Что значит – быть покупателем

Покупка профессиональных услуг редко бывает легкой. В Таблице 10‑1 приведены некоторые неприятные эмоции, которые могут возникнуть при этом.

Таблица 10‑1. Что значит – быть покупателем?

1) Я чувствую себя неуверенно. Это объясняется прежде всего тем, что мне неизвестно, кому можно доверять, кто действительно достоин. Я использовал все свои возможности для того, чтобы отобрать кандидатов по техническим параметрам.

2) Я чувствую угрозу. На мне лежит ответственность, и в мои обязанности входит организовать проверку извне, и морально очень трудно доверить свои дела чужим людям.

3) Я несу личный риск. Передавая свои дела в чужие руки, я теряю контроль над ними.

4) Я терпелив. Я не паникую. Я подумаю об этом позже.

5) Я беспокоюсь. На любое предложение об усовершенствовании или изменениях, нанятые мною люди утверждают, что все мои поступки были не верны. Можно ли им доверять? На чьей они стороне?

6) Я растерян. Кого бы я не нанял на работу, я вынужден раскрывать секреты своего бизнеса, которыми мне не хотелось бы делиться с остальными.

7) Я чувствую себя недостаточно осведомленным. Я не понимаю, какого рода проблема стоит передо мной (простая или сложная). Меня это не устраивает. Я не уверен, могу ли я доверять этим людям. Они должны убедить меня в этом.

8) Я скептически отношусь ко всему. Меня много раз подставляли такие люди. Я получаю множество обещаний. Как мне определить, кому я могу доверять?

9) Меня волнует то, что они либо не могут, либо не хотят меня понимать. Они скорее мне продадут то, что у них есть, нежели то, что мне нужно.

10) Я никому не доверяю. Действительно ли им можно доверять? Не оставят ли меня в дураках? Они забрасывают меня непонятным жаргоном, они не объясняют, что они делают и почему. Кто они вообще такие? Другими словами, будут ли они работать со мной в том направлении, которое мне необходимо?

С одной стороны, у меня появляется личный риск. Нанимая кого‑либо, я передаю свои дела, дела моей фирмы в руки кому‑либо еще, в результате чего приходится передавать часть контроля. Ответственность за их действия полностью лежат на мне, и в связи с этим мне приходится прибегать к помощи посторонних лиц, т. к. морально не легко доверять ведение дел чужим рукам. Даже если это достаточно рутинная работа, я должен быть убежден, что она будет выполнена с надлежащим качеством.

Я чувствую беспокойство. Иногда чрезвычайно сложно определить какой продавец гениален, а какой просто хорош. У меня отсутствуют чувство полной уверенности в правильности моего решения. При этом не имеет значения, какую проблему необходимо решить (простую или сложную). Именно поэтому мне нужен специалист, который смог бы разрешить любую проблему. Но рассматривая Вашу кандидатуру, у меня нет никакой уверенности в этом. Почему Вам можно доверять? Ваша задача – убедить меня в этом.

Откровенно говоря, я повержен. Кроме того, я немного напуган. Вы будете работать над тем, за что я отвечаю (юристов нанимают на работу внутренние юристы и т. п.). Сам факт предложения усовершенствования или изменений несет собой риск того, что вы не сумеете развернуть то дело, которым Вы занимались раньше. Вы мне враг или союзник?

Подводя итог всему вышесказанному, могу заявить, что среди всех претендентов на данную работу мне необходим человек, которому я могу доверять. Процесс найма на работу по своей природе является актом веры. Мне неизбежно надо верить обещанию. Выбирая профессионала, я не покупаю услугу, я вступаю во взаимоотношения. Ваша задача – убедить меня в том, что именно Вам я могу доверять.

ЧТО ИЩЕТ ПОКУПАТЕЛЬ

Как определить, с кем можно иметь дело? Конечно, ответ не подразумевает собой выбор из тех обещаний, которые все дают. Те, кто говорит «Доверяйте мне, я именно тот, кто Вам нужен» никогда не завоюют моего доверия.

Неизбежно, я захочу узнать о вас больше из личной беседы, даже если я не буду очень привередливым покупателем. И здесь важно общее восприятие и впечатление, которые у меня сложатся от общения с вами. То, как Вы будете себя вести во время беседы, будет очень важно для меня, а то, как Вы себя поведете после беседы, утвердит мое мнение о Вас. В отличие от рационального и логичного процесса классификации, процесс выбора, главным образом, основан на интуиции и собственных впечатлениях.

