть под влиянием журналов и кинофильмов, и предложите свой собственный дизайн гостиницы на основе каждой концепции. Для каждой темы выберите пять слов, которые могут ее отражать.
Примечания
1. Понятие индивидуальности торговой марки также включает в себя расширенную индивидуальность {аспирационные ассоциации, менее важные для покупателей, чем определяющие личность марки черты) и существо марки (отражаемое в единственной фразе, заключающей в себе почти всю индивидуальность марки). Кроме того, согласно модели индивидуальности торговой марки, индивидуальность должна создавать ценность, включая функциональные, эмоциональные выгоды и/или выгоды самовыражения, а также способствовать поддержке отношений между маркой и покупателем. Подробнее см.: David A. Aaker, Building Strong Brands, New York: The Free Press, 1996, и David A. Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: The Free Press, 1999.
2. Pantea Denoyelle and Jean-Claude Larreche, Virgin Atlantic Airways, Case publication INSEAD, 595-023-1.
3. Louis V. Gerstner, Jr., Who Says Elephants Can't Dance? New York: Harper Business, 2002.
4. John Gorham, «Charles Schwab: Version 4.0», Forbes, January 8,2001, pp. 88-96.
Практикум (для части III)
Стратегическое репозиционирование: качество как опцион
Hobart Corporation
Более ста лет Hobart Corporation является производителем оборудования для сектора общественного питания (рестораны и предприятия общепита) и розничной торговли (продовольственные магазины и магазины товаров повседневного спроса). Несмотря на то, что за все эти годы компания приобрела известность благодаря высокому качеству своих товаров и их надежности, ее не всегда рассматривали как лидера отрасли. Однако она пользовалась большим доверием. Она была не только самой крупной компанией с точки зрения объемов продаж, но и отличалась широким охватом всей отрасли и ее товарных категорий, а также обладала соответствующей сетью обслуживания (около 200 предприятий и более 1700 фургонов). Самые заметные конкуренты компании превосходили ее в определенной категории товара (например, холодильники) или были хорошо известны в одном из отраслевых секторов, но им не хватало широты предложений Hobart.
Причиной беспокойства Hobart было появление более дешевых конкурирующих товаров, которые производились за границей. Большинство покупателей продолжало приобретать товары Hobart, но угроза бизнесу возрастала. Кроме того, было сложно создавать рекламу и материалы для торговых выставок, которые могли бы прорваться через хаос поступающей к потребителям информации. Перед компанией стояла нелегкая задача создания исключительных товаров, которые могли привлечь внимание покупателей.
Чтобы решить эти вопросы, компания сделала попытку создать иную, ориентированную на покупателя торговую марку, которая могла бы стать не только лидером отрасли по товару, но и «лидером мыслей». Она хотела, чтобы ее знали благодаря лучшему качеству «плюс чему-
Практикум (для части III)
то еще». Основная направляющая идея состояла в том, чтобы предлагать решения повседневных вопросов, с которыми сталкиваются ее покупатели в своих компаниях, таких как подбор, обучение и сохранение хороших работников; хранение продовольственных товаров; обеспечение приятных впечатлений в процессе еды; сокращение издержек; снижение потери в массе продуктов в процессе приготовления и усиление роста продаж в магазинах, открытых не менее года назад. Для решения всех этих проблем компания систематически формировала и совершенствовала базу своих знаний.
Идея решения повседневных проблем покупателей вылилась в создание действенной программы строительства торговой марки вокруг ключевой фразы «Надежное оборудование, надежный совет». Ключевым элементом этой программы стал журнал под названием «Мудрец: советы специалистов для профессионалов пищевой промышленности» (с которым также можно было познакомиться в Интернете на сайте компании в разделе «Sage Online»). Журнал предлагал всестороннее и объективное рассмотрение проблем и вопросов покупателей, что делало его изданием для широкой продажи, а не просто инструментом корпоративного продвижения. Во время проведения промышленных выставок частью стенда компании Hobart был «Центр идей», где люди могли получить у специалистов надежный совет по решению тех проблем, с которыми они сталкивались при управлении своим бизнесом. Внутри самой компании сообщение о лидерстве постоянно подкреплялось на собраниях отделов и всей компании, а также с помощью внутренних информационных бюллетеней.
Кроме того, компания Hobart представляла полезную информацию по основным вопросам отраслевого бизнеса на собственном веб-сайте hobartcorp.com. Посетители сайта могли найти на нем официальные документы, обсуждения в запросно-ответном режиме со специалистами отрасли, инструкции и другие материалы, которые обновлялись каждую неделю. Торговая марка присутствовала в сети и других местах благодаря стратегическому размещению информации, предлагаемой Hobart, на многих других сайтах, которые часто посещали работающие в отрасли люди. Определенная часть информации, представленной на веб-сайте, выпускается и распространяется в печатном виде.
Компания Hobart делилась своей информацией и давала полезные советы во время выступлений на основных отраслевых выставках, на таких мероприятиях, как «Саммит по вопросам замещения домашней еды», и в статьях, публикуемых в отраслевых журналах (таких как «Hotel Magazine»). Целью работы в сфере связей с общественностью
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
стало размещение идей, а не товаров. Компания Hobart также изменила свой подход к выпускам новых товаров, сделав основной упор на то, как каждый товар помогает покупателю решить основные вопросы своего бизнеса. Вместо того чтобы подчеркивать определенные характеристики своего товара, например скрытые водоструйные сопла в посудомоечной машине «Hobart TurboWash», компания сообщала о том, насколько она упрощает чистку кастрюль и противней, тем самым делая более радостной работу сотрудников ресторанов и предприятий общественного питания.
Печатная реклама, которая была первоначальным средством строительства торговой марки, играла меньшую, но все же важную роль, сохраняя ориентацию на решение основных проблем покупателей. Так, в одном рекламном объявлении была показана раковина, которую украшала надпись: «Прежде чем вернуться к работе, сотрудники должны вымыть руки». Под картинкой был помещен вопрос «Вам нужен более комплексный подход к обеспечению безопасности пищевых продуктов?», а затем было дано описание решений, предлагаемых компанией Hobart.
Темы для обсуждения
1. Почему шеф-повара покупают продукцию Hobart для оснащения своих кухонь?
2. Какой была позиция компании до начала программы «Надежное оборудование, надежный совет»? Как она изменилась?
3. Какие стратегические направления использует компания Hobart!
4. Реализация новой программы поглощала ресурсы, тем самым снижая эффективность работы по коммуникации товарных инноваций. Было ли это мудрым решением? Какой подход может создать лучшую поддержку для позиционирования по качеству?
5. Как могли бы конкуренты позиционировать себя относительно стратегической позиции Hobart! Какие критерии могут быть полезными при разработке этой стратегической позиции? ■
Источник: Адаптировано с разрешения Free Press, подразделения Simons & Schuster Adult Publishing Group из Brand Leadership, by David A. Aaker and Erich Joachimsthaler. Copyright © 2000 by David A. Aaker and Erich Joachimsthaler. All rights reserved.
Практикум (для части III)