Матрица «Привлекательность рынка/Позиции компании»

На рис. 7.5 изображена матрица «Привлекательность рынка/Позиции компании», по квадрантам которой необходимо распределить все СБЕ компании. Данная концепция обязана своим появлением на свет стра­тегическим усилиям плановиков корпорации General Electric и консал­тинговой компании McKinsey.

Начнем с горизонтальной оси, привлекательности рынка. Главный вопрос здесь звучит так: насколько привлекателен рынок для конкурен­тов в плане потенциальных денежных потоков? Для градуирования мы воспользуемся пятифакторной моделью оценки привлекательности от­раслей М. Портера (см. главу 5). Кроме того, необходимо принять во вни­мание и другие элементы анализа рынка, а также анализа покупателей, конкурентов и среды бизнеса. На нашем рисунке в качестве отправной базы представлены девять факторов, но их фактическое количество оп­ределяется конкретным видом бизнеса и ситуацией.

Теперь рассмотрим откладываемую по вертикали оценку позиций СБЕ. Она определяется на основе внутреннего анализа и, в частности, зависит от оценки активов и компетенций бизнес-единицы в сравне­нии с конкурентами. На нашем рисунке представлены одиннадцать факторов, но в действительности их состав и численность зависят от специфики конкретной ситуации.

Глава 7. Внутренний анализ

Оценка способности к конкуренции

• Организация

• Рост

• Доля в сегменте

• Лояльность покупателей

• Маржа прибыли

• Дистрибуция

• Технологические навыки

• Патенты

• Маркетинг

• Гибкость

Оценка привлекательности рынка

• Объем

• Рост

• Уровни удовлетворения покупателей

• Конкуренты:количество, типы, эффективность, заинтересованность

• Уровни цен

• Прибыльность

• Технология

• Государственное регулирование

• Чувствительность к экономическим тенденциям

Рис.7.5. Матрица «Привлекательность рынка/Позиции компании»

Применение матрицы

Матрица «Привлекательность рынка/Позиции компании» представ­ляет формальный, структурный подход к сопоставлению сильных сто­рон СБЕ с возможностями рынка. Один из ее результатов состоит в том, что, если бизнес занимает относительно сильные позиции на при­влекательном рынке (ячейки типа 1), необходимо увеличить ориенти­рованные на рост инвестиции. Когда позиция и привлекательность оце­ниваются отрицательно (ячейки типа 3), рекомендуется либо «сбор урожая», либо дивестиции бизнеса. При попадании СБЕ в ячейки типа 2 решение об инвестициях принимается избирательно — лишь в том слу­чае, когда есть все основания полагать, что вложенные средства прине­сут прибыль.

Рекомендуется также попытаться найти ответ на вопрос о том, изме­нятся ли позиции СБЕ или привлекательность рынка в случае неиз­менности текущей стратегии. Ожидаемый переход в другую ячейку можно рассматривать как сигнал к изменению стратегии.

Часть II. Стратегический анализ

Если мы попытаемся структурировать возможные стратегии, логич­но предложить такое деление:

• Инвестиции в удержание позиции.Попытка остановить ослаб­ление позиций посредством достаточных для компенсации нега­тивных факторов среды или конкуренции инвестиций.

• Инвестиции в проникновение.Агрессивная попытка укрепить по­зиции, пусть даже ценой снижения доходов.

• Инвестиции в восстановление.Попытка вернуть былую пози­цию, утраченную в связи со стратегией «доения», по каким-либо причинам потерявшей актуальность.

• Селективные инвестиции.Попытка усилить позиции в части сег­ментов при ослаблении позиций в других.

• Уменьшение инвестиций.Попытка «сбора урожая», вывод капи­тала и сокращение инвестиций до минимума.

• Дивестиции.Продажа или ликвидация бизнеса.

Матрица «Рост/Доля рынка»

Бостонской консультационной группы -

«Рождение» портфельного анализа связывают с появлением в середине 1960-х гг. матрицы «Рост/Доля рынка», создателем и эксклюзивным пользователем ко­торой в то время была Бостонская консультационная группа (БКГ). Идея со­стоит в том, чтобы позиционировать каждый вид бизнеса в двухмерной мат­рице (рис. 7.6). Первое измерение, доля рынка (фактически отношение доли рынка компании к доле рынка крупнейшего конкурента), считается основным, так как отражает преимущество по издержкам, в основе которого — эффект масштаба и накопленный производственный опыт. Другое измерение, рост, рассматривается как наилучший индикатор «прочности» рынка.

Стратегические рекомендации матрицы БКГ представлены живописными персонажами. «Звезды» (относительно высокая доля бизнеса на быстрорас­тущем рынке) имеют большое значение для текущей деятельности компании и должны получать необходимые ресурсы. «Денежные дойные коровы« (высо­кая доля на растущем низкими темпами рынке) представляют собой источники денежных средств для других направлений бизнеса. «Собаки» (небольшая доля, слабые темпы роста) не способны приносить прибыль и могут поглощать ин­вестиции до бесконечности. «Проблемные дети» (низкая доля на быстрорас­тущем рынке) требуют крупных денежных вливаний, после чего могут перейти в категорию «звезд», а затем «дойных коров».