Первое, что обращает на себя внимание – это Ваша осведомленность. Некоторые меня спрашивают о различных фактах деятельности компании, хотя они могли бы узнать это заранее. Это не говорит об их лени, но наводит на мысли об отсутствии интереса к делу. Вы не очень заинтересованы. С другой стороны, тот, кто скажет мне: «Изучая ежегодный отчет Вашей компании, я обратил внимание на то, что в последнее время Вы открыли новый завод. Какое это имеет отношение к Вашему подразделению?» обратит на себя мое внимание. Это не означает, что надо обладать необыкновенными способностями, чтобы прочитать ежегодный отчет, но обращает на себя внимание тот факт, что Вы узнавали дополнительные сведения самостоятельно. Это уже о чем‑то говорит.

Ваша осведомленность – это возможность проявить себя в качестве инициативного работника. Почему бы Вам не связаться с головным офисом и не получить некоторые дополнительные сведения для возможности сравнения публикуемых данных с данными конкурентов?

Существует много профессионалов, которые не ставят своей целью произвести впечатление, хотя постоянно говорят только о своих достижениях, о том, чего достигла их фирма, почему именно они смогут помочь в решении моей проблемы. Но при этом они не обращают на меня какого‑либо внимания. Единственный способ привлечь мое внимание – поинтересоваться, а что интересует меня, и предложить именно то, что я могу купить. Я не хочу чтобы мне продавали, а буду стремится купить, если Вы сможете убедить меня в том, что у меня есть проблемы, а вы можете решить.

Безусловно, убедить меня в том, что у меня появились проблемы, будет чрезвычайно сложно. Прежде всего это объясняется тем, что я отношусь к Вам с опаской. Сначала Вам необходимо создать такие условия, где я почувствую себя действительно уверенно. Возможно, вам следует спросить меня, как идут дела, предоставить мне какую‑либо новую информацию, рассказать о возможностях моих конкурентов, рассказать о тех услугах, которые Вы предоставляете. Иными словами, вам надо найти индивидуальный подход и стать полезным. Тогда у вас появляется преимущество, т. к. нет лучшего способа завоевания доверия, чем стать полезным мне с самого начала. Тот, кто предложит мне пути выхода из создавшейся ситуации, не оказывая давление на меня, скорее подойдет мне, чем тот, кто будет пытаться быть мне полезным, повышая цену. Если я действительно представляю для Вас интерес, относитесь ко мне так, как будто я уже был Вашим клиентом.

Обучите меня. Расскажите мне об других решениях проблем подобного рода, с которыми сталкивались другие компании. Объясните мне недостатки и преимущества тех вариантов, о которых я читал. Спросите меня о том, как идут у меня дела, и воспользуйтесь моментом, чтобы посоветовать мне, как я могу повести себя при том или ином стечении обстоятельств. Расскажите мне о том, чего я еще не знаю. Если наша встреча заканчивается словами: «Это очень интересно. Я даже не думал об этом», считайте, что Вы выиграли. Это вовсе не значит, что я воспользуюсь Вашими услугами прямо сегодня, но я обязательно найду время, чтобы встретиться с Вами еще раз. Не опасайтесь высказывать свои рисковые идеи слишком рано со словами «Это только идея». Демонстрируйте свою инициативность.

Мне будет сложно доверять Вашему опыту до тех пор, пока я не получу подтверждений его наличия какими‑либо фактами. Так, например, не стоит рассказывать мне об опыте, приобретенным Вами в моей области (или на какую‑либо еще тему). Гораздо больше смысла будет в вопросах, с помощью которых Вы сможете продемонстрировать уровень знаний особенностей данной отрасли, а также фактов, цифр или последних событий. Таким образом, у меня сформируется мнение о том, насколько хорошо Вы разбираетесь в моем бизнесе.

Поскольку я хочу знать мою отрасль, не пытайтесь опекать меня, рассказывая, как идет мой бизнес. Вместо того, чтобы сказать: «Три важных события характеризуют вашу индустрию», скажите: «Наш опыт говорит о том, что произошли три важных события. Вы согласны с этим?» Если я согласен, – хорошо. Если нет, мы можем обсудить те вопросы, по которым мы с Вами не сходимся. Для того, чтобы избежать репутации высокомерного, покровителя и напыщенного человека (аналогично многим специалистам), старайтесь задавать больше вопросов, а не утверждать.

