Глобальная система марочных коммуникаций

Основной и наиболее безопасный элемент глобального бренд-менедж­мента — система коммуникаций, охватывающая сразу несколько стран и использующая общие знания, методы и лучшие из существующих разработок. Знания покупателей в одной стране лежат на поверхности, в другой же их идентификация может потребовать длительного анали­за. В большинстве компаний в состав глобальной системы коммуника­ций входит сотрудник или небольшая группа, отвечающие за сбор и рас-

Глава 11. Глобальные стратегии

пространение опыта. Они организуют глобальные совещания, на кото­рых менеджеры могут обменяться опытом (как в формальной, так и в неформальной атмосфере). Поскольку активную роль в этом процессе нередко играет интранет, возникает принципиальная задача стимули­рования сотрудников к обмену знаниями и предотвращения информа­ционной перегрузки. Mobil (теперь Exxon) решает эту проблему так: каждой локальной сетью руководят один из старших менеджеров и лидер-помощник, который обеспечивает необходимую энергию, идеи и непрерывность потока информации.

Глобальная система планирования марки

При разработке стратегии отвечающие за развитие марки в каждой стране менеджеры должны использовать одни и те же термины и схему планирования. В отсутствие подобной общности возможности возник­новения синергизма между странами минимальны. Схема планирова­ния (наподобие той, что представлена в этой книге в приложении, или иная) должна включать в себя базовые элементы стратегического ана­лиза, самоанализ, стратегию бизнеса, тактические планы, постановку целей и их оценку.

Организационная структура планирования марки

Достижению глобального синергизма обычно препятствует местные предубеждения, которые, как правило, подкрепляются устоявшейся децентрализованной структурой и культурой компании. Местные ме­неджеры уверены, что их среда уникальна, поэтому знания о потреби­телях и лучшие методы других рынков к ним не применимы. Кроме того, они считают, что другие сотрудники не обладают опытом, позво­ляющим понять тонкие отличия той страны, в которой они работают, от других.

Для того чтобы при наличии подобных предубеждений появилась хотя бы малейшая надежда на создание синергизма и использование программ, позволяющих достичь успеха на рынке, необходимо назна­чение человека или какой-либо группы, которые будут отвечать за гло­бальную торговую марку. В некоторых компаниях эту функцию вы­полняет менеджер по глобальной марке. Кроме того, может быть создана отвечающая за глобальный бренд команда, в которой будут работать представители из разных стран и которая будет выполнять руководя­щую или вспомогательную роль.

Вне зависимости от того, представлен ли глобальный бренд одним человеком или командой, все люди, которые связаны с работой в этой

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

области, должны обладать тремя ключевыми составляющими, гаран­тирующими успех, или как минимум доступом к этим составляющим. Прежде всего, речь идет о всестороннем знании местных рынков, вклю­чая тенденции, динамику конкурентной борьбы, сегментацию и мотивы покупателей. Во-вторых, необходимо понимание товара или услуги, ле­жащей в его основе технологии и возможностей расширения предло­жения. Третьим обязательным условием является наличие реальной власти и ресурсов, а также возможности участвовать в разработке спе­цифических для страны стратегий бизнеса.

Менеджер или команда глобальной торговой марки могут влиять на стратегию для конкретной страны разными способами. В каждом кон­кретном случае выбор лучшего подхода определяется зрелостью глобаль­ного бизнеса и степенью укоренения в компании децентрализованной культуры. Одной крайностью в данном случае можно считать модель централизованного командно-административного управления, когда внешний анализ и стратегия носят централизованный характер, а мене­джеры, работающие в определенной стране, являются простыми испол­нителями. Другая крайность — это анархическая модель, относящаяся к числу дисфункциональных моделей, которые описаны во врезке. Между этими двумя крайностями существуют такие модели, как «поставщик услуг», «консультант» и «координатор».

Модель «поставщик услуг».Центральная группа торговой марки выполняет роль партнера и поставщика услуг. Например, она выбира­ет и поддерживает отношения с определенным рекламным агентством, но задачи и цели коммуникации предлагаются группами, работающи­ми в конкретной стране, и определяются совместно. Централизован­ная группа контролирует некоторые вопросы распределения средств, выделенных на строительство торговой марки, в число которых могут входить расходы на спонсорские цели и корпоративную рекламу.

