Структура мотивационного процесса

Лекция 1. Основные понятия

Структура мотивационного процесса. Структура мотивационного ядра личности. Мотивация как функция управления. Принципы мотивации персонала. Мотивация трудовой деятельности как функция управления Понятие потребности, мотива и стимула деятельности. Внутренняя и внешняя мотивация. Материальные и духовные мотивы к труду

Структура мотивационного процесса

Итак, мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый – возникновение потребностей

Второй этап- поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап- определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап- реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап- получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап- ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую. Индивидуальные и групповые потребности не всегда совпадают. То, что может мотивировать отдельного работника, порой не является фактором для мотивации группы сотрудников. Причина заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и моральным ценностям. Индивидуальная мотивация: личное признание менеджером заслуг своего сотрудника. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Улучшается психологический климат в группе, повышается производительность труда, лояльность персонала.. Идея групповой мотивации положена в основу понятия корпоративная культура. Корпоративная культура - сумма общечеловеческих и профессиональных ценностей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют работники предприятия.

Мотивация — это то, что активизирует, стимулирует человека и направ­ляет его действия к достижению поставленной цели.

Высокая мотивация персонала — важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без:

высокого уровня приверженности персонала,

без заинтересованности членов орга­низации в конечных результатах

без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Учеб.пособие/И. И. Мазур, В. Д. Ша­пиро. Под ред. И.И. Мазура. — М.: Высш. шк., — 334 с.: ил - 2003 год

нужное отношение к труду,

будут положительно относиться к выполняемой работе

Мотивы и стимулы

Любое конкретное действие человека, в том числе труд, осу­ществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами и ожиданиями личности. Предметы актуальных для человека потребностей, интересов, ожиданий яв­ляются мотивами и во многом определяют тип и эффективность деятельности работника.

Внешние воздействия,, являются для работника стимулами.

Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой чело­века, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и, конечно же, мотивам. Стимулы, внедряясь в сознание работника и ус-ваиваясь им, сами могут стать мотивами деятельности.

Полу­чая из внешней среды стимулирующий импульс'(эконо- мический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целе­выми установками.

В результате из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, которое приводит к определенному результату.

Данный результат будет тем выше, чем выше степень адек­ватности внешних импульсов (стимулов) и внутренних реакций (мотивов) работника. И напротив, чем больше нарушение этого баланса, тем выше вероятность расхождения ожидаемых и фак­тических результатов труда работника.

Пример с менеджером бутика-девушка имеет моти получить стажировку в бутике во Франции, а ей предлагают повышение по карьере на окраине Москвы

Таких ситуаций в прак­тике, к сожалению, много; это свидетельствует о явной недооценке практическими менеджерами мотивационной сферы.

Мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, тем не менее не тождественны друг другу.

Мотивы - это внутриличностные причины и движители, по­буждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешни­ми воздействиями, не всегда совпадают с личными устремления­ми, приоритетами, предпочтениями работника. Более того, мо­тивы и стимулы в своих воздействиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными.

Например, жесткий стиль руководства в интеллектуальном творческом коллективе может привести к "свертыванию", замы­канию работников (демотивации) и, как следствие, к снижению результатов труда.

Например. Детсад. Стимулирующие добавки за ПК ниже стоимости дороги до уч. центра

Поскольку потребности у человека требуют их удовлетворения, то менеджеры стараются создать такую систему поощрений, которая даст уверенность в удовлетворении потребностей за счет действий, направленных на достижение целей организации.

Поощрения — это все то, что человек считает для себя ценным. В организации менеджеры могут использовать внешние поощрения и внутренние.

Автор: Виктория Литвинчук Источник: shkolazhizni.ru/psychology/articles/61080/© Shkolazhizni.ru

Шапиро:

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации^[1].

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов^[2]. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности^[3].

Кроме этого, имеется и авторское определение мотивации трудовой деятельности, уже приведенное и разобранное во введении к настоящей книге.

Рассмотрим основные понятия, поясняющие сущность мотивации и стимулирования труда.

Мотив труда

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость^[4].

По мнению автора, трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации^[5].

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы,.получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

. Практическая сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна.В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором - о субъекте управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул)^[6].

. Стимулирование - это процесс регулирующего воздействия на работ­ника факторов внешней среды с целью повышения его трудо­вой активности. Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, требуя удовлетворения потребностей, то стимулиро­вание привлекает ее извне возможностью удовлетворения по­требностей.