Ваша манера говорить, то, как вы строите фразы и предложения, покажет, как вы ведете себя с клиентами. Встреча должна состоять из обсуждения – не надо доказывать свою правоту.

Расскажите мне о моей роли в деятельности компании, с пониманием того, кто я и каковы мои возможности. Слыша правильные вопросы, у меня создается впечатление, что Вы обращаетесь со мной как с живым человеком, а не простым покупателем. Это не означает, что Вы должны стать мне другом. Это значит, что Вы должны понять, что Ваш клиент – не юридическое, а физическое лицо.

Не начинайте мне рассказывать, как Вы можете решить мои проблемы до тех пор, пока я не пойму, что вообще какая‑либо проблема существует. Простой констатации того, что существует проблема, недостаточно. Бесполезно убеждать меня в этом. Талант что‑либо продать заключается в том, как Вы сможете понять проблемы, желания, запросы клиента. Не торопите меня. Умейте слушать своего клиента и не забывайте, что знающие свое дело профессионалы, разговаривают долго, спрашивают и выслушивают.

Проявите внимательность, пытаясь понять мои проблемы. Не начинайте свое интервью вопросом: «Какие у Вас проблемы?». Вы все равно не получите прямого ответа. Не стоит спрашивать «Ну что, дела плохи?». Я все равно вам не отвечу.

Маловероятно, что я сразу расскажу Вам о своих проблемах. Попытайтесь поподробнее узнать о моих проблемах. Вместо вопроса «В чем состоят ваши проблемы?», скажите «Некоторые из моих клиентов сталкиваются с подобными проблемами. Вы что‑то предпринимаете для их решения?». Таким образом заданный вопрос дает возможность показать, что Вы понимаете всю сложность ситуации.

Если я проявлю интерес к поднятой проблеме, Ваша следующая задача – убедить меня в том, что она действительно стоит того, чтобы беспокоиться. Помните, я не люблю работать с профессионалами, я делаю это только тогда, когда это необходимо. Моя задача заключается в анализе: сможет ли полученная в результате прибыль покрыть все мои расходы, включающие расходы по найму. Перед тем, как я услышу, что Вы собираетесь решить мои проблемы, Вы должны убедить меня в том, что она стоит того, чтобы ее решать.

Наиболее предпочтительной формой общения будет «Как Вы думаете, насколько подходящим для Вас будет, если….?» и дополните свой вопрос возможными вариантами, которые Вы можете предложить для решения данной проблемы. Попробуйте показать мне те выгоды, которые я смогу получить, приняв Ваши условия. Если Вы сумеете убедить меня в потенциальном получении выгод, Вы сможете заинтересовать меня дальнейшими рассказами, если нет – все Ваши усилия бесполезны.

Заинтересовав меня, Вы сможете услышать вопросы о том, как Вы собираетесь вести мои дела. Не спешите дать мне четкий, ясный ответ, например, «в зависимости от метода». Возможно, мне это совсем неинтересно. Может быть нужный ответ – это то, что мои проблемы будут решены раз и навсегда. А может быть, мне хотелось бы услышать ответ типа «у нас есть быстрое решение», т. е. результат даст о себе знать незамедлительно.

Ключом к создавшейся ситуации может быть предоставление мне выбора и объяснение преимуществ и недостатков. Не говорите, что этот подход используется в Вашей фирме, это будет для меня слишком просто. Предоставляя право выбора, Вы становитесь тем профессионалом, который уважает мои суждения, и вовлекает меня в процесс.

Согласитесь, что я вряд ли сразу отвечу «да» или «нет». Естественно, я проконсультируюсь, прежде чем приму какое‑либо решение. Не давите на меня, и не используйте разные «способы завершения продаж». Мотивируйте, почему мне стоит посоветоваться с коллегами и руководством.

Вместо того, чтобы пытаться продать мне что‑либо, покажите, что ваша основная цель – это достижение взаимопонимания. Возможно, я соглашусь на встречу с одним из ваших партнеров или предоставлю важную информацию, или посодействую встрече с моим руководством. Возможно, я приму участие в одном из ваших семинаров или соглашусь на дополнительную, более подробную встречу. Все это составляет Ваш успех. Однако если Вы начнете меня торопить, я подумаю, что Ваша цель – продать, а не помочь мне.

