ФМ. 1 Понятие и виды прогноза. Методы прогнозирования, прогнозные сценарии
Функциональная система.
Самой распространенной схемой явл-ся функц-я организа-ция службы маркетинга. Основным достоинством функ-циональной организации является простота управления. Недостаток – по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы схема теряет свою эффективность. Становит-ся все труднее разрабатывать планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы в целом.
Продуктовая (товарная) организация
Орг-ционная стр-ра упр-я маркетингом, где за разр-тку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для опред-го прод-та или группы прод-тов, отвечает управляю-щий продуктом (продукт-менеджер). Ф-ции маркетинга выполняют сотрудники, к-е находятся в подчинении у продукт-менеджера. Оргстр-ра подходит для предпр-тий, где широкая номенклатура продуктов. Продуктовая организаци-онная структура маркетинга целесообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров). К обязанностям менеджера по товару относятся: координация всей деятельности, связанной с маркетингом этого товара; планирование стратегии и тактики маркетинга товара, включая составление сметы расходов на маркетинг; сбор и оценка информации о состоянии рынка, деятельности конкурентов, появлении новых товаров и т.д.; контроль за соотношением цен и расходов, исполнение сметы расходов, за инновацией и элиминацией товаров. Благодаря возможно-сти координации работы по всему комплексу маркетинга конкретного продукта, быстрой адаптации товарной политики к требованиям рынка, осуществлению контроля за деятельностью и выявлению наиболее талантливых сотруд-ников продуктовая структура маркетинга достаточно эффективна. Недостатки: относительно высокие затраты на маркетинг, несколько меньшая возможность взаимодейст-вия маркетинга и производственной сферы предприятия.
Матричная организационная структура. В ней сбаланси-рованы вертикальные и горизонтальные связи и коммуника-ции. Отличительной чертой матричной организационной структуры является то, что работник в каждой ячейки подчиняется двум руководителям (например, менеджеру по функциям и менеджеру по продукту). Кроме того, в матрич-ной структуре имеются главный руководитель, арбитр, который поддерживает баланс в системе двойного подчине-ния, а также руководители каждой ячейки матрицы. Комму-никации в матричной структуре сложны, что обуславливает высокие требования к персоналу. Основное преимущество – высокая адаптация к изменениям внешней среды. А также, функц-е знач-я (философия маркетинга) пронизывают каждую работу. Позволяет сосредотачивать рес-сы на решении особо важных проблем (вывод нового товара на рынок). Недостатки: сложность и громоздкость организации, большие затраты на орг-цию и функционирование. Специ-фика орг-ционной стр-ры опред-ся спецификой
вып-мой прод-ции, масштабами сбытовой деят-сти предпр-я, кол-ва рынков. Создаются на основе одной из трех органи-зационных или их сочетаний.
Региональная организационная структура маркетинга
В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. Ответств-ть за орг-цию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все марк-е мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. Дан-я стр-ра применяется для предпр-тий, имеющих большой арсенал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями. Региональные стр-ры применяются, прежде всего, предпр-ми мультинационального назначе-я; предпр-ми, у к-х имеются проблемы с реализацией продукта, а также пред-приятиями с неоднородной продукцией. Чаще примен-ся комбинации указанных пр-ципов орг-зации, а именно: ф-ционально-продуктовая, функц-но-рыночная, продуктово-рыночная и т.д. Так, продуктово-рыночная орг-зация маркетинга сочетает товарную и рыночную структуры, которые оформл-ся в виде матрицы. В этом случае мен-ры по товарам отвечают за сбыт товара, а мен-ры по рынкам - за разв-е выгодных рынков для существующих и потенциаль-ных товаров.
Стратегии: 1) Ф. может начать освоение соседних рынков через агентов (низк инвестии, низк риск) или 2) начать с приобретения, строительства проиводственных мощностей (нужны большие инвестиции, но расширяет долгосроч перспективы Ф). Для Ф в позиции “рано стартующего” компания-гид (Компания, с помощью кот Ф выходит на нов междунар рынок,) имеет большое значение.