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда

А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. Общий и специальный менеджмент, 2001 - перейти к содержанию учебника

Виды мотивации

ЗАДАНИЕ СТУДЕНТАМ

Разработать рекомендаций дляпрактике менеджмента пожеланий руководства торгового зала по продаже модной молодежной одежды для удовлетворения работниками, и менеджерами 1.социадьных потебностей 2., в уважении, 3.в самовыражении

Таблицаб

Иерархия потребностей и рекомендации менеджерам

Социальные потребности

1.Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутым результатом.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

1. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Важную роль в мотивации играет интерес — особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность лич­ности на осознание и достижение определенных целей деятель­ности. Отличительным признаком интереса является видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышенной эмоциональ­ности, внимании к объекту и в динамике мышления, в интеллек­туальном и ином напряжении.

Действие интереса проявляется в том числе в творческих, не­ординарных решениях. Можно считать, что интерес есть катали­затор мотивации. Стабильно проявляемый интерес свидетельству­ет о его превращении в склонность. Склонность проявляется в периодическом, регулярном осуществлении, повторении деятель­ности, вызванной интересом или вызвавшей интерес.

ВОПРОС СТУДЕНТАМ: В чем мотивация ….

Каждаясвязанная группа вносит свой специфический вклад в предприятие и заинтересована в его компенсации в различной форме.

Так, при распределении прибыли интересы связанных групп, как правило, состоят в следующем:

• собственники (акционеры) заинтересованы в дивидендах;

• государство - в росте выпуска продукции и увеличении мас­сы прибыли как налоговой базы;

• персонал - в оплате труда и в своей доле прибыли;

• финансисты, инвесторы, кредиторы, непосредственно не свя­занные с предприятием, - в росте прибыли как факторе повыше­ния курса акций, платежеспособности и накопления финансовых ресурсов;

• руководство (администрация, наемные менеджеры) - в со­хранении большей части прибыли на предприятии с целью его дальнейшего развития и экономического укрепления своей испол­нительной власти и личной незаменимости.

Формирование и развитие интересов работников всех уров­ней, а также их координация и гармонизация в рамках "связан­ных групп" - это наиболее сложная и тонкая работа прежде всего высших менеджеров.

На выбор поведения работника (мотивацию) и эффективность его трудовой деятельности сильное влияние оказывают его жиз­ненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас трудно отделимые от мотивов.

На их базе работник принимает решение, что ему делать и как. Оно может отличаться от обще­принятых норм и указаний и вызывать существенные отклоне­ния от результата, ожидаемого коллегами и руководством.

Цен­ности работников не являются чем-то, что можно увидеть, пощу­пать, и поэтому они часто ускользают от внимания менеджера. Их можно распознать и оценить только путем кропотливого изу­чения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и времени. Но если удается выявить их, сформировать и развить в духе приверженности целям организации, то эффект превзойдет все ожидания. Это - задача прежде всего руководителей, менедже­ров.

ПРИМЕР НА ГОССЛУЖБЕ:
Индивидуальные ценности самих менеджеров и особенно госу­дарственных служащих могут достаточно радикально повлиять на эффективность функционирования организации в целом.

На­пример, степень зависимости эффективности труда менеджера, государственного служащего от уровня его личного комфорта или от его честолюбия будет весьма значительно определять эф­фективность деятельности организации и зависимых от нее ин­ститутов, граждан. Индивидуальные ценности менеджера могут создавать помехи деятельности организации, если порождают действия, вступающие в конфликт с требованиями, нормами, цен­ностями организации. Например, отношения личной дружбы могут побудить менеджера держать на работе некомпетентного сотрудника.

Сложность и значимость взаимодействия индивидуальных ценностей менеджера и ценностей организации заметно проявля­ются в ситуациях заседаний, пресс-конференций и т.п. На вербаль­ном, словесном уровне обсуждение проблем обычно проходит в терминах ценностей организации.

Однако уже позы, жесты, гримасы и интонации могут выда­ватьневысказываемые и частично неосознанные индивидуальные ценности и предпочтения. Кто-то из руководителей подразделе­ний может быть вдохновлен перспективой реорганизации, обнов­ления; другой может нуждаться прежде всего в ощущении соли­дарности с группой, которую он представляет, защищая ее от возможного сокращения штатов; третий, наоборот, испытывает потребность в лояльности своему руководству; многие другие, не задумываясь, поддерживают позицию большинства коллег-менед­жеров и т.д.

Для менеджера центральное место в мотивациях работника часто занимает цель. Цель - это осознанно предвосхищаемый ре­зультат деятельности. Правильно выбранная (поставленная), по­нятная работнику и принятая им цель мобилизует его на дости­жение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем дви­гаться, работник впустую затрачивает много сил, ресурсов и за­частую не получает нужного результата или получает его до­рогой ценой, что сильно демотивирует работника. Это проявля­ется еще ярче, если работник не принимает для себя цель совмес­тной деятельности, воспринимает ее как личностно чуждую.

