Поддержание единой организационной культуры

Выше мы говорили о типе организационной культуры, которая много обсуждалась в литературе, посвященной управлению. Теперь наша задача состоит в том, чтобы рассмотреть управленческую практику, которая создала и поддерживает эту культуру. Поскольку люди составляют большую часть активов профессиональной организации, то значительная часть практики менеджмента заключается в управлении человеческими ресурсами.

Хорошее описание механизма, на котором базируется культура «элитной группы» и в которой основной упор делается именно на групповую работу, было представлено доктором Чипом Беллом (Chip Bell)9. Он предполагает, что элементы, составляющие хорошую производительность, включают в себя следующее:

условия вхождения в группу очень сложны

принятию в состав группы предшествует интенсивный тренинг с последующим командным тренингом

сложные проекты, связанные с риском, поручаются с самого начала работы

работники постоянно проверяются на предмет соответствия повышенным стандартам

работникам и группам предоставляется автономия при принятии на себя рисков, что обычно не разрешено в других организациях

тренинги рассматриваются как непрерывный и связанный с проектами процесс

вознаграждение отдельного работника связано с коллективными результатами работы

менеджеры рассматриваются как эксперты, лидеры и наставники (а не как административные работники)

Как мы увидим, все это можно наблюдать в работе профессиональных организаций с единой структурой.

Рекрутинг

В отличие от многих конкурентов, профессиональные организации с единой структурой затрачивают на процесс подбора персонала значительное количество времени старших сотрудников. К процессу отбора сотрудников они подходят более строго, чем это делают их конкуренты. В таких фирмах процесс подбора персонала либо централизован, либо координируется из единого центра. В 1980 году компания Hewitt Associates проинтервьюировала более 1 000 студентов из 65 колледжей. Из семидесяти двух сделанных предложений пятьдесят было принято. С каждым из 198 приглашенных в офис Hewitt Associates полдня беседовал психолог (что стоило компании 600 долларов США в расчете на каждого человека) с целью выявления пригодности для работы и приобщения к культуре компании. Компания Goldman Sachs ежегодно проводит собеседования примерно с 1 000 имеющими степень MBA специалистами, примерно треть из них выбираются для дальнейшей работы. Проведение собеседований с потенциальными работниками является одной из основных обязанностей семидесяти трех партнеров (всего в компании работает более 1 600 профессионалов). Партнер компании Джеймс Гортер замечает: «Обязанности проведения интервью почти всегда важнее деловых обязанностей10». В Latham&Watkins все кандидаты проходят от 25 до 30 интервью по сравнению с устоявшейся в юридических компаниях нормой примерно от 5 до 10 интервью. Как заметил партнер компании McKinsey:

В нашем бизнесе игра выигрывается или проигрывается на стадии подбора персонала, а потому мы очень серьезно подходим к этому. В данном случае это не столько количественная, сколько качественная игра. Вам нужно найти лучших людей из всех возможных, и хитрость здесь в понимании того, что значит «лучшие». Это не только наличие мозгов, не только презентабельность. Необходимо попытаться увидеть потенциал развития профессионала в человеке, а не только увидеть то, что он представляет из себя сейчас. Некоторые организации подходят к процессу рекрутинга поверхностно, полагаясь на систему «вверх или в сторону» для выявления слабаков. Мы тоже имеем систему «вверх или в сторону», но мы ее не используем как замену грамотному процессу подбора персонала. Для нас стоимость ошибки найма слишком высока, как в долларовом, так и в моральном плане. Это слишком сильно влияет на процесс обслуживания клиента, чтобы это можно было игнорировать.

Обучение

Профессиональные организации с единой структурой известны также своими инвестициями в тренинги, что служит средством создания навыков исполнителей низшего звена, а также важной функцией социализации групп. Лучшим примером здесь могут служить компании Arthur Andersen и McKinsey. Первая известна своим учебным центром в штате Иллинойс, куда направляются молодые профессионалы со всего мира. По словам одного партнера компании Arthur Andersen: «До сегодняшнего дня я сохранил полезные знакомства, приобретенные в нашем центре с людьми из разных офисов и работающих в разных областях. Если мне нужно сделать что‑то, что выходит за рамки моей непосредственной специализации, я знаю людей, которые могут сделать мне такое одолжение, зная, что я им тоже пригожусь когда‑нибудь».

Похожая картина наблюдается и в компании McKinsey, имеющей двухнедельную программу для молодых профессионалов, проводимую для только что нанятых студентов бизнес‑школ. Программа проводится одним из исполнителей высшего звена, который уделяет значительное время увлекательным рассказам о Марвине Боуэре, управлявшем фирмой многие годы, и благодаря которому она является именно такой, какая она есть. Программа проводится не только в США, но в других местах, где у McKinsey есть офисы. Это не только укрепляет ее имидж как компании с единой структурой (в отличие от компаний с головным офисом и множеством отделений), но и оказывает соответствующий эффект на молодых профессионалов и их отношение к компании. Как рассказал мне один из моих бывших студентов: «двухнедельная программа в Европе очень сильно воздействует на тебя. С одной стороны, это несколько пугает, но, с другой – придает уверенность. Ты хорош, в противном случае компания не стала бы тратить все эти деньги. И тогда ты начинаешь думать, а сможешь ли ты соответствовать предъявляемым ими требованиям – это очень сильно мотивирует». Всем молодым сотрудникам раздается копия истории компании, написанная Марвином Боуэре «Перспективы McKinsey». В ней, в отличие от большинства подобных брошюр, излагающих факты, содержится множество философских размышлений и советов.