Вопрос 27. Контроль маркетинга. Маркетинговый аудит.

Маркетинговый контроль и аудит.

Контроль маркетинга – это процесс измерения и оценки результатов реализации стратегии и планов маркетинга, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих выполнение маркетинговых целей.

Уровни контроля маркетинга:

1. Контроль на уровне организации в целом (направлен на получение информации о выполнении планов маркетинга, о соотношении прибыли и затрат и т.д.)

2. Контроль на уровне подразделения (оценка комплекса маркетинга, оценка компетентности руководства отдела маркетинга)

3. Внешний контроль (осуществляют консультационные фирмы, может оценить эффективность рекламы и т.д.)

Типы контроля маркетинга

а) Контроль годовых планов – это оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов.

Для этого применяется:

- анализ продаж;

- анализ доли рынка;

- анализ соотношения между затратами на маркетинг и объем продаж;

- маркетинговый оценочный анализ (на сколько изменилось отношение к компании покупателей, поставщиков и т.д.

б) Контроль прибыльности – осуществляется оценка и корректировка действий с целью обеспечения деятельности различных продуктов, рынков, групп покупателей, каналов распределения. Может осуществляться в разный временной период.

в) Контроль эффективности – оценивается эффективность проведения рекламных компаний, организации распределения, управления персоналом и т.д.

г) Стратегический контроль – предполагает критический анализ эффективности маркетинга в целом. В основе лежит маркетинговый аудит.

Аудит маркетинга – независимое, периодическое, всестороннее исследование компанией или ее подразделениями маркетинговой среды, целей, стратегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого потенциала, а также разработка планов действий по улучшению маркетинга.

Характеристики аудита маркетинга:

1. Всеобъемлемость.

2. Систематичность (аудит это система шагов, которые необходимо пройти, чтобы аудит закончился и собрали необходимую информацию)

3. Независимость (способы: самоаудит, аудит вышестоящей организацией, аудит внешними организациями)

4. Периодичность

Основные направления маркетингового аудита.

- аудит внешней среды (отрасли, микро- и макросреды);

- аудит внутренней среды или аудит организации маркетинга (изучается структура отдела, компетентность специалистов, коммуникация между отделами и т.д.);

- аудит маркетинговый стратегий (оцениваются цели стратегий, на сколько они соответствуют внешней среде);

- аудит комплекса-маркетинга (изучение компонентов: ассортимент продукции, адекватность ценовой политики, продвижение и распределение);

- аудит маркетинговых систем (изучается насколько система достаточна для принятия решений).

Процесс проведения маркетингового аудита:

1. Подготовка (контакт с руководством, с покупателями)
2. Диагноз (выявляются существенные факторы, их анализ, насколько они взаимосвязаны)
3. Планирование действий (ищутся приемлемые решения для создания нереализованных возможностей)
4. Внедрение (реализация стратегии в жизнь)
5. Завершение (оценка результатов проделанной работы).

Анализ структуры и привлекательности отрасли.

Анализ структуры отрасли.

Отрасль – это группа предприятий, производящих товары и услуги, которые с точки зрения покупателя являются взаимозаменяемыми.

Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают приблизительно равные позиции на данном рынке товаров и услуг (ее определение)

Анализ стратегических групп необходим для изучения структуры отрасли и определения прямых конкурентов (определения конкурентных позиций в отрасли). Для изучения используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.).

Методика анализа стратегических групп:

1) определение признаков, согласно которым различаются конкурентные позиции фирмы

2) нанесение фирм отрасли на двухкоординатный график, на котором в качестве переменных используются выделенные признаки

3) объединение фирм, которые попадают на одно и тоже стратегическое пространство( в одну и ту же стратегическую область)

4) вычерчивание кругов вокруг каждой стратегической группы: диаметр круга пропорционален величине доли данной группы фирм в общем объеме реализации по отрасли.

Принципы построения карт стратегической группировки

1) корреляция двух переменных не должна быть высокой

2) основные переменные должны отражать существенные отличия позиций конкурентов

3) переменные не должны быть количественными

4) площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли

СХЕМЫ НАДО РИСОВАТЬ!

Модель анализа стратегических групп

Охват рынка

международный

национальный

региональный

локальный

узкий средний широкий Ассортимент

Классификация конкурентных позиций предприятий отрасли

1.Рыночный лидер –организация с наибольшей рыночной долей. Необходимо стремиться к расширению рынка, оберегать свой бизнес от посягательств конкурентов, увеличивать свою рыночную. долю.

2.Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли и вхождение в число лидеров (необходимые преимущества: цена или дифференциация продукции).

3.Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевым лидером, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рисковых решений и действий.

4.Организация, действующая в рыночной нише – обслуживает маленькие рыночные сегменты, которые конкуренты или не заметили или не приняли в расчет.

Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.