Экономическая целесообразность отката клиенту
Об определении ценности клиента для компании написано много. Одним из методов, который позволяет определить экономическую целесообразность сотрудничества, является так называемый АВС-анализ клиентской базы. Суть его состоит в том, что если проанализировать клиентскую базу любой компании, то мы обнаружим закономерность, которая схематически изображена на рис. 3. 20 % клиентов обеспечивают приблизительно 60 % объема продаж, это группа А — приоритетные клиенты; 30 % клиентов в среднем приносят 30 % объема продаж — это группа В, и самая большая группа — С (50 % в клиентской базе) — обеспечивает только 10 %.
Практика показывает, что руководители отделов продаж чаще всего проводят АВС-анализ существующей клиентской базы компании по фактически произведенным отгрузкам продукции. В результате часть «жирных» клиентов входит в группу С, несмотря на то что на самом деле они потребляют большие объемы продукции. Просто для этих клиентов наша организация является дополнительным поставщиком, у которого закупки производятся по остаточному принципу (закупается то, чего нет у основного поставщика). Таким образом, этих клиентов все (включая руководителя отдела продаж) считают «мелочевкой», никто не старается прорабатывать их (ну зачем возиться с мелочью), и в результате организация теряет часть выручки.
«Бабло побеждает зло» — то есть размер отката всегда больше предполагаемой ответственности и риска быть пойманным.
Поэтому наша рекомендация при оценке приоритетности клиента — собирать информацию о потенциале организации (сколько реально потребляется нашей продукции, объемы и периодичность закупок) и исходя из полученных данных относить клиента к определенной группе (категории).
Стоит ли предлагать откат клиентам всех групп? Практика показала, что нет. На основе собственного опыта мы сформировали табл. 2.
В принципе комментарии здесь излишни. И так ясно, что необходимо любой ценой завоевать приоритетных клиентов, максимально «удовлетворить» клиентов группы В, а с «мелочевкой» особенно возиться не стоит. Важнейшей причиной, по которой не стоит предлагать откаты клиентам группы С, является моментальный ущерб для репутации компании: все на рынке знают, что данная организация — «откатчик», а продукция, которую она продвигает, неконкурентоспособна и продается только за откаты. В результате клиенты групп А и В отказываются работать с ней, опасаясь некачественной или неликвидной продукции, а также ненужных кривотолков и подозрений.
Прогноз необходимости использования отката в работе
С организацией-клиентом
Прогнозируя необходимость использования отката в ходе ведения переговоров, необходимо учитывать следующие факторы:
1) уровень коррумпированности организации-клиента. Если в организации берут на всех уровнях, то слух об этом обязательно «ходит» по рынку. Поэтому подобную информацию можно получить у знакомых из других организаций, работающих в данной отрасли;
2) сотрудничество с конкурентом, который использует откаты для продвижения своей продукции. Хотя сам факт сотрудничества с конкурентом-«откатодателем» не означает, что все решается только при помощи отката;
3) статус и должность лица, принимающего решения (ЛПР). Понятно, что собственнику откаты не нужны. Как показывает практика, топ-менеджеры частных компаний (генеральные директора, коммерческие директора и др.) зачастую не нацелены на улучшение своего благосостояния за счет откатов со стороны поставщика. В основном откатами «балуются» руководители среднего звена и исполнители (специалисты). Правда, был случай, когда два собственника одной организации на переговорах с поставщиком торгового оборудования выторговали значительные скидки, потом один из них вернулся и сказал, что закупка состоится по базовой цене, если недополученную скидку поставщик выплатит ему наличными.
Для того чтобы спрогнозировать необходимость «личного стимулирования» ЛПР, необходимо собрать о нем определенную информацию, которая обычно заносится в его профиль. Благодаря ей также удается найти точки соприкосновения, снизить уровень недоверия и установить неформальные отношения. Мы адаптировали профиль лица, принимающего решения, созданный Харви Маккеем, для практического применения (см. приложение 1).
Само собой, подобный объем информации стоит собирать только при работе с ключевыми клиентами (клиентами категории А): овчинка должна стоить выделки. В большинстве случаев хватает «урезанного» варианта профиля.
Откат — это «черепаха», на которой стоят все «слоны» бизнеса!