В свое время модель БКГ пользовалась огромной популярностью. Она под­нимала вопрос распределения ресурсов между СБЕ, заявляя, что одни под­разделения должны приносить прибыль для поддержки других. Впервые для разработки стратегии использовалась кривая опыта, следование которой при некоторых рыночных условиях позволяет СБЕ получить определенные преиму­щества (более подробно о кривой опыта см. главу 10).

Глава 7. Внутренний анализ

Рис. 7.6.Матрица «Рост/Доля рынка»

Главные идеи

Анализ объема продаж и прибыльности позволяет оценить ис­пользовавшиеся в прошлом стратегии и определить текущую ры­ночную жизнеспособность товарной линии. В соответствии с концепцией акционерной стоимости генерируе­мые инвестициями потоки прибыли должны превышать сто­имость капитала (средневзвешенная оценка стоимости собствен­ного капитала и стоимости заемных средств). Такие способы увеличения акционерной стоимости, как сокращение размеров, уменьшение используемых активов, обращение к внешним ис­точникам, могут негативно повлиять на стратегические активы и компетенции компании.

Оценка результативности деятельности не должна ограничивать­ся финансовыми показателями и включает в себя анализ таких индикаторов, как удовлетворение покупателей/лояльность к тор­говой марке, качество товара/услуги, ассоциации с торговой мар­кой/фирмой, относительные издержки, разработка новых това­ров, а также способности и результаты менеджеров/работников. Выбор стратегии ограничивают или даже определяют пять ха­рактеристик компании: прошлые и текущие стратегии, стратеги­ческие проблемы, организационные способности и ограничения, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны организации.

Часть II. Стратегический анализ

• Портфельный анализ бизнеса представляет собой структурный способ оценки СБЕ по двум ключевым направлениям: привлека­тельности рынка и прочности позиции фирмы на нем. На основе анализа и наглядного отображения результатов принимается ре­шение о распределении ресурсов.

Темы для обсуждения

1. Объясните, в чем состоит анализ акционерной стоимости. Чем он может помочь фирмам? Почему он может привести к принятию ошибочных решений?

2. Объясните матрицу «Привлекательность рынка/Позиции компании». Какую роль эта матрица должна играть в разработке стратегии? Вы­берите какую-либо отрасль (например, производство автомобилей или закусок) и попытайтесь определить в ней те торговые марки, которые занимают лучшие и худшие позиции по каждому параметру.

3. Перечитайте цитаты, приведенные в начале глав 3-7. Какая из них, по вашему мнению, наиболее полно отражают предложенную тему? Почему? При каких обстоятельствах они могут быть неактуаль­ны?

4. При использовании матрицы «Привлекательность рынка/Позиции компании» какие показатели могут быть применены в любом отрас­левом контексте? Выберите одну отрасль и определите необходи­мость использования специализированных показателей.

Примечания

1. Обзор рисков концепции акционерной стоимости см.: Allan A. Kennedy, The End of Shareholder Value, Cambridge, MA: Perseus Publishing, 2000.

2. Philippe Haspeslagh, Tomo Noda, and Fares Boulos, «It's Not Just the Numbers», Harvard Business Review, July- August 2001, pp. 65-73.

3. Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist, New York: Penguin Books, 1982, p. 26.

4. J. B. Kunz Company A, Case 9-577-115, Boston: Intercollegiate Case Clearing House, 1977.

5. IBM, Red Herring, November, 1999, pp. 120-128.

6. Robert Slater, The New GE, Homewood, IL: Irwin, 1993, p. 101.

Глава 7. Внутренний анализ

Приложение

Прогнозирование денежных потоков: источники

и потребители финансовых средств

Прогнозирование денежных потоков на весь горизонт стратегического планирования позволяет определить наличие денежных ресурсов и объем средств, которые необходимо будет привлечь компании. Пред­положим, что в ближайшем будущем будут действовать текущие стра­тегии и тенденции. Рекомендуется также оценить потоки денежных средств при оптимистичном и пессимистичном сценариях, что позво­ляет проанализировать последствия изменения существующей и вне­дрения новой стратегии.

На рис. 7П.1 представлен упрощенный баланс и основные категории источников фондов и их пользователей. В этом контексте мы и обсу­дим главные элементы анализа денежных потоков, а затем представим несколько полезных балансовых показателей, позволяющих оценить финансовое здоровье фирмы в плане структуры ее активов и задолжен­ности. Данные показатели используются при принятии решений о же­лательности и осуществимости привлечения капитала путем долгово­го финансирования и выпуска новых акций.

Баланс компании по состоянию на 31 декабря, $ млн

Текущие активы		6,0	Текущие обязательства		3,0
• Денежные средства, дебиторская задол­женность, инвестиции	3,5		• Счета к оплате	2,0
• Материально-произ­водственные запасы	2,5		• Прочее	1,0
			Долгосрочные обязательства		2,0
Постоянные активы		6,0	Собственный капитал		7,0
• Здания, сооружения и оборудование	10,0		• Акционерный капитал	4,0
• Минус накопленные амортизационные отчисления	4,0		• Нераспределенная прибыль и прочее	3,0
Общие активы		12,0	Общие обязательства и капитал		12,0

H—^QOX

Часть II. Стратегический анализ