Контроллинг маркетинговых исследований

«Контроллинг — концепция системного управления компаний, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование».

Эффективность маркетинговых исследований определяется как эффективность реализации тех управленческих решений, которые были приняты по их результатам.

Вычленить влияние решений, принятых вследствие проведенных маркетинговых исследований, точно практически невозможно. Иногда используется модель просчета эффективности, основанная на методе экспертных оценок.

Эффективность проведенных исследований определяется как эффективность реализации тех управленческих решений, которые были приняты по их результатам. Здесь сразу возникает несколько препятствий:

а) растянутость эффекта от управленческих решений во времени (так называемый временной лаг);

б) сложность в доказательстве влияния именно данного маркетингового проекта на управленческие решения и на результаты дальнейшей работы предприятия вследствие множества взаимопересекающихся факторов, влияющих на деятельность предприятия;

г) сложность выделения из показателей работы предприятия последствий данного маркетингового исследования.

Можно выделить 4 типа маркетингового контроля.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. (разработка маркетинговых метрик) Маркетинговая метрика – совокупность плановых показателей, отражающих ежегодные цели маркетинговой деятельности. Включает показатели результативности и эффективности маркетинговой деятельности

Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов.

Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям. Рассмотрим все три типа маркетингового контроля.

Контроль маркетинговых затрат (согласно бюджету маркетинга) включает в себя:

n Уровень затрат на административные расходы

n Уровень затрат на маркетинговые исследования

n Уровень затрат на организацию сбыта

n Уровень затрат на рекламу

n Уровень затрат на СС

n Уровень затрат на разработку товара, включая упаковку и бренд

n Уровень затрат на сервис

41. Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований.

В Китае, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». Бенчмаркинг впервые появился в1972 году. Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.

Маркетинговые исследования — это систематический сбор и объективная запись, классификация, анализ и представление данных, относящихся к поведению, потребностям, отношениям, мнениям, мотивациям и т.д. отдельных личностей, предприятий, государственных учреждений в контексте их предпринимательской, экономической, общественной, каждодневной деятельности

Бенчмаркинг (англ. benchmarking):

• подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации.

• деятельность, посредством которой фирма изучает «лучшую» (эталон, ориентир) продукцию и маркетинговый процесс, используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов.

Определение Роберта Кэмпа: бенчмаркинг — это поиск лучших в отрасли приемов работы, которые ведут к наивысшим достижениям.

Официальный бенчмаркинг подразумевает официальное согласие партнера по бенчмаркингу.

Виды бенчмаркинга:

• Внутренний (оценка эффективности работы двух отделов компании и их сопоставление)

• Конкурентный (оценка операций, проводимых конкурентами, и их сопоставление со своими)

• Общий (оценка процессов в несвязанных отраслях и их сопоставление)

• Функциональный (оценка схожих процессов внутри отрасли и их сопоставление)

• Совместный (при наличии соглашения несколько компаний проводят оценку своей деятельности и после занимаются ее сопоставлением).

Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

Факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом:

• Объективные факторы (жесткие);

• Субъективные факторы (мягкие).

Объективные факторывключают в себя:

• определение четких границ проекта;

• точное планирование времени;

• соблюдение стандартов качества;

• принятие во внимание бюджетных ограничений.

Субъективные факторывключают в себя:

5.благоприятный климат для сотрудничества;

6.ориентацию на достижение результата (положительный настрой);

7.осознание важности качества;

8.заинтересованность;

9.творческий подход;

10. этику предпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства это не промышленный шпионаж).

Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов).

1. Определение объекта анализа превосходства, т.е. устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства.

2.Выявление партнеров по анализу превосходства, т.е. определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает следующие шаги:

a. беглый обзор. Здесь осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собираются уже доступные данные;

b. приведение в порядок. Здесь принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся на данный момент сведения;

c. выбор лучших. Здесь выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

3.Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

4.Анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, т.к. анализировать - это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

5.Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия.
В данном случае речь идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного.

6.Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях:

a. первое направление - необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, т.к. то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится;

b. второе направление - необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, т.к. как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.

Обучение при помощи анализа превосходства. Т.к. анализ превосходства- это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения, и поэтому он приводит к «обучающейся организации», а такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии (примером могут служить курсы повышения квалификации).