Я могу попросить Вас написать предложение, причем не забывайте, что мое решение основывается на доверии, соответственно продажа может быть совершена только в то время, которое мы проводим вместе. Большинство проектов продаются на начальном этапе: формальное предложение или презентация просто подтверждают (или разрушают) уже сформировавшееся решение. Если вы не можете позволить тратить время на встречу, то не тратьте время на написание предложений.

Когда вы проводите презентацию, вот что я от вас хочу. Во‑первых, сядьте. Все ваши материалы должны были быть разосланы заранее, поэтому давайте вместе пройдемся по ним. Не тушите свет, покажите Ваши слайды, встаньте и пройдитесь со мной, разговаривая уверенно. Это создаст впечатление, что меня обучают. Если у меня возникнет какой‑либо вопрос, не говорите «затронем этот вопрос позже». У меня может возникнуть ощущение, что Вы не можете оторваться от своей «лекции».

Если я перебью Вас, займитесь моим вопросом. Я хочу посмотреть, как Вы будете вести себя, когда я задам вопрос, а не во время обычной беседы. Многие из Вас, репетируют представление, но репетиции не всегда помогают. Мне не интересно, как Вы себя можете вести с подготовкой. Это не повлияет на принятие решения. Большое значение будет иметь то, как Вы будете себя поведете, когда я буду Вам задавать каверзные вопросы. То, что действительно стоит прорепетировать, это возможные ответы на каверзные вопросы.

Я хочу убедиться в том, что Вы умеете меня слушать, комментировать, адаптируясь к сложившейся ситуации. Вовлекайте меня в процесс обсуждения. Я могу понять, что меня слушают, когда люди показывают способность отвлечься от заранее заготовленной речи. Если у Вас нет таких способностей, работайте над этим, потому что я должен Вам верить.

Когда я начну возражать, выслушайте меня внимательно и не перебивайте. Ни в коем случае не говорите мне, что это не должно меня волновать. Вы можете немного изменить проблемы, смягчить, но только убедитесь при этом, что я буду согласен. Предложите мне выход и попытайтесь понять, почему я принимаю Ваше решение. Не пытайтесь выждать время. Вы можете дождаться того, что у меня создастся впечатление, что Вы не можете ответить на мой вопрос. А это чувство значит, что я Вам не доверяю. Предскажите мои возражения и, готовясь к интервью, прорепетируйте ответы на вопросы – именно на этих вещах Вы либо выиграете, либо проиграете.

Заключение

Есть старая поговорка о врачах, которые обычно очарованы не сами пациентами, а их болезнями. К сожалению, это качество присуще многим специалистам. Многие профессионалы делают упор на техническую сторону дела, совсем не обращая внимание на человеческий фактор. Конечно, это не значит, что технические приемы следует упускать из вида, это необходимое требование для успеха, но не главное. Идеальным является сочетание, когда для удовлетворения потребностей клиента применяются как технические приемы, так и искреннее желание работать с клиентом и его проблемой. Ключ к разгадке – представить себя в положении клиента и посмотреть на мир его глазами.

Глава 11

Привлечение новых к лиентов

Список маркетинговых тактик, которые фирма может применять для привлечения новых клиентов, довольно стар и хорошо известен (см. Таблицу 11‑1). Этот список очень длинный, но все‑таки в нем могут быть расставлены веские приоритеты. Есть несколько простых принципов для выбора маркетинговых тактик. Первый, и наиболее важный – «Правило малинового варенья» – чем шире его размазываешь, тем тоньше становится слой. Чем шире аудитория, которую вы хотите охватить, тем слабее воздействие на нее. (Это правило впервые сформулировано Джеральдом Уайнбергом в книге «Секреты консультирования».) Вместо того, чтобы уделить мало внимания большому количеству потенциальных клиентов, всегда лучше уделить больше внимания небольшой, хорошо отобранной аудитории.

Таблица 11‑1. Маркетинговые тактики в убывающем порядке по степени эффективности.