2. “Международный в одиночестве”: выс ст инт-ии Ф - Ф имеет связи с партнерами в иностр сетях; низк ст инт-ии отрасли - др компании еще не успели развить таких отн-ий. «+»: Ф обладает знаниями и опытом работы на иностр рынках; Возм-сть для контроля за деят-ю конкурентов на внеш рынках; Больше возм-тей для комбинации различ рес-ов, что м.б. использовано, н-р, для более быстрого внедрения нового продукта; м/н Ф испытывает меньше трудностей при выходе на нов рынки.
3. “Поздно стартующий”:Ф с низк степ инт-ии находится в высоко инт-ной сети. «+» “международного в одиночестве” становятся «-» для Ф в позиции “поздно стартующего”: имеет незначительные знания об иностр рынках по сравнению с конкурентами; проблема проникновения в высоко структурированные сети; м/н конкуренты способны создавать препятствия для входящей на рынок. «+»: Ф имеет меньше трудностей с обретением доверия на иностр рынках; позиция Ф на внутр рынке способствует инт-ии, т.к. поставщики и потребители имеют связи с иностр рынками.
4. “Один среди равных”:и Ф и отрасль харак-ся высокой ст инт-ии. «+» те же, что и у 2ого. Фирма в позиции “один среди равных” имеет те же преимущества, что и международный в одиночестве, но конкуренты имеют те же «+». Проблема решается специализацией или сотрудничеством с конкурентами.
Предпочтение экспорту создание дочерней Компании. Активно испол-ся такие формы международной деят-ти, как совместные предприятия, стратегические альянсы, слияния и приобретения.
УР как процесс
-поиск, группировка и анализ требуемой информации
-разработка, утверждение, реализация УР
УР как явление
план мероприятий, постановление, устное/письменное распоряжение (т.е. формы реализации УР)
Каждое УР затрагивает: эк-ие;орг-ые;соц-е; правовые; технолог-е интересы компании, поэтому в состав критериев для выбора лучшего УР следует включать те, которые отражают этот набор интересов компании.
Эк-я сущность УР
на разработку и реализацию любого УР требуется финансовые, материальные и др затраты каждое УР имеет реальную стоимость. Реализ-я эффективного УР должна приносить компании прям/косв доход.
Орг-я сущность
К этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо:
-сформировать команду
-разработать инструкции и положения
-наделить раб-в полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью
-наладить систему контроля
-выделить необходимые ресурсы
-обеспечить раб-в необх. техн/технологией и постоянно координировать их работу
Соц-я сущность
Заложена в механизме управления персоналом, которая включает рычаги воздействия на людей для согласования деятельности в коллективе
Правовая сущность
Точное соблюдение законодательных актов РФ, и ее международ-х обязательств, а т.же уставных и нормативных документов самой компании
Технологическая сущность
Возможность обеспечения персонала необходимыми техн-ми, информац-ми средствами и ресурсами для разработки и реализации УР
Основные требования к УР.
1.Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия: - контроль со стороны юриста; референта; самого руководителя.
2. Достижение своевременности: - знания руководителя; - интуиция руководителя
3. Наличие четкой целевой направленности и адресности: - формирование и доведение целей и сроков выполнения, а также ответственных до сотрудников.
4. Отсутствие в тексте противоречивости самому себе/ранее реализованным УР: - контроль со стороны: юриста; референта; руководителя.
5. Возможность организационной выполнимости: - заключение специалистов и экономистов
6. Наличие параметров для внеш/внутр контролля выполнения УР: - составление рабочих документов.
7. Учет возможных отрицательных последствий при реализации реш-й в эк.,соц., эколог. и других областях: - заключение внешних экспертов.
8. Наличие у руководителей соответствующих полномочий для реализации УР: - внедрение должностных инструкций; - положение об отделах и службах
9. Наличие возможности обоснованного «+» результата: - набор расчетов, прогнозов и предположений.