Модель «консультант».Центральная группа торговой марки изу­чает рынки, конкурентов и покупателей, а также разрабатывает идеи и опционы торговой марки. Затем она встречается с бизнес-единицами, делится с ними своими идеями и высказывает предположения о том, какую стратегию торговой марки следует рассмотреть и какие програм­мы строительства бренда могут быть наиболее эффективными.

Модель «кординатор».Центральная группа выполняет роль ко­ординатора, который помогает бизнес-единицам работать в рамках оп­ределенного процесса бренд-менеджмента для разработки надежных стратегий и несет меньшую ответственность за изучение рынков и вы­движение предложений по поводу выбора стратегий. При внедрении

Глава 11. Глобальные стратегии

глобального бренд-менеджмента в организацию данная модель, как правило, является лучшим вариантом выбора.

Дисфункциональные стили глобального бренд-менеджмента =^=^^==^^^^=^^^^=

Когда централизованной группе торговой марки не хватает одной или более из трех названных составляющих успеха, существует риск развития процесса бренд-менеджмента по одной из следующих моделей.

• Модель «малокомпетентный диктатор».Согласно этой модели, человек, обладающий организационной властью (иногда это генеральный директор), становится приверженцем силы торговой марки и стандартизации. Однако этому новоявленному борцу за бренд не хватает знаний о рынке и/или това­ре, а самое главное, терпения. В результате этого он часто принимает авто­ритарные решения без проведения необходимых исследований или анали­за. Так, к примеру, может быть принято поспешное решение об изменении имени торговой марки или ее позиции после поглощения или когда марка кажется непоследовательной для разных рынков. Кроме того, что подобное решение может повредить бренду (или просто не найти поддержки в самой организации), оно может негативно повлиять на способность и готовность сотрудников поддерживать дальнейшее его развитие.

• Бюрократическая модель.В рамках этой модели группе торговой марки не хватает соответствующего знания рынка, к тому же она испытывает серь­езный недостаток властных полномочий и/или ресурсов. Команда превра­щается в «стража логотипа», в задачи которого входит контроль за соответ­ствием визуальных символов по всему миру и, возможно, рассылка специ­альных форм, которые должны заполнять бизнес-единицы. Данная модель может работать некоторое время, особенно в случае бессистемного распре­деления визуальных символов. Однако часто со временем такую команду начинают игнорировать, так как другие сотрудники понимают ее неспособ­ность влиять на процесс работы.

• Модель «только шляпы и никакого скота».Это выражение пришло к нам с Дикого Запада и стало известным благодаря фильмам про ковбоев. Его ис­пользовали, когда люди, не имеющие никаких ресурсов (скота), хвастались перед всеми (и носили большие шляпы), в то время как другие, у которых были тысячи голов скота, вели себя очень скромно. Это очень напоминает ситуа­цию, когда руководство принимает решение о важности развития торговой марки, но не может обеспечить команду бренда достаточными властными полномочиями и/или ресурсами. В результате, независимо от способностей членов команды или их хорошего знания рынка и товара, они не могут влиять на самостоятельные бизнес-единицы, нанимать сторонних специалистов по брендингу или вообще делать что-то существенное. Это приводит к тому, что сотрудники организации испытывают чувство разочарования или начинают подозревать, что интерес высшего руководства к развитию торговой марки всего лишь притворство. Эта модель очень часто встречается в японских ком­паниях.

• Анархическая модель.В данном случае организация обладает крайне де­централизованной структурой с неразвитой системой руководства или ком-

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

муникации между разными странами. Понимание рынка, знания о товаре и стратегические таланты распределены в организации очень неровно. Не­которые бизнес-единицы хорошо справляются со своей работой, но возмож­ности организации в целом используются недостаточно, а в большинстве стран экономическая активность компании слаба.