Первый ряд

Семинары (небольшие)

Выступления на отраслевых встречах клиентов

Статьи в деловой прессе (ориентированной на клиентов)

Собственные исследования

Второй эшелон

Общественная/гражданская активность

Взаимодействие с источниками рекомендаций

Информационные бюллетени

Хватание за соломинку

Публичность

Брошюры

Семинары (в больших аудиториях)

Прямая рассылка

Холодные звонки

Спонсорство культурных/спортивных мероприятий

Реклама

Видео‑брошюры

Во‑вторых, маркетинг работает тогда, когда он демонстрирует, а не утверждает. Маркетинговые тактики, которые иллюстрируют чью‑либо компетентность (такие, как выступления, семинары, статьи), бесконечно более сильнодействующие, чем те, которые только утверждают ее (такие, как брошюры, прямая рассылка, и холодные звонки типа «Позвольте мне рассказать вам о моей фирме»).

В‑третьих, «личные» маркетинговые тактики имеют преимущество перед попытками письменных коммуникаций (с одним важным исключением, которое будет обсуждено ниже).

Главная цель маркетинговых тактик – как можно скорее уйти от «вещания сообщений общего характера на широкую аудиторию» и прийти к высоко‑индивидуализированному диалогу партнера лицом к лицу с потенциальным клиентом. Так как сущность процесса получения заказа – это предоставление возможности индивидуальному клиенту рассказать о его проблемах, то чем скорее вы начнете диалог, тем лучше тактика. Профессиональные услуги – это не «массовый» бизнес – клиенты завоевывается по одному, и любая маркетинговая программа должна отражать это.

И наконец, маркетинг должен быть обольщением, а не штурмом. Он не должен вопить «Найми меня!», но должен мягко намекать «Вот конкретное доказательство того, почему вам стоит больше узнать обо мне». На самом деле, весь маркетинг – это привлечение клиентов, т. е. подготовка ситуации, когда они захотят сделать следующий шаг (например, расскажут о своих проблемах). Так как все клиенты скептичны, у них должна быть веская причина для того, чтобы выставить свои проблемы перед вами, и сделать это без ощущения того, что они в свою очередь обязаны будут после этого пройти весь путь с вами.

Тактики первого ряда

Маркетинговые тактики, лучше всего соответствующие этим критериям – это небольшие семинары, выступления, статьи, и собственные исследования. Их общая черта – это то, что они дают что‑то потенциальному клиенту – новые факты, новые знания, новые идеи. Они соответствуют критерию «демонстрации» полезности фирмы, а не заявлению об этом.

Небольшие семинары

Семинары возглавляют список эффективных тактик, но только в том случае, если правильно организованы и проведены. Необходимо следовать некоторым ключевым рекомендациям. Так как целью маркетинга является попытка начать индивидуализированные диалоги, на семинаре не должно присутствовать более 25 потенциальных клиентов. (Если вы хотите привлечь 200 человек, проведите семинар 8 раз!) Для поддержания тесного личного общения соотношение потенциальных клиентов к сотрудникам фирмы никогда не должно быть больше чем пять к одному.

Как только вы узнали, представители каких компаний собираются посетить ваш семинар, вам следует поручить вашим исследователям (директора по маркетингу, библиотекари, младшие профессионалы, и т. д.) провести тщательное исследование каждой компании. Не сомневаясь, инвестируйте деньги в эту работу. Цель – получение всей публично доступной информации о каждой компании (и возможно, о каждом посетителе). Например, используйте компьютерные базы данных, свяжитесь с их отраслевыми ассоциациями, получите их годовые отчеты, свяжитесь с инвестиционными аналитиками, изучающими их отрасли, позвоните в отделы по связям с общественностью этих компаний, чтобы получить их брошюры. Короче, получите все, что доступно! Так как партнеры будут слишком загружены, чтобы прочитать все это, ваши исследователи должны будут подготовить восьмистраничное резюме по каждой компании.

Рассаживание на семинаре не должно быть случайным. Каждый партнер должен сесть с теми пятью перспективными клиентами, по которым он получил резюме. Теперь партнер может начать беседу примерно так: «Когда мы узнали, что вы будете присутствовать, мы сделали свою домашнюю работу. Мы заметили, что у вас есть определенное количество судебных дел, вы запустили три новых продукта, а основные показатели вашей деятельности отличаются от ваших конкурентов. Ситуация довольно сложная. Как вы собираетесь справляться со всем этим?».