II. Разработка решения
1)выявление/разработка альтернатив
2)оценка альтернатив
3)выбор альтернативы
III. Реализация решения
1)организация выполнения решения
2)анализ и контроль выполнения решения
По времени воздействия
-стратегические (5-10 лет)
-тактические (1-3 г)
-оперативные
3.По прогнозируемым результатам:
-с определенным резул-м
-с вероятностным исходом
4.По характеру разработки и реализации:
-уровновешенные
-импульсивные
-инертные (результат очень осторожного поиска)
-рисковые (без тщательного обоснования действий).
-осторожные (тщательная оценка, критичный подход)
Этапы решения проблемы
1.Анализ проблемы — на этой стадии собирается информация для определения реальности существования проблемы и причин ее возникновения, а также оценивается ее важность.
2.Постановка цели и определение критериев успеха — здесь нужно иметь ясное представление о цели и о том, как и с помощью каких показателей будет оцениваться успех в ее достижении.
3.Накопление информации — на данном этапе требуется собрать данные и выдвинуть идеи, из которых затем можно будет выбрать варианты и оценить их сравнительную полезность.
4.Принятие решения — после оценки принимается решение в пользу наилучшего направления деятельности.
5.Реализация, осуществление — планируется все то, что нужно сделать, и выполняется план действий.
6.Рассмотрение достигнутых успехов — дается оценка тому, что прошло хорошо, что менее хорошо, и высказываются замечания на будущее (это исключительно важная стадия, которая часто опускается).
Методы решения проблем
Существуют множество методик успешного решения проблем. Многие из них включают оценку ситуации и анализ важности полученных результатов.
Задаются четыре ключевых вопроса:
1.Почему проблема является важной?
2.Насколько важен результат решения проблемы в сравнении с другими вещами, также требующими внимания?
3.Кто будет участвовать в решении проблемы?
4.С каким реальным давлением и ограничениями придется столкнуться?
Мозговой штурм (brainstorming), метод «рыбий скелет», диаграммы Парето и гистограммы — все это относится к методам накопления информации или анализа.
Технология мозгового штурма была разработана Алексом Осборном (Alex Osborn) в 1950-х гг. с целью стимулировать творческие начинания в генерировании идей. Идея должна излагаться свободно и сразу записываться в таблицу. Люди должны ощущать свободу в действиях и раскрытии идей. Обсуждение не производится до того момента, пока не приступят к этапу оценки этих идей.
Технология «рыбий скелет» была разработана Ишикавой (Ishikawa) и широко используется при решении проблем в процессе управления качеством. Эта методика помогает в понимании связи причин и результата.
Диаграммы Парето и гистограммы используются для отображения числовой информации о возможных причинах возникновения проблемы. Они названы так в честь итальянского экономиста, который, в частности, установил принцип 80/20 (работы, важность которых составляет для организации 80%, требуют 20% усилий руководства, а работы, важность которых не превышает 20%, требуют 80% усилий. Искусство руководителя — отделять и исполнять важнейшие работы)..
Анализ силовых полей — также полезная технология при оценке факторов. Шаги, которые требуется предпринять:
1.Ясное определение желаемого результата.
2.Выявление благоприятных и неблагоприятных действующих сил.
3.Установление путей снижения силы неблагоприятных воздействий или их устранения, определение возможностей для проявления благоприятных факторов.
4.Выбор действий, направленных на достижение желаемых изменений, которые могут быть предприняты.
Методики, рассмотренные выше, могут быть использованы индивидуально, но они более эффективно работают в команде, особенно в тех случаях, где требуется творческое мышление.