Для правильного выбора (постановки) и тем более для дости­жения цели важны:

• тщательное обоснование;

• ясность и доступность;

• иерархичность и приоритетность;

• переход от краткосрочных к перспективным целям;

• коллективность обсуждения и разделяемость участниками процесса достижения;

• реальность и соотнесение с возможностями;

• конкретность и планомерность достижения;

• контроль актуальности и пересмотр при необходимости.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание. Про­цесс и результат деятельности зависят от того, в какой мере ра­ботник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувству­ет себя вознагражденным в связи с достижением цели. Жизнен­ный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия не гарантируют достижения цели. Так у человека формируется представление (ожидание) о том, насколько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уро­вень мотивации их может снизиться вплоть до отрицательных величин. В современной российской практике несбыточность обещаний властей улучшить жизнь влечет экономические и со­циальные потрясения.

Главная

Найти

Основные ссылки

ПУБЛИКАЦИИПЕРСОНАЛИИБАЗА ЗНАНИЙТЕМЫБЛОГИФОРУМЛЮДИ

Вы здесьГлавная / База знаний / Психология управления

Виды мотивации персонала

Яндекс.Директ

Тротуарная плитка Braer. Скидки!

Тротуарная плитка Braer. Cкидки!%. Дизайн-проект мощения в подарок!

sukhiesmesi.ruАдрес и телефонМосква

Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией в научном и практическом менеджменте понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. Совмещение личных и общественных целей служит научной основой управления персоналом на всех предприятиях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях управления.

Взаимодействие персонала и организации в рыночных отношениях строится, как видно, на достижении общих экономических целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель определяет, что конкретно должна выполнить в целом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот или иной работник. Если выбор и обоснование решений о цели совместной деятельности были сделаны правильно и мотивированно, то всякий руководитель получает возможность координировать усилия своих сотрудников и наилучшим образом использовать потенциальные возможности каждого работника и всего персонала. Хорошая мотивация создает условия для успешного достижения общей конечной цели производства и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.

Модель производственного поведения работников в процессе трудовой деятельности должна учитывать не только воздействие внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних человеческих мотивов. Работник в любой организации интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Его прежде всего интересуют личные цели и задачи, затраты и результаты: что он должен конкретно и в каких условиях делать, какие затраты физических и умственных усилий от него потребуются, какими своими свободами он должен жертвовать во имя общего дела, с какими людьми и как ему предстоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он лично может получить за выполнение работы или услуги и т.д. От этого и ряда других факторов зависит не только удовлетворенность человека собой, своим взаимодействием с организацией, но и мотивация его личного отношения к работе, величина трудового вклада в общие производственные и финансовые результаты деятельности организации. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека на отечественных предприятиях является в нынешних условиях одной из важнейших задач как управления персоналом, так и в целом всего производственного менеджмента.

Механизм мотивации должен стать центральным звеном в системе Управления персоналом на каждом предприятии. Путь к эффективному Управлению персоналом проходит через понимание мотивов человека к "Трудовой деятельности или мотивации, представляющей собой совокупность внутренних и внешних сил побуждающих его к осуществлению определенных действий. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к выполнению запланированной деятельности путем пробуждения соответствующих внутренних мотивов и внешних поступков принято называть мотивированием или мотивацией. Взаимодействие мотивов 1 мотивации в трудовой деятельности человека составляет научную основу управления персоналом.

Яндекс.Директ

Декоративная плитка

Напрямую с завода! Не теряет внешний вид 150 лет. Прочность М200. Подробнее

Не токсичны10 различных текстурВналичииДоставка до 7 дней

kirpichvulkan.ruАдрес и телефонМосква

Как упоминалось выше, в зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно выделить следующие виды мотивации персонала: внешний и внутренний. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной Мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, та это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные виды мотивации персонала принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других — другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах управления также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация персонала и его стимулирование оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность труда, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

В управлении персоналом на российских предприятиях применяются две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Выбор той или иной формы мотивации персонала определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний более характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций и т.п.

В зарубежных системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и их конечные результаты деятельности. Среди них важное место занимает известная теория потребностей, а также теория обогащения труда, ожидания результатов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из этих теорий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции деятельности персонала. Комплексная процессуальная теория мотивации включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Процесс мотивации зависит от действия пяти переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Все существующие виды мотивации персонала должны иметь правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько Ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Мотивация персонала является не простым элементом причинно-следственных связей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие Человеческие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Применение теории мотивации на производстве Позволяет лучше управлять персоналом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.

В отечественной экономической науке и хозяйственной практике широко известны рекомендации А.К. Гастева о подготовке и выполнении работы и мотивации персонала, основой которых во все времена являются рациональная организация и стимулирование труда всех категорий работников. Важнейшими признаками рационально организованной и хорошо мотивированной работы можно считать соблюдение следующих правил «как надо работать» :

1. Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов.

