Антилояльность - это заразно. симптоматика

Откройте свой бумажник, достаньте из него дисконтные и бонусные карты. Пересчитайте. Больше пяти? Наверняка. В их числе скорее всего вы обнаружите карточки одного-двух наи­более близко расположенных к вашему дому и офису сетевых супермаркетов, парочку ресторанных карт, карточку автоза­правочной станции, крошечного магазина, называющего себя "бутик", карту стоматологической "забегаловки", которая отбе­ливает, пломбирует и протезирует без боли, в этом списке может оказаться и ближайший боулинг или бильярдный клуб. Список неполон и не совсем точен. Тем не менее, если мы не ошиблись в количестве предложений "стать лояльным", почерпнутых из вашего бумажника, то всем вышеперечисленным "заведениям" пора позаботиться о качестве установленных с вами отношений. Хотя бы потому, что у вас есть выбор. Выбор из значительного числа "программ лояльности" найти наиболее подходящую. Как из тех, следы которых уже у вас в бумажнике, так и из тех, по­знакомиться с которыми вам предложат завтра при совершении случайной покупки в одном из магазинов, клубов, кафе, АЗС.

Инициаторам таких программ следует помнить, что про­грамма лояльности в первую очередь направлена на улучше­ние существующих отношений, на формирование устойчивой группы постоянных покупателей, которые должны стать "эко­номической подушкой" для продукта, торговой марки. Ошибки в программу закладываются, как правило, уже на стадии ее фор­мирования. Зачастую клиент, вовлеченный в новую программу, не видит обещанных преимуществ или не может реализовать их в силу громоздкости или неудобства механизма реализации сво­их прав. Интерес к программе утрачивается, как только клиент идентифицирует ваши "неумелые" или "неквалифицированные" действия как признак неуважения к себе.

Как и вследствие чего рождается "антилояльность"?

Продавец или производитель товара или услуги не сможет удержать ценных клиентов, если не знает симптомов нарож­дающейся антилояльности. О симптомах мы и будем говорить. Рост антилояльности можно выявить, анализируя клиентскую базу, сведения о клиентах, содержащихся в ней. Следует обра­тить внимание на динамику трех величин, характеризующих клиентскую лояльность. Эти величины мы называем "время лояльности", "объем лояльности" и "масса лояльности".

"Время лояльности" показывает продолжительность вре­мени, которое клиент остается с компанией. Если из актуального списка покупателей стали исчезать старые клиенты, это весьма тревожный симптом. Также следует бить тревогу, если наблю­дается массовое невозвращение новых клиентов.

"Объем лояльности" описывается количеством приобрете­ний клиента по всему спектру продукции и услуг, предлагаемых компанией, является индикатором доверия потребителя ком­пании. Для получения наиболее правдоподобной информации следует считать не количество продуктов, а количество отделов и подразделений, в которых были куплены эти товары или услу­ги. Например, если раньше постоянный клиент с определенной периодичностью покупал все — от хлеба и гуталина до вина и фруктов, а сейчас ограничивается одним хлебом или гуталином, то это может означать либо снижение уровня его доходов, либо потерю лояльности и переход клиента к конкурентам. Беспокой­ство должна вызывать тенденция к сокращению постоянными клиентами объема своей "покупательской корзины".

"Масса лояльности" — это количество денег, которые остав­ляет клиент в вашей кассе за один визит. Разумеется, тенденция к снижению "массы" также является тревожным сигналом.

Можно назвать и иные признаки, которые свидетельству­ют о представлениях клиента о "ценности взаимоотношений" с компанией. Один из них — степень контактности клиентов. Если сокращается количество звонков в ваш call-центр, все чаще фик­сируются отказы клиентов отвечать на вопросы, аннулируются рассылки через электронную почту информационных сообще­ний компании — налицо рост антилояльности. Все эти признаки нездоровья в отношениях с клиентами легко обнаруживаются в ходе анализа клиентской базы, если, конечно, компания на­капливает информацию о всех контактах с клиентом.

Следует принимать во внимание, что обиженный или не­довольный клиент часто превращается в распространителя негативной информации. Его собственная неудовлетворенность отношениями с вашей компанией становится для него информа­ционным поводом. Такой человек на вопросы своих знакомых или родственников, где лучше купить товар или получить услугу, в качестве "доброго совета" не рекомендует им обращаться в компанию N, апеллируя к собственному негативному опыту.

Итак, помните, что и качество товара или услуг, и сервис, и любые иные, даже самые незначительные аспекты взаимо­отношений с клиентом, становятся для него информационным поводом, и он начинает активную контрпропаганду, отговаривая своих знакомых не прибегать к услугам компании, рассказывает целые истории, которые обрастают в том числе и небылицами. Чем больше такой антирекламы, тем меньше "масса лояльно­сти". Однако последствия такой активности некоторых клиентов компания почувствует не сразу. Это обстоятельство серьезно повышает риски компании, поскольку каждый следующий кон­такт "обиженного" с "неосведомленным" увеличивает будущие финансовые затраты компании на собственную реабилитацию.

Один из наиболее распространенных способов отслежива­ния отношений клиентов с компанией проведение опросов. Не следует экономить на выяснении истинного положения дел в отношениях с клиентами. Здесь возможны самые разнообраз­ные варианты — от анкетирования или проведения опросов на сайте компании до дорогостоящих маркетинговых исследова­ний с привлечением специализированных исследовательских организаций. Опросы следует проводить достаточно регулярно, некоторые практики маркетинга отношений даже утверждают, что проводят "мониторинг отношений" ежемесячно.