Начиная таким образом, вы достигаете важной цели. Прямо говоря о том, что вы выполнили домашнюю работу, вы даете клиенту те сигналы, на основании которых он будет формировать первое впечатление о вас. Потенциальный клиент начнет предполагать, что вы:

• Дисциплинированны и организованны

• Тщательно готовитесь к встречам и переговорам

• Деловиты

• Готовы инвестировать в отношения

• Заинтересованы в его бизнесе

• Заинтересованы в нем лично, и общаетесь с ним не так, как при холодном звонке

Короче, ваш подход профессионален. Вы уже отличаетесь от типичного лектора. А семинар‑то еще не начался!

Когда семинар начнется, ведущий должен говорить не более 20–30 минут, а потом предложить провести небольшие дискуссии в группах. Заметьте, что ведущий не говорит «Есть вопросы?». Цель этого – перевести диалог из формата «25 к 1» в формат «5 к 1», во время которого люди больше открываются и присоединяются к дискуссии. Каждый из партнеров может спросить в своей группе: «Как обсужденный вопрос касается вас?». Если потенциальный клиент ответит, что у него другие проблемы, партнер может спросить: «Хорошо, а в чем ваши проблемы?». И вот клиент говорит о своих проблемах – а это и является ключом к получению заказа.

Семинар продолжается таким же манером: 20‑минутное выступление, 20‑минутное обсуждение в небольших группах, и снова выступление. С точки зрения посетителя, такой семинар максимизирует его шанс обсудить интересные для него специфические вопросы.

Действия после семинара (следующий шаг обольщения) теперь пройдут спокойно. Партнер может позвонить тем, кто входил в его группу и сказать: «Мы провели утро, обсуждая вопросы вашего бизнеса. Вы сказали, что семинар не осветил некоторые важные для вас проблемы. После возвращения в офис я исследовал их, и готов зайти и поделиться результатами». Такого рода действия удобны для профессионала и обычно приветствуются потенциальными клиентами, так как партнер даст индивидуализированный комментарий и не будет тратить время клиента.

Выступления

Вторая важная возможность дать идеи перспективным клиентам, и продемонстрировать специализированную компетентность – это выступления на отраслевых собраниях клиентов, торговых палат, и других форумах, где собираются потенциальные клиенты. Цель эффективного выступления – это не «поразить» всю аудиторию (даже если им вообще нужны ваши услуги). Это хороший PR, но это не даст хорошего дохода. Главная цель вашего выступления – это чтобы небольшая группа потенциальных клиентов, которым уже сегодня нужны ваши услуги, захотели бы пообщаться с вами после выступления, чтобы узнать больше.

Одна из тактик для этого – это предложение провести небольшую дискуссию за круглым столом для тех, кому это интересно, позже в течение дня, во время перерыва или коктейля. Другая тактика – это отказ от раздачи копий вашего выступления всем участникам, а раздача только тем, кто в этом заинтересован, в обмен на визитную карточку. Третья тактика – раздать всем небольшую анкету, и объявить, что вы сможете послать результаты опроса тем, кто оставит свою визитную карточку. Все эти приемы предназначены для того, чтобы отсеять тех, кто не является потенциальным клиентом (они не заинтересованы даже в том, чтобы сделать один небольшой шаг), и сфокусировать свои маркетинговые усилия и время на тех, кто выразил свой интерес (Правило малинового варенья).

Все эти тактики в качестве общего принципа основываются на правиле обольщения – создание ситуации, когда те, кто заинтересован, могут проявить свой интерес без обязательств со своей стороны или ощущения угрозы. Вы облегчаете им первый шаг по направлению к вам без угрозы, что они подвергнутся бомбардировке попытками продаж.

Не забывайте, что выступление – это не только возможность донести содержание вашей компетентности (и все ваше великолепие), но и то, каким профессионалом вы являетесь. Например, те, кто читают свое выступление, выглядят ненадежными и сомнительными, не владеющими существом вопроса. Никогда не используйте сценарий, и никогда не пользуйтесь заметками. Если это возможно, попробуйте вовлечь аудиторию в режиме вопрос‑ответ как можно раньше (цель – не просто пройтись по материалу, а создать хорошее впечатление). Вы можете продемонстрировать своим выступлением, что вы можете думать, стоя на ногах, можете отвечать на неожиданные вопросы, и вы заинтересованы в выслушивании не меньше, чем в чтении лекции. Все эти вещи – это как раз то, что клиент хочет увидеть в своем советнике, так что используйте выступление для демонстрации того, что вы владеете ими.