Дисконтирование
В финансовой практике часто сталкиваются с задачей, обратной наращению процентов: по заданной сумме FV, которую следует уплатить через некоторое время п, необходимо определить сумму полученной ссуды РV. Расчет РV по FV необходим также, когда проценты с суммы FV удерживаются вперед, т.е. непосредственно при выдаче ссуды. Следовательно, говорят, что сумма FV дисконтируется или учитывается, сам процесс начисления процентов и их удержание называют учетом, а удержанные проценты — дисконтом. Необходимость дисконтирования возникает, например, при покупке краткосрочных обязательств, оплата которых должником произойдет в будущем.
Задача в этом случае формулируется так: какую первоначальную сумму ссуды надо выдать в долг, чтобы получить в конце срока сумму FV при условии, что на долг начисляются проценты по ставке i? Это делается по следующей формуле:
РV = FV/1+rn , где r – ежегодная ставка %, n – число периодов времени;
Обратная задача выполняется по формуле:
FV = PV(1+ rn)
Если мы имеем дело с потоком платежей, то каждая разовая сумма дисконтируется на один и тот же, необходимый нам период времени и только тогда их можно сложить.
Термин "дисконтирование" употребляется и в более широком смысле — как средство определения любой стоимостной величины, относящейся к будущему, на некоторый, более ранний момент времени. Такой прием часто называют приведением стоимостного показателя к некоторому, обычно начальному, моменту времени.
Величину РV, найденную с помощью дисконтирования, называют современной величиной суммы FV, а иногда современной (текущей, капитализированной) стоимостью. Современная величина суммы денег является одним из важнейших понятий в количественном анализе финансовых операций. В большинстве случаев именно с помощью дисконтирования, а не наращения учитывается такой фактор, как время.
В европ-й модели ФР рассчит-ся как отношение общ. задолженности предприятия к общ. сумме собственного кап-а. В америк-й модели ФР рассчитывается как отношение измен-я чистой прибыли на акцию к изменению нетто-результата эксплуатации инвестиций.
СВФР = Изменение чистой прибыли на акцию/Изменение нетто - результата эксплуатации инвестиций
где СВФР - сила воздействия ФР.
ЭФР «срабатывает», если доходность осуществленных финансовых операций превышает стоимость заемного кап-а как части фин-х ресурсов. ЭФР представляет собой произведение трех величин: доли прибыли, остающейся в распоряжении коммерч. орг-ии после вычета налогов (разность между единицей и ставкой налогообложения прибыли, выражается в десятичных дробях); дифференциала (разность между общей рентаб-тью активов и средней расчетной ставкой процента по заемным ср-вам)[ Чем выше положит-е значение дифф-ла ФР, тем выше при прочих равных условиях будет его эффект]; плеча рычага (отношения заемных ср-в к собственным ср-вам -leverage ).
ЭФР = (1 – ставка налогообложения Рr-и) * (ЭР – СРСП) * ЗС/СС, где ЭР – Эк рентаб-ть активов; СРСП – ср-няя рассчетная ставка %-а, определ-мая делением всех факт-ких фин. затрат по всем кредитам (ФИ) за анализ-мый период на общую сумму ЗС, используемых в анализ-мом периоде. Если привлечение нового кредита увеличивает ЭФР, то такое заимствование д/компании явл-ся выг-ным.
ЭФР возникает, если общая рентаб-ть активов выше «цены» заемных средств (обычно кредита, облигаций, привилегир. акций) или средней ставки процента по заемным средствам. Сила его воздействия определяется плечом ФР. При наращивании плеча рычага банк может компенсировать возрастание своего риска повышением цены своего «товара» -кредита. Риск кредитора выражен величиной дифференциала: чем больше дифф-л, тем меньше риск; чем меньше дифф-л, тем больше риск.
Мфр = (∆РК/РК)/( ∆ЭР/ЭР), где РК- рентаб-ть кап-а, ЭР- рентаб-ть активов
Показатель Мфр- мультипликатор ФР, он опр-ет число раз, в кот относит-ое изменение рентаб-ти кап-а превышает вызвавшее его относит-ое изменение рентаб-ти Активов при нулевой стоимости кредитных ресурсов. При изменении рентаб-ти Активов при нулевой стоимости кредитных ресурсов на каждый 1% рентаб-ть кап-а изменится на Мфр * 1%.