Теперь поговорим о правилах, соблюдение которых способно уберечь от самых нелепых ошибок.

Избегайте в своих планах общих деклараций типа: "улуч­шить отношения с лояльными клиентами" или "сохранить лояльность и удержать как можно больше покупателей". Цели следует формулировать конкретно, например: "сократить за год потерю лояльных клиентов на 7%". Следует тщательно про­думать финансовую часть программы. Самый большой риск при построении стратегии отношений это финансовый риск. Дело в том, что большинство мероприятий, развивающих и поддержи­вающих благоприятные отношения с клиентом, стоят достаточно дорого. Если при этом эффективность программы не измеряется или измеряется не постоянно, а от случая к случаю, то крайне велик риск получить убыточную программу, при которой, на­пример, стоимость печати дисконтных карт, автоматизация их учета и обслуживания, организационные затраты и затраты на поощрение клиентов превзойдут выручку. При этом по своим качественным показателям программа может и достичь по­ставленных целей.

Следует оптимизировать затраты на техническое обеспе­чение диалога между клиентом и компанией. Чем чаще клиент будет слышать, что его карта сейчас не действует, так как "упал" сервер или чем чаще с ним будут общаться так, будто видят его и его карту впервые, чем больше будут задавать вопросов типа: "а вы сохранили чеки за предшествующие покупки?", тем меньше смысла в попытках наладить эффективный диалог. Своих клиен­тов следует дифференцировать. Наиболее прибыльные клиенты должны обладать наибольшими привилегиями по сравнению с прочими. Разумеется, VIP-клиенты должны ощущать повы­шенное внимание к себе со стороны компании, у них не должно быть никаких проблем ни в контактах с персоналом, ни при со­вершении покупок и послепродажном обслуживании. Что непре­менно следует предусмотреть, чтобы не вызвать раздражение VIPов? Во-первых, не следует вовлекать в программу лояль­ности всех подряд. Не следует стремиться к охвату максималь­ной аудитории. Достаточно той аудитории, которая интересна стратегически — тех людей, которые уже приносят вам деньги и взаимодействие с которыми наиболее рентабельно. Во-вторых, необходимо создавать максимально удобные условия для реа­лизации привилегий, предложенных в рамках программы раз­вития отношений. Нельзя обещать и не исполнять обещанного, а следовательно, нельзя обещать то, что заведомо неисполнимо или слишком подозрительно. К подозрительным предложениям можно отнести явно несоразмерные объему или характеру сдел­ки. Например, если фитнес-клуб обещает 99-процентную скид­ку на свои услуги после двух лет пользования его VIP-картой, это может заставить клиента призадуматься — зачем ему это нужно. Нельзя требовать от клиентов доказательств верности себе и своему продукту. Вы не должны устраивать "тендеры" на право участия в программе отношений, выдвигая слишком утомительные условия — многолетний или многомесячный сбор этикеток, купонов или товарных чеков. Кроме того, если вы и затеяли игру "собери чеки/этикетки/купоны", не меняйте правила игры. Если вы пообещали за выполнение неких условий пожизненную скидку в 10 процентов, вы обязаны предоставить именно 10, а не 7%. Вы можете "превысить" ожидания клиента, предоставив право пользоваться скидкой в 12%, но опускаться ниже обещанной однажды планки в 10 процентов вы не имеете права.

Никогда не делитесь персональными данными вашего кли­ента с вашими партнерами. Если вашему клиенту вдруг придет письмо от вашего партнера с предложением приобрести книгу "Как перестать быть неудачником" или коробку "чудесного чая для борьбы с избыточным весом", это может иметь катастрофи­ческие последствия для ваших отношений.

Не делайте "бизнес" на предоставлении клиентам приви­легий. Не заставляйте их платить деньги за участие в ваших программах, делайте выгоду от участия в них очевидной. Не дарите бесполезных подарков.

В заключение этой главы — об истории так называемых "программ лояльности". Она насчитывает несколько веков. Первые лавочники прекрасно знали своих клиентов и всегда старались найти к ним индивидуальный подход. Новая эра программ лояльности открывается хрестоматийным примером проекта, осуществленного в начале 80-х годов XX в. авиакомпа­нией "American Airlines". Она предложила своим постоянным клиентам копить "воздушные мили". По условиям программы, каждый ее участник имел персональный счет для учета миль, которые он пролетел на борту авиакомпании. За накопленные мили он мог получить бесплатный билет. В первый же год про­грамма набрала 750 тысяч участников. Такой успех подвигнул многие компании, в том числе отели, прокатные компании и супермаркеты ввести подобный сервис.

В России отдельные элементы западных программ лояльно­сти начали использоваться в середине 90-х годов. Однако у пио­неров не было технических возможностей отслеживать покупки и анализировать свою клиентскую базу. Первые полноценные программы лояльности появились в 1998 г. Это связано с тем, что после кризисного "перелома" в экономике России большин­ство предприятий были вынуждены искать эффективные пути сохранения и расширения клиентской базы. Среди наиболее из­вестных программ того периода — "Трансаэро—Привилегия", сформированная авиакомпанией "Трансаэро" фактически под кальку западных аналогов, и дисконтно-бонусная программа московской парфюмерной сети "Арбат-Престиж".