Стратегический маркетинг (Котлер)
стратегическое планирование - первый этап маркетингового планирования – определяет роль маркетинга в организации.
3 этапа страт. планировании
1. составление страт. плана и его влияние на маркетинг
2. маркетинговая деятельность
3. реализация маркетингового плана
годовой план — развернутый вариант наметок пятилетнего плана на первый год его осуществления. В годовом плане дается изложение текущей маркетинговой ситуации, перечисление существующих угроз и возможностей, целей и проблем, стоящих перед обычным или марочным товаром, излагается стратегия маркетинга на год и программа действий, указываются суммы сметных ассигнований, определяется порядок контроля. Этот план становится основой для координации всех видов деятельности — производственной, маркетинговой, финансовой.
долгосрочный план – среднесрочный план, который составляется на ближайшие несколько лет, характеризует основные факторы и силы =, которые будут воздействовать на компанию в этот период. описывает долгосрочные цели, стратегии их достижения и требуемые для этого ресурсы.
стратегический план – общий план на неопределенный период в будущем, описывающий концепцию реагирования компании на постоянно изменяющуюся рыночную среду с целью максимально выгодно реализации возможнойстей бизнеса при сохранении стратегического равновесия между целями, ресурсами и нестабильными рыночными перспективами.
планирование 4 этапа: анализ, составление плана(выбор маркетинговых стратегии, центральное место – маркетинг, товар, торговая марка), реализация, контроль(+корректировка планов и методов реализации)
стратегический план содержит несколько частей: миссия, стратегические цели, результаты стратегич. аудита, свот-анализ, портефльный анализ, цели и стратегии.
миссия
формулировка миссии- изложенное в письменном виде разъяснение предназначения компании, ответ на вопрос, Чего она хочет достичь в самом общем смысле. в чем состоит наш бизнес? кто наши потребители? зачем мы занимаемся бизнесом? к чему мы стремимся?
видение – некий образ или девиз, который лучше всего описывает определенную потребность компании в какой-то момент времени.
формулировка миссии компании должна кратко выражать ее видение и задавать направление деятельности на ближайшие 10-20 лет.
от миссии к стратегическим целям!
миссия характеризуюет философию бизнеса и напрвление деятельнсоти компании, а стратегические цели должны быть конкретными и измеримыми.
Стратегический аудит
по результатам его разрабатываются цели и стратегии.
аудит состоит из 2:
внешний (маркетинговой среды) – изучение макро и микро среды компании, подробно исследование рынков, конкуренции, Факторов деловой и экономической среды.
внутренний – деятельность самой компании, анализ всей цепочки создания ценностей (майкл портер): внутренние операции, сопровождающие движение продукции или услуг в компании
главные документы: балансовый отчет – финн. документ, В котором показаны активы, обязательства и собственный капитал компании по состоянию на определенную дату.
отчет о прибылях и убытках (!!!) – финн. документ, показывает объем продаж компании, затраты на производство и реализацию товаров в течении заданного периода.
SWOT
краткий итог внутреннего и внешнего аудита компании, который акцентриует внимание на основных сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах для ее бизнеса.
возможности и угрозы – основные факторы внешней среды, которые способны повлиять на бизнес.
В таблице представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
| Потенциальные внутренние сильные стороны (S): | Потенциальные внутренние слабости (W): |
| Четко проявляемая компетентность | Потеря некоторых аспектов компетентности |
| Адекватные финансовые источники | Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии |
| Высокое искусство конкурентной борьбы | Рыночное искусство ниже среднего |
| Хорошее понимание потребителей | Отсутствие анализа информации о потребителях |
| Признанный рыночный лидер | Слабый участник рынка |
| Четко сформулированная стратегия | Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
| Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество | Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
| Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности | Устарелые технология и оборудование |
| Проверенное надежное управление | Потеря глубины и гибкости управления |
| Надежная сеть распределения | Слабая сеть распределения |
| Высокое искусство НИОКР | Слабые позиции в НИОКР |
| Наиболее эффективная в отрасли реклама | Слабая политика продвижения |
| Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): | Потенциальные внешние угрозы (Т): |
| Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей | Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов |
| Расширение диапазона возможных товаров | Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
| Благодушие конкурентов | Ожесточение конкуренции |
| Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки | Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
| Благоприятный сдвиг в курсах валют | Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
| Большая доступность ресурсов | Усиление требований поставщиков |
| Ослабление ограничивающего законодательства | Законодательное регулирование цены |
| Ослабление нестабильности бизнеса | Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:
На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.
По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:
SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.
сильные и слабый стороны – не все, а только критические факторы успеха – сильные и слабые стороны компании, оказывающие наиболее сущетсвенное влияние на ее успех. определяются по отношению к конкурентам.
бизнес - портфель – совокупность видов деятельности компании и выпускаемых ею товаров, связующее звено между общей стратегией фирмы и отдельных подразделении.
Основные принципы формирования оптимального портфеля:
диверсифицированность портфеля по рискам;
диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;
диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.
- анализ текущего бизнес портфеля
- разработка стратегии роста для каждого направления бизнеса
1. анализ бизнес-портфеля (портфельный анализ) – метод, с помощью которого руководство компании определяет и оценивает различные направления бизнеса компании.
стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – подразделение компании, которое характеризуется самостоятельными миссией, задачами и системой планирования. СБЕ может может быть подразделением, производственной линией внутри подразделения и даже отдельным товаром или торговой маркой.
этапы:
- определение основных направлений деятельности компании
- оценка привлекательности различных СБЕ
- решение об объемах инвестирования в каждую из них
стратегическое планирование для – выявить способы оптимального использования сильных сторон компании, которые позволяют воспользоваться благоприятными возможностями внешней среды.
СБЕ оцениваются по 2м пунктам: привлекательность рынка СБЕ, сила ее позиции на этом рынке.