Зачастую нужная информация (вся либо ее часть) находится в несистематизированном виде в голове менеджера по продажам. Однако только ее целенаправленное внесение в заранее сформированные карточки дает возможность для анализа и выявления «болевых» точек, на которых стоит акцентировать свое внимание в процессе дальнейшего взаимодействия с ЛПР. Информация об ЛПР должна быть отражена на карточке клиента, хранящейся в базе данных.
Для того чтобы начать сотрудничество с ключевым клиентом (клиентом категории А), приходится контактировать и выстраивать отношения с разными сотрудниками на различных уровнях организации. Обычно это лицо, принимающее решение, специалисты снабжения, бухгалтерия, юристы, пользователи и т. д. В теории продаж всех их называют «закупочным центром», иногда — «клиентским бутербродом». Для того чтобы продажа состоялась, необходимо «пройти» все слои этого «бутерброда», получив одобрение и поддержку многих его представителей (рис. 4). Возможно это лишь в том случае, если удалось разобраться в сложных взаимосвязях внутри организации, выяснить роли сотрудников в схеме закупки.
Первое, что нужно сделать, — это составить список всех сотрудников, которые имеют отношение к решению вопросов по поводу вашей продукции, с указанием должностей, и определить их роли в схеме закупки. Можно выделить пять основных ролей.
1. Лицо, принимающее решение (ЛПР).Находится на самом верху «клиентского бутерброда» и может принимать решение о начале сотрудничества — тогда обозначим его (ЛПР СОТР), либо о сроках выплаты денег за отгруженную продукцию (ЛПР $). В ряде организаций непросто бывает выявить ЛПР, установить с ним контакт, собрать информацию о том, как он будет принимать решение о закупке и каковы его интересы. И, как мы уже говорили выше, не всегда положительное решение ЛПР (даже если он не собственник) достигается при помощи «отката».
2. Центр влияния (ЦВ) может быть положительным (ЦВ+) и отрицательным (ЦВ-). Он либо находится в цепочке закупки (например, начальник службы снабжения, согласующий кандидатуру нового поставщика с коммерческим директором), либо вне нее (например, начальник цеха, который неудовлетворительно отзывается о качестве полученных материалов). Лицо становится центром влияния, когда предложение затрагивает его интересы. Если он видит в нем персональную выгоду и доверяет нам, он станет положительным ЦВ и будет нам помогать. Если он предполагает ущерб, он становится отрицательным ЦВ и будет блокировать любые наши попытки выйти на ЛПР и лоббировать свои интересы в организации. Как правило, центрами влияния являются руководители среднего звена (или специалисты по закупкам), которые в ряде случаев выдают себя за ЛПР, договариваются со всеми поставщиками об откатах и при любом раскладе не остаются без навара.
3. Информатор (И).Разъясняет нам роли внутри организации, порядок принятия решений, изменения ситуации и т. п. Чаще всего хорошими информаторами являются секретари, так как они «сидят» на потоках внутренней информации. Для того чтобы сделать секретаря своим информатором, необходимо завязать и поддерживать с ним неформальные отношения.
4. Союзник (С).Союзник — это сотрудник, который готов помочь нам, но не имеет влияния на ЛПР. Тогда как можно задействовать его? Если союзников в организации много, они могут оказать коллективное влияние на ЦВ или ЛПР. Чаще всего это наши знакомые либо те работники, с которыми удалось завязать неформальные отношения.
5. Тень (Т).Тень — это сотрудник, который присутствует в нашем списке ключевых лиц, но роль которого мы пока не можем определить в силу недостатка информации. Что делать с ним? Как он может повлиять на процесс работы? Об этом можно узнать у информатора.
Затем для того, чтобы лучше понять систему взаимосвязей внутри закупочного центра, необходимо нарисовать карту организации, указав на ней должности сотрудников, роли и взаимосвязи в виде стрелочек (рис. 5).
Чаще всего нарисовать подробную карту организации с первого раза не удается, поскольку попросту не хватает информации о том, кто какие роли играет. Для планирования работы по сбору необходимой информации можно использовать следующие вопросы.[1]
1. Кто будет принимать решение? Через кого можно на него выйти?
2. Кто вам помогает сейчас? Может помочь? В чем их интерес?
3. Кто будет мешать? Почему?
4. Кто еще может быть ключевой фигурой?
5. Каковы отношения между центрами влияния, кто сильнее влияет на ЛПР?