Мфр- показатель эласт-ти эффекта ФР (показатель эласт-ти рентаб-ти кап-а по рентаб-ти Активов без учета стоимости кредитных ресурсов).
Суть ЭФР в конструктивном смысле заключается в возможности влияния на рентаб-ь кап-а изменением рентаб-ти Активов при нулевой стоимости кредитных ресурсов
Чем больше отношение заемных средств к собственным, тем значительнее финансовый риск, связанный с деят-ю орг-ии: увеличивается риск невозмещения кредита для банкира; возрастает риск падения дивидендов и курса акций для инвестора. Промышленной компании, более четверти кап-а, кот-х сост-ют долгосроч. заимствования, относят, как правило, к имеющим выс. ур-нь ФР.
ФМ. 1 Понятие и виды прогноза. Методы прогнозирования, прогнозные сценарии
В условиях рыночной экономики деятельность предприятий в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они могут предвидеть перспективы своего развития в будущем, т.е. от прогнозирования. Прогноз - предположительная оценка будущего состояния предприятия. Предприятия используют прогнозы с целью предусмотрения возможных вариантов развития своего бизнеса, они прогнозируют будущие события или условия их возникновения.
Различают три основных вида прогноза: технологический, экономический и прогноз объема продаж (спроса).
Технологические прогнозы охватывают уровень развития НТП или технологическое развитие в сферах, непосредственно влияющих на производство, в котором осуществляется прогноза (предприятие, использующее вредные, токсичные вещества в своем производстве, интересует разработка технологий по очистке и утилизации отходов).
Развитие НТП приводит к появлению новых товаров и услуг, а те, в свою очередь, составляют серьезную конкуренцию существующим предприятиям. Грамотно сделанный прогноз позволит сэкономить финансовые ресурсы, предскажет развитие новых технологий даже если научно-технические изменения не повлияли на производство продукции.
Экономический прогноз позволяет предусмотреть будущее состояние экономики, процентные ставки и другие факторы, влияющие на развитие любого предприятия. От результатов экономического прогноза зависят такие решения как: расширение или сокращение производственных мощностей; заключение новых договоров; увольнение или наем рабочих и т.д.
Представление о реальном уровне спроса на продукцию предприятия на конкретный период в будущем дает прогноз объема продаж. Такой прогноз является основой для планирования и проведения экономических расчетов. На спрос влияют множество факторов, учет которых можно выявить с помощью составления прогноза объема продаж (спроса). В качестве базы для будущего прогноза используются такие показатели, как уровень спроса в предшествующем периоде, демографические изменения, изменения рыночных долей отраслевых организаций, динамику политической ситуации, интенсивность рекламы, конкурентов и др.
Чтобы прогнозирование было наиболее эффективным, цели должны быть конкретными и измеримыми. То есть для каждой цели должны существовать критерии, которые позволили бы оценить степень достижения цели. Без этих критериев не возможна реализация одной из основных функций управления - контроля. Исходя из этого, можно сделать вывод, что цель, степень достижения которой можно количественно измерить, будет всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно (вербально).
Метод прогнозирования – это способ исследования объекта прогнозирования, направленный на разработку прогноза. Совокупность специальных правил, приемов и методов составляет методику прогнозирования.
Составление прогнозов осуществляется с помощью следующих методов прогнозирования. Экстраполяционные методы основаны на предположении, что будущие события определяются прошлым. Например, анализ изменения объема продаж во времени предлагает выделение трех составляющих: тренда; сезонных колебаний; случайных изменений. Тренд описывает общую тенденцию развития; сезонные колебания показывают колебание спроса от времени года; случайные изменения - изменения трудно определяемых случайных факторов. В условиях нестабильности и неопределенности внешних факторов методы экстрополяции редко применяются.