2. Не браться за работу, пока не подготовлены весь рабочий инструмент и приспособления для работы.

3. На рабочем месте не должно быть ничего лишнего,°чтобы попусту не суетиться и не искать нужного среди ненужного.

4. Весь инструмент и приспособления должны быть расположены в определенном и по возможности навсегда заданном порядке, чтобы все можно было находить наобум.

5. За работу никогда не надо браться круто, а входить в работу исподволь.

6. По ходу работы иногда надо усиленно приналечь, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее или сделать сообща, основательно.

7. Работать нужно как можно ровнее, чтобы не было приливов и отливов.

8. Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы удобно было работать.

9. Во время работы надо обязательно отдыхать, при тяжелой работе отдых должен быть больше, при легкой — меньше.

10. Во время самой работы не надо есть и пить.

11. Если работа нейдет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова.

12. Когда дело нейдет, надо работу прервать и привести в порядок рабочее место.

13. Не надо в работе отрываться для других дел, кроме необходимого в самой работе.

14. После выполнения работы надо привыкнуть к успеху, снять свое удовлетворение, сделать его внутренним.

15. После окончания работы надо все прибрать — и работу, и инструмент и рабочее место.

Мотивация персонала служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам сопровождается повышением трудовой отдачи всех работников. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Это означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

Рубрика:

Психология управления

Ключевые слова: МотивацияКадры

Источник:

Сербиновский Б.Ю., Управление персоналом

РОССИЙСКИЙ ОПЫТ ПРИМЕР

Как показывают результаты опросов, проведенных в различных рос­сийских компаниях, иерархия наиболее значимых мотивов труда для рядовых работников заметно отличается от аналогичной иерар­хии для руководителей среднего звена, хотя есть и определенные совпадения.

Рядовые работники

1. Достойная оплата труда

2. Хорошие условия труда

3. Возможности для обучения

и профессионального развития

4. Уверенность в завтрашнем дне, г арантия занятости

5. Хороший уровень социальной защиты

Руководители

1. Достойная оплата труда

2. Привлекательные карьерные перспективы

3. Хорошие взаимоотношения с руководством

4. Возможности для проявления инициативы и самостоятельности

5. Возможности для обучения и профессионального развития

Принцип справедливости

Главным образом это предполагает оценку справедливости совершаемых обменов: сопостав­ление того, что человек дает организации и что получает взамен. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались "честные" отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организа­цией, являются справедливыми. При этом само представление о справедливости субъективно формируется на основе сравнений.

ВОПРОС СТУДЕНТАМ: Как оценивает работу менеджер, работник?

вполне спра­ведливым или даже расценивать как переплату (работник получает от организации больше, чем заслуживает).

Задание студентам.Предположим, что вы определенным образом распределили какую­ то работу между вашими подчиненными. Есть несколько подчинен­ных, которые считают, что они поставлены в более тяжелые усло­вия по сравнению с коллегами. Они утверждают, что им приходится выполнять У меня больше работы, что их чаще, чем других, отвлекают на выполнение работы, которая мешает выполнять их основные обя­занности, а заработная плата ниже, чем у менее напряженно рабо­тающих коллег.

Как, по вашему мнению, могут эти работники реагировать ната­кую несправедливость? Что они будут делать?

Укажите не менее трех стратегий их возможного поведения в данной ситуации.

Как показывает практика, чаще всего имеют место пять стратегий, которые выбирают работники, считающие, что по отношению к ним допущена несправедливость:

1. У работника может возникнуть желание найти себе другое ме­сто работы. Оно появляется из-за негативных эмоций, возни­кающих в результате переживания несправедливости, допущен­ной по отношению к нему. Это приводит к снижению удовлетво­ренности и приверженности орг-ции.

2. Снижение рабочих показателей или качества работы. Работник таким образом стремится восстановить справедливость тех обме­нов, которые осуществляются между ним и организацией. "За меньшую оплату положено меньше трудиться"; "Сойдет и так, мне что, больше всех надо?"

3. Стремление к восстановлению справедливости. Работник апел­лирует к руководству, требуя более равномерного распределения работы и такой же оплаты своего труда, как у тех работников, с которыми он себя сравнивает.

4. Требование к пересмотру рабочей нагрузки и оплаты других ра­ботников: "Если я поставлен в такие условия, то пусть и другие работники работают на тех же основаниях".

5. Найти другие объекты для сравнения. Работник может понять, что он ошибочно сравнивал свою рабочую нагрузку и зара­ботную плату с данными работниками, и найти для себя дру­гие ориентиры, которые лучше отвечают реальным обстоя­тельствам.

Принцип подкрепления

Поведение или действия человека имеют определенные последст­вия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в по­хожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек постарается изменить свое поведение, чтобы избежать та