6. Выявил ли я все ключевые фигуры?
7. Какую информацию надо собрать? Когда и как я это могу сделать?
8. Кто остается «темной лошадкой»?
9. Кому и за что следует предлагать откат?
Если продолжить рассматривать пример, изображенный на рис. 5, то в результате сбора информации может оказаться, что главный инженер лоббирует конкурента, так как тот ему пообещал откат. Исходя из полученной информации мы можем запланировать проведение переговоров об откате с главным инженером и выйти на него через начальника цеха.
Применение данной методики позволяет снизить объем откатов за счет отказа от выплат неключевым сотрудникам.
Одной из основных ошибок менеджеров по продажам является ведение переговоров об откате не с ЛПР. Чаще всего это связано с отсутствием детальной карты организации и знаний о схеме закупки. Однако встречаются и случаи сознательной дезинформации со стороны оппонента. В ряде случаев это делается в угоду личным амбициям, из простого желания «понадувать щеки»; иногда это схема личного обогащения: исполнитель, не принимающий решений, договаривается со всеми потенциальными поставщиками об откатах для себя и ждет, кто из них выиграет. В любом случае он получит свою «долю малую».
В связи с этим вспоминается характерная история, не относящаяся к коммерческой практике, но хорошо иллюстрирующая вышеописанную ситуацию. Преподаватель одного из вузов негласно пиарил себя как «человека, способного решать вопросы» получения зачетов и экзаменов у других преподавателей. Деньги он, само собой, брал авансом. Никаких переговоров ни с кем не вел и, соответственно, не делился. Когда к нему подходил «проплативший» студент, не сдавший экзамен или зачет, преподаватель делал удивленное лицо: не знаю, мол, почему так получилось. После чего возвращал деньги. Как вы понимаете, процент студентов из числа оплативших, которые сдали экзамены своими силами или просто постеснялись прийти за деньгами, был достаточно высок. На них наш персонаж и зарабатывал без каких-либо усилий и риска для себя.
Вообще в российских компаниях существуют два подхода к вопросу «кому давать деньги»:
• «точечные удары» — подход, при котором стимулируется только ЛПР;
• «пропитка» — деньги даются всем (или почти всем) сотрудникам, имеющим отношение к процессу закупки.
У нас нет высоких цен — у на есть большие откаты!
Из них, собственно, и складывается цена…
Плюс первого подхода — экономичность. Минус — возможные сбои в работе по причине незаинтересованности, а иногда сознательного саботажа и вредительства сотрудников, участвующих в процессе закупки.
Плюс «пропитки» — отсутствие сбоев в работе. Существует только один минус данного подхода — зачастую суммарный размер бонусов съедает нею маржу по сделке. В результате работать с «пропитанными» организациями становится просто невыгодно.
Практика показала, что эффективнее всего следующий подход: ЛПР в большинстве случаев стимулируется деньгами (подробнее вопрос о том, чем мотивировать разные типы ЛПР, мы рассмотрим ниже), остальные сотрудники — подарками. Конечно же, не стоит забывать об установлении и поддержании неформальных отношений, но об этом мы поговорим ниже.
Само собой разумеется, сбор информации об организации — это перманентный процесс, в котором нельзя поставить точку: его, как и ремонт, можно только начать.
Откат в телефонном контакте
Какова цель телефонного контакта с клиентом? Правильно! По большому счету это назначение личной встречи! Не будем вдаваться в нюансы техники телефонных переговоров — этому посвящена масса книг и тренингов. Основные вопросы, которые мы осветим здесь, — в каких случаях и в каком виде стоит предлагать откаты, что и кому следует говорить в ходе телефонной беседы.
Начнем с вопроса о том, с кем следует общаться по вопросам «откатинга». Ответ очевиден: с лицом, принимающим решение по данному вопросу. Соответственно, правило № 1 — все, что так или иначе касается отката, обсуждаем с ЛПР. При общении с остальными сотрудниками используем приемы установления неформальных отношений и прочие техники, известные в телемаркетинге. Основная цель телефонного контакта — выйти на ЛПР по данному вопросу и в большинстве случаев назначить с ним личную встречу. Остальных сотрудников используем для сбора информации. Конечно, возможны и исключения: в некоторых случаях имеет смысл сначала встретиться с кем-либо из лиц, участвующих в решении вашего вопроса, но не принимающих по нему решения, опять же для получения и уточнения уже имеющейся у вас информации.
Пчелка и та взятку берет
Правило, казалось бы, очевидное, но если бы вы знали, как часто переговоры ведутся и, соответственно, тема отката обсуждается вовсе не с тем сотрудником, с которым следовало бы! Характерен следующий диалог.
— Отдел снабжения. Иванов. Слушаю Вас!
— Здравствуйте! Меня зовут Петр Петров. Компания «Бета». Хочу предложить Вам сотрудничество в сфере X.
— Нам ничего не надо!
Или:
— У нас уже есть поставщик — мы всем довольны! и т. д.
— У нас есть интересные условия лично для Вас!
— Что Вы имеете в виду?
Или другой — чуть более продвинутый вариант:
— Отдел снабжения. Иванов. Слушаю Вас!
— Здравствуйте! Меня зовут Петр Петров. Компания «Бета». С кем я могу поговорить по вопросу сотрудничества в сфере X?
— Со мной.
— Хочу предложить Вам сотрудничество в сфере X!
— Нам ничего не надо!
Или:
— У нас уже есть поставщик — мы всем довольны! и т. д.
— У нас есть интересные условия лично для Вас!
— Что Вы имеете в виду?
Итог один и тот же.
Что неправильно в этих диалогах? Ответ прост: не выйдя на ЛПР и не собрав информацию, мы начинаем презентацию. Причем не важно чего — условий сотрудничества или возможности получить откат: результатом будут проваленные переговоры, застопорившиеся на первой стадии — этапе телефонного контакта.
Как же прояснить вопрос об ЛПР в ходе телефонного разговора? Конечно же, задавая вопросы.
Кто отвечает за вопрос X?
* * *
Кто принимает решение по вопросу X?
* * *
Как выглядит схема принятия решения по вопросу X?
* * *
Кто еще участвует в принятии решения о закупке?
Если, несмотря на все усилия, роль собеседника в начале разговора прояснить не удалось, в конце разговора следует задать косвенные вопросы, позволяющие получить нужную информацию о его статусе и системе принятия решений.
С кем еще из сотрудников Вашей организации, принимающих участие в закупке/решении данного вопроса, мне стоит обсудить данный вопрос?
* * *
Нужно ли будет с кем-либо согласовывать наши договоренности?
Получив ответы на эти вопросы, следует, в зависимости от ситуации, задать ряд уточняющих.
Директор принимает решение или только визирует подготовленный вариант?
* * *
Руководитель отдела закупок тоже входит в тендерную комиссию?
Итак далее. Ну и, конечно, предваряем вопросы всевозможными расшаркиваниями — словами-амортизаторами: «Могу я узнать…», «Подскажите, пожалуйста…» и т. д.
Небольшой, но важный практический совет продавцам! Исключите из своего лексикона (при общении по рабочим телефонам) фразу, которую часто рекомендуют использовать в начале разговора для прояснения комфортности момента для ведения телефонных переговоров.
Вам удобно сейчас говорить?
Дело в том, что часто данной фразой предваряется прямое откатное предложение. Соответственно, у слышащего ее опытного снабженца часто повышается эмоциональный фон, что затрудняет дальнейшее ведение переговоров. Наш опыт показывает, что лучше исцользовать фразы-заменители.
Иван Иванович, у нас есть пять минут для обсуждения вопроса..?
* * *
У нас есть три минуты для беседы?
* * *
Вы располагаете временем для разговора?
Прояснив вопрос о ЛПР и выйдя на него, мы вплотную подходим к вопросу номер 2 — в каких случаях следует вообще поднимать тему отката в телефонном разговоре. Ответ прост: только при полном провале формальной аргументации и только при «разработке» ключевого клиента.
Как в ходе телефонного контакта квалифицировать клиента? Нужно прояснить его потенциал. Проще всего это сделать с помощью вопросов об объемах закупок.
— Какой объем товара X обычно закупается за год/квартал/ месяц?
— Как часто бывает такая заявка?
— Что (и в каких количествах) обычно закупаете?
То есть в тех случаях, когда все ваши аргументы относительно перспектив сотрудничества и необходимости личной встречи разбились о стену полной незаинтересованности. На откат в телефонном разговоре мы намекаем только в ситуации выбора: вешать трубку и больше никогда не звонить или зайти с фланга, задействовав средства «дополнительного стимулирования».
Намек на откат возможен в телефонном разговоре с ЛПР клиентов групп А и В только при провале формальной аргументации.
Если же у нас есть какие-либо приемы и техники из «белого» арсенала (детально описанные в литературе по продажам) — продолжаем использовать их: время для откатаеще не пришло.
«С возмущением говорил: — Черт бы взял эти взятки!
На черта, впрочем, не очень надеялся: брал и сам»
(Эмиль Кроткий)
И, наконец, самый животрепещущий вопрос: как поднять эту щекотливую тему в разговоре, что говорить, какие фразы использовать? На этапе телефонного контакта основной задачей является достижение договоренности о встрече. Перед вами пока не стоит задача определить, берет оппонент «на лапу» или нет. Ваша цель — добиться личной встречи с ним, а там уже можно и сориентироваться. Поэтому лучше всего использовать текст, который является универсальным, то есть рассчитан как на тех, кто отстаивает только интересы организации, так и на тех, кто не забывает о себе.
Все приведенные в табл. 3 фразы свидетельствуют о выгодности вашего предложения. Слово «выгодность» в нашем случае можно трактовать двояко. Поэтому ЛПР, который откатов не берет, не будет считать, что вы его совращаете. А тот, кто берет, прекрасно вас поймет, да еще и оценит тонкость вашего намека.
Рибейт (от англ. rebate) — скидка, уступка (при расчетах). Возвратная скидка (ретро-бонус) на общую стоимость продукции без учета НДС, отгруженной участнику канала сбыта (дилеру) за месяц.
Данные фразы намекают на возможный интерес. Оппонент получает сигнал: «Если хочешь откат, то это можно устроить. Если не хочешь, ограничимся интересами твоей фирмы». Их главная функция — стимулировать продвижение переговоров. Они не призваны дать ответ на вопрос: «Берет — не берет?». Хотя в принципе опытный коммуникатор может отслеживать незаметные поведенческие реакции на эти фразы, чтобы предварительно сориентироваться в намерениях ЛПР. Но на данном этапе это не обязательно. Просто стимулируйте развитие переговоров, их переход к следующему этапу — личной встрече.
Список фраз, приведенный в таблице, можно продолжать до бесконечности. Иногда, при соответствующем культурном и образовательном уровне участников, фразы могут звучать очень экзотично для обывателя, например, обсуждение «схем адресной компенсации усилий участников переговоров».
« От подношении и Боги становятся сговорчивыми» (Еврипид)
При любом построении фразы вам следует выразить суть.
Мы очень хотим Вас обслуживать / с Вами работать / быть Вашим поставщиком. У нас есть возможности, чтобы полностью удовлетворить потребности Вашей организации и учесть Ваши личные интересы. Мы готовы это обсуждать с Вами. Мы понимаем Вашу осторожность и готовы учитывать ее при обсуждении данного вопроса.
Если он поймет вашу тираду именно так, можете считать, что работа на данном этапе выполнена. Вот пример такого текста.
Хочу сказать, что в коммерческом предложении невозможно отразить все наши преимущества. Поэтому я готов обсуждать любые вопросы для формирования предложения, которое полностью удовлетворит Ваши интересы.
Русский язык многогранен: часто звучащее в двусмысленных фразах местоимение «вы» может пониматься двояко: «Вы» как человек, «вы» как организация. Курсивом выделены фразы, указывающие на двойной смысл. В ходе общения с оппонентом их следует выделять — полусекундная пауза, легкая смена интонации или громкости голоса привлекают внимание собеседника, подсказывая ему, что в ваших словах есть второй смысл. Само собой, не надо все доводить до абсурда, вставляя мхатовские паузы и наигранные интонации, превращая телефонный разговор в спектакль провинциального театра. Переигрывание здесь чревато полным отказом от контакта — откатополучатель больше всего нуждается (нет-нет! вовсе не деньгах!) в безопасности. Поэтому как только собеседник начинает подходить к вопросу об удовлетворении «личного интереса» с ужимками дешевого комедианта или персонажа латиноамериканских сериалов, он моментально вычеркивается из числа потенциальных партнеров.
Двусмысленные фразы используются обычно при заключении договоренности о встрече и на начальном этапе личного общения. Затем потребность в них отпадает.
Откат в ходе личной встречи