Методы экспертных оценок основаны на статической обработке оценок, полученных путем опроса высококвалифицированных специалистов в соответствующих узких областях. К ним относят такие методы как метод Дельфи, методы коллективной генерации идей, последовательного выбора, парных сравнений, балльной оценки, оценки вероятностей, ранжирования ряда. Все эти методы базируются на разнообразных спроектированных алгоритмах оценки субъективных мнений экспертов (специалистов).
Метод Дельфи предполагает проведение опроса членов группы экспертов и дальнейшее циркуляционное ознакомление членов группы с мнением коллег и лиц, заинтересованных в итогах экспертизы с целью достижения группового консенсуса.
Метод коллективной генерации идей (“мозговая атака”) предполагает проведение дискуссии, в которой допускаются высказывания любых, самых парадоксальных мнений, оригинальных идей и предложений. После проведения опроса производится оценка его качества и обработка суждений экспертов.
Причинно-следственные методы основаны на применении регрессиональных математических методах и нейросетевых моделей (НСМ). Регрессионные модели базируются на составлении статистических уравнений, позволяющих определить значения некоторых переменных и оценить их влияние на искомую величину. Например, разрабатывается регрессионная модель прогнозирования объема продаж в зависимости от уровня цен и от затрат на рекламу. НСМ получили в последнее время наибольшее распространение, чем регрессиональные модели, т.к. позволяют получить более достоверные результаты, с помощью выявления нелинейных взаимосвязей между параметрами. НСМ позволяют выявлять неочевидные, существенные системные связи при моделировании сложных систем. С помощью НСМ можно учитывать при составлении объема продаж такие неопределенные факторы как: поведение конкурентов; время года; изменение рыночных долей; интенсивность рекламы и т.д.
На практике целесообразно сочетать различные методы прогнозирования с целью нивелирования их недостатков и укрепления достоинств.
Прогнозные сценарии - разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с, тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии. Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны. В настоящее время известны различные реализации метода сценариев такие, как: - получение согласованного мнения, - повторяющаяся процедура независимых сценариев, - использование матриц взаимодействия и др. Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего. К недостаткам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации. Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации. Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации. К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев. Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки. Заслуживает внимания разновидность метода сценариев, предложенная Абтом, Фостером и Ри. Авторы подчеркивают, что их метод разработки сценариев относится скорее к анализу возможного, а не к вероятного будущего. Действительно, полученное в процессе разработки прогноза более глубокое понимание ситуации предполагает в качестве следующего шага выработку системы воздействий, которая может изменить рассмотренные сценарии развития ситуации. И вероятное будущее может оказаться скорректированным. Разработанный авторами метод предусматривает отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное отношение к развитию анализируемой системы, будь то система контроля за окружающей средой или система управления технологическим процессом в действующем производстве и т.д. Далее предполагается разработка достаточно детальных сценариев для выявления опасностей, угрожающих системе, и необходимого противодействия им. Предусматривается отбор среди множества возможных сценариев наиболее пригодных для последующего анализа, а также процедуры использования компьютеров для разработки неискаженных сценарных прогнозов.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что при современных условиях функционирования рыночной экономики, невозможно успешно управлять коммерческой фирмой, без эффективного прогнозирования её деятельности. От того, на сколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете, прибыли, получаемые предприятием.
Для того, чтобы эффект прогноза был максимально полезен, необходимо создание на средних и крупных предприятиях так называемых прогнозных отделов (для малых предприятий создание этих отделов будет нерентабельным). Но даже без таких отделов обойтись, без прогнозирования невозможно. В этом случае прогноз должен быть получен силами менеджеров и задействованными в этом процессе специалистами.
Что касается самих прогнозов, то они должны быть реалистичными, то есть их вероятность должна быть достаточно высока и соответствовать ресурсам предприятия.
Для улучшения качества прогноза необходимо улучшить качество информации, необходимой при его разработке. Эта информация, в первую очередь, должна обладать такими свойствами, как достоверность, полнота, своевременность и точность.