Превосходство во внедрении марочной стратегии

Глобальное лидерство, особенно в условиях современного информа­ционного хаоса, требует блестящих навыков внедрения: «достаточно хорошего» умения недостаточно. Вопрос в том, как достичь такого пре­восходства на локальных рынках, сохраняя синергизм и мощь глобаль­ной организации. Вот несколько рекомендаций:

• Выберите основной путь продвижения марки, например рекла­му, спонсорство, розничное присутствие или стимулирование. Гениальным может быть не исполнение как таковое, а выбор того, что исполнять.

• Привлекайте к работе над маркой лучших и наиболее заинтере­сованных в этом людей. Здесь могут быть полезны тесные отно­шения с рекламным агентством; Audi, к примеру, работает с не­сколькими агентствами сразу.

• Разработайте несколько подходов. В целом, чем больше попыток вы совершите, тем выше вероятность того, вы добьетесь превос­ходства. Procter & Gamble находит свои идеи так: команды кон­кретных стран имеют возможность разрабатывать свои программы продвижения марки, и когда среди них появляется действительно стоящая идея (такая как «Здоровый блеск волос» для «Pantene Pro-V»), она распространяется и на другие страны.

• Оценивайте результаты. Оценка — стимул для совершенствова­ния, поэтому глобальная система оценки марки имеет фундамен­тальное значение для достижения превосходства.

Стратегические альянсы

Стратегические альянсы играют важную роль в глобальных стратеги­ях, потому что фирмы, как правило, испытывают недостаток ключевых факторов успеха на рынке. Это могут быть потребности в дистрибуции и организации сбыта в целом, торговой марке, технологии, исследова­тельской или производственной базе. Устранение подобных недостат­ков собственными силами занимает слишком много времени и денег.

Глава 11. Глобальные стратегии

А если учесть высокую степень неопределенности операций на рынках других стран, стратегический альянс представляется естественной аль­тернативой, позволяющей добиться сокращения объема обязательных инвестиций и уменьшения сопряженных с ними степени жесткости и рисков.

Например, компания IBM, у которой в США заключено относитель­но немного альянсов, в Японии объединилась с кем только можно.¹⁰ Вместе с Ricoh она осуществляет дистрибуцию компьютеров началь­ного уровня, с Nippon Steel — системную интеграцию, с Fuji Bank ~ маркетинг финансовых систем, вместе с OMRONразрабатывает компью­теризированные производственные комплексы, с NTT — сети с допол­нительными услугами. Существует даже книга на японском языке под названием «Стратегия альянсов IBM в Японии». Как результат, компа­ния воспринимается как крупная и неотъемлемая часть японского рын­ка и с успехом конкурирует во всех сегментах и сферах применения.

Мы видим, что стратегические альянсы становятся главной состав­ляющей глобальной конкуренции. Как отмечает японский гуру менедж­мента К. Омае: «Глобализация узаконивает альянсы, делает их абсо­лютно необходимой частью стратегии. Нравится нам это или нет, но одновременное развитие под общим флагом глобализации делает аль­янсы, своего рода Антанту, совершенно необходимыми».¹¹

Стратегический альянс предполагает сотрудничество двух или бо­лее организаций, в ходе которого участники используют свои сильные стороны для достижения общих стратегических целей. Такого рода кол-лаборация (сотрудничество) носит долгосрочный характер. Это не про­сто тактическое средство для скорейшего исправления проблемной ситуации, например для организации внешних поставок компонента, в производстве которого неожиданно возникли сложности. Вступление в альянс подразумевает, что организации-участники будут вкладывать и адаптировать к нему необходимые активы и компетенции, а также поддерживать их на протяжении длительного времени. Результаты кол-лаборации должны иметь стратегическую ценность. Альянс должен представлять собой стойкое образование, способное противостоять ата­кам конкурентов и изменениям среды.

Альянс позволяет достичь стратегической цели или выполнить стра­тегическую задачу (скажем, организовать распределение товара в Ита­лии) быстро, с небольшими затратами и относительно высоким потен­циалом успеха. Это возможно, потому что фирмы-участники не создают новые активы и навыки внутренними силами, а используют уже суще­ствующие.

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса