Внедрение матричного инструментария в процесс

стратегического планирования

Целесообразно практическое применение матриц в стратегическом планировании разбить на отдельные этапы. Поэтапное внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия представлено в таблице .

На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

Таблица 10

Внедрение матричного инструментария

в планирование деятельности предприятия

№ п/п	Уровни решения задач	Матрица	Основные характеристики	Источник информации
	Первичный анализ	Матрица SWOT	Анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз	Thompson A.J., Strickland A.J.. Strategic Management: Concepts and Cases, 3 ed. Plano, Tex.: BusinessPublications, 1984
	Матрица MCC	Анализ соответствия миссии предприятия и его основных возможностей	Источник: Nicholls J.The MCC decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity - Management decision 33,6, USA 1996.
	Матрица вектора экономического развития предприятия	Анализ статистических данных	Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999
	Анализ рынкаотрасли Рынок	Матрица BCG	Анализ темпов роста и доли рынка	Boston Consulting Group, Perspectives on Expirience. Boston, Mass.: The Boston Consulting Group, 1972
	Матрица GE	Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности	Hussey D.E. Portfolio Analysis: Practical Expirience with the the Directional Policy Matrix // Long Range Planning. Vol.11. Aug. P.2-8, 1978
	Матрица ADL	Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке	Arthur D. Little цит. по Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC //Менеджмент в России и за рубежом, №1 1998.
Продолжение таблицы 10
		Матрица HoferSchendel	Анализ положения среди конкурентов в отрасли и стадии развития рынка	HoferSchendelцит.по Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HoferSchendel //Менеджмент в России и за рубежом, №2 1998.
	Матрица Ансоффа ("рынок—продукт")	Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам	Ansoff I.H. Strategies for Diversification //Harvard Business Review. Vol.35.Sept.-Oct.P113-124, 1957
	Матрица Портера (пять конкурентных сил)	Анализ стратегических перспектив развития бизнеса	Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y,: TheFreePress, 1980
	Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке	Анализ действия фирмы по факторам конкурентоспособности товара в зависимости от эластичности реакции приоритетного конкурента по товару	Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999
		Матрица группировки товара	Анализ группировки товара	Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999
	Матрица "Воздействие неопределенность"	Анализ уровня воздействия и степени неопределенности при выходе на новый рынок	Bock F., Hellweg M., Lube M.-M.A Strategy for Supporting Innovation and Growth in Times of High Uncertainty - Arthur D. Little, 1998.
	Отрасль	Матрица Купера	Анализ привлекательности отрасли и силы бизнеса	Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.: ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2001.
	Матрица ShellDPM	Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности	Shell, 1975 Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM //Менеджмент в России и за рубежом, №3 1998.
	Матрица стратегий переживающего спад бизнеса	Анализ конкурентных преимуществ в отраслевом окружении	Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.: ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2001.
	Матрица основных форм объединений	Анализ объединения в отраслевом окружении	Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.:ИНФРА-М Сибирское соглашение,2001.
	Анализ дифференциации	Матрица улучшения конкурентной позиции	Анализ дифференциации и охвата рынка	Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999
Продолжение таблицы 10
		Матрица "Дифференциация относительная эффективность затрат"	Анализ дифференциации и относительной эффективности затрат	Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент М.:Дело, 2001
	Матрица "Производительность — инновации/ дифференциации"	Анализ инноваций/ дифференциации и производительности	Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент М.:Дело, 2001
	Анализ качества	Матрица "Цена—качество"	Позиционирование продукта в зависимости от качества и цены	Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.
	Матрица "Качество— ресурсоемкость"	Анализ зависимости качества от ресурсоемкости	Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999
	Анализ маркетинговой стратегии	Матрица стратегии расширения марочных семейств	Анализ зависимости отличительных преимуществ и сегментации целевого рынка	Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.
	Матрица "Осведомленность— отношение к марке товара"	Анализ зависимости маржи валовой прибыли и ответной реакции сбыта	Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.
		Матрица маркетинговых каналов	Анализ зависимости темпов развития рынка и ценности, добавляемой каналом	Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.
	Матрица "Контакт— уровень приспособления услуг"	Анализ зависимости уровня приспособления услуг к требованиям клиентов от степени контакта с клиентом	Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.
	Матрица "Диагностика маркетинга"	Анализ зависимости стратегии от осуществления стратегии	Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000
	Анализ управления Руководство	Матрица способов стратегического управления	Анализ зависимости стратегии и влияния планирования	Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
Продолжение таблицы
		Матрица модели стратегического менеджмента	Анализ зависимости модели менеджмента от типа изменений	Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
	Матрица Херси—Бланшара	Анализ ситуативной модели руководства	Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
	Матрица "Комбинации размерностей стилей руководства университета Огайо"	Анализ комбинаций размерностей стилей руководства	Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
	Матрица "Управленческая решетка"	Анализ типов руководства	Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
	Персонал	Матрица "Изменение— сопротивление в организации"	Анализ зависимости изменений, происходящих в организации и сопротивления этим изменениям	Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.
	Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе	Анализ зависимости взаимоотношений в группе от дифференциации оплаты	Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.
	Матрица типов включения человека в группу	Анализ зависимости отношения к ценностям организации и отношения к нормам поведения в организации	Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.
	Матрица "Основные деловые способности"	Анализ рынка и основных деловых способностей	Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999
	Матрица "Ва-жностьвыпол-нения работы"	Анализ зависимости выполнения работы от важности	Slack N. The Importance-Performance Matrix as a Determinant of Improvement Priority- Warwick Business School, UK 1994
	Матрица существующих формальных систем критерия качества работы	Анализ существующих формальных систем критерия качества работы	Weber J., Schäffer P. On the Way to Active Management of Performance Measures D., 1995.
Продолжение таблицы
		Матрица результатов управления критериями качества работы	Анализ результатов управления критериями качества работы	Weber J., Schäffer P. On the Way to Active Management of Performance Measures D., 1995.
	Матрица Блейка—Моутона	Анализ зависимости выполнения работы от количества людей и от количества задач	Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.
	Матрица Мак-Дональда	Анализ производительности	McDonald M. Advanced Marketing Planning Advanced Marketing Planning - Cranfield School of Management, 1998.

Следующие этапы стратегического планирования — анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация — относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность—инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

Объект исследования группы «Анализ качества» — выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество—ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования. Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.

В предложенной схеме стратегического планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или вывод только одной матрицы — необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании.

Кроме того, есть ряд матриц, достаточно широко используемых при анализе управленческой деятельности.

Интернационализация, радикально изменяющая деловой мир, как предоставляет широкие возможности, так и несет в себе большую угрозу. Лидеры обладают необходимым потенциалом мощного скачка в мировом масштабе. Интернационализация рынков приводит к тому, что национальные рынки становятся лишь нишами на глобальном рынке. Компании, которые не смогут перейти к глобальному статусу, окажутся оттесненными на второй план и будут приобретены глобальными гигантами. Когда покупатели начинают действовать в глобальном масштабе, они ожидают и от поставщиков оказания глобальных услуг. Предвидится увеличение полярности между четырьмя типами стратегических позиций на рынке. Их относительность по показателям дифференциации и эффективности затрат представлена на рисунке 60.

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации.

Рис. 60. Матрица «Дифференциация—относительная эффективность затрат»

С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, могут быть выделены четыре предельных типа поведения человека в организации (рис. 61).

Рис. 61. Матрица типов включения человека в организацию

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения, действующие в организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующих в ней норм поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации.

Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера взаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе, поведение членов группы, функционирование группы в целом. Например, нельзя оценить влияние на группу индивидуально-сдельной, коллективно-сдельной форм оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если не знать характера деятельности группы (рис. 62).

Рис. 62. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе

Проведение стратегических изменений в организации — очень сложная задача. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не всегда удается преодолеть тем, кто осуществляет изменения.

Рис. 63. Матрица «Изменение—сопротивление»

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

· принятие или непринятие изменения;

· открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Блэйк и Моутон построили решетку, включающую пять основных стилей руководства.

Рис. 64. Матрица «Управленческая решетка»

Вертикальная ось на схеме ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9[17].

Создатели матрицы исходили из того, что самым эффективн эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — является поведение руководителя в поле 9,9.

Матрица размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо говорит о том, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве представлены на рисунке 65.

Рис. 65. Матрица комбинации размерностей стилей руководства

Как показано на рисунке 66, имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать».

Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (M1).

Второй стиль (S2) — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения c подчиненными. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).

Рис. 66. Стиль руководства

Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования.

Таким образом, стратегическое планирование и маркетинг неотделимы друг от друга. Маркетинг необходим для определения целей и стратегий развития организации. В то же время невозможно конкретно заниматься маркетингом, не зная целей и стратегии организации, отдельных направлений ее деятельности (бизнеса). Поэтому часто используется термин «стратегическое маркетинговое планирование». Многие инструменты анализа, в том числе матричные методы, инвариантны по отношению к области их применения, будь то стратегическое планирование или маркетинг.

Матричные методы играют очень важную роль в стратегическом планировании и маркетинге. Матричный метод очень удобен — именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать рациональные выводы.