Статьи

Хотя они и не соответствуют критериям личного общения и не могут быть индивидуализированы, статьи в деловых газетах и журналах, ориентированных на ваших клиентов, являются мощным средством демонстрирования вашей компетентности (и возможностью высказать то, что отличает вас от конкурентов) и следовательно, очень эффективны в предоставлении потенциальному клиенту основания для обращения к вам. (Статьи, написанные для профессиональных и технических журналов, могут принести славу профессионала, но именно статьи в прессе, ориентированной на ваших клиентов, приносят заказы.)

Сила статей происходит из тех многочисленных целей, которым они могут служить. Кроме распространения в качестве первоначальной публикации, они могут быть перепечатаны и использованы для выступлений и семинаров, и могут служить хорошей заменой брошюрам. Намного эффективней ответить на запрос клиента: «Да, мы написали несколько статей на эту тему, давайте я вышлю их вам», чем сказать: «А вот наша брошюра!». Жизнь хорошо написанной, понятной читателю статьи может продолжаться много лет.

Статьи могут выступать в качестве «верительных грамот». Так как многие, если не все, профессионалы не пишут для клиентской прессы, то, что началось как «какая‑то» статья, может стать «той самой» статьей. Со временем статьи можно собрать в переплетенную книгу, которая если не будет прочитана от корки до корки, поможет создать впечатление того, что фирма «написала книгу» в определенной области практики.

Получение идей для статьи редко является проблемой. Наиболее успешные статьи имеют размер от 2000 до 5000 слов в форме «Если у вас есть такая‑то проблема, то вот «за» и «против» для основных альтернатив, вот вопросы, которые надо учесть, и вот несколько уроков, которые мы выучили недавно касательно лучшего способа действий». В подтексте, но никогда не в явном виде, подразумевается: «… и если вы хотите узнать больше, обратитесь ко мне!». Конечно, в статье должно быть достаточно существенное содержание, чтобы читатель захотел обратиться.

Сила статей такова, что достаточно установить цель для каждого профессионала – одна статья в год. В средних и больших фирмах это даст значительное рыночное воздействие. Об ограничениях на выполнение этого не стоит и писать. Большинство профессионалов в течение года практики узнает что‑либо, интересное для потенциальных клиентов. Напротив, основное ограничение – это дисциплина, т. е. сам процесс написания. Чтобы преодолеть этот барьер, многие профессиональные фирмы предоставляют своим партнерам вольнонаемных журналистов – «литературных негров», которые и пишут статьи под диктовку партнеров и с их редактурой.

Собственные исследования

Если целью маркетинга является демонстрация того, что вы можете предложить что‑то такое, чего нет у ваших конкурентов, проведение исследований на интересные для ваших клиентов темы является очевидным инструментом. Хотя исследование обсуждается здесь последним, логически оно предшествует трем главным тактикам: семинары, статьи, выступления. Для того, чтобы они были эффективными, вам надо иметь особенную информацию. Если у вас есть факты, которые они не смогут получить в другом месте, потенциальные клиенты придут на ваш семинар. Если вы можете представить только то, что есть у каждого конкурента, они вряд ли придут. (Обычно хорошей идеей является проведение платных семинаров: это заставляет вас гарантировать, что у вас есть сказать что‑то особенное, и что в содержании есть реальная ценность. Это также помогает вам гарантировать то, что посетителями будут только перспективные клиенты, желающие заплатить за право участия в дискуссии.) Если у все есть специальная информация, к вашим статьям и выступлениям будут прислушиваться. (Сегодня клиентов буквально бомбардируют статьями, выступлениями, и семинарами, которые состоят из общих мест, и которые не позволяют отличить автора или выступающего от его компетентных конкурентов.)

Какого рода особенную информацию, не имеющуюся у конкурентов, вы можете собрать? Очевидно, она может быть технической или профессиональной, и также это может быть общий исследовательский обзор. Представьте, например, что вы провели опрос мнений всех руководителей в одной отрасли, и попросили их расставить приоритеты в тенденциях, которые их больше всего беспокоят, перечислить тактики и приемы, которые они больше всего используют, и т. д. Теперь вы может сообщить, что X процентов руководителей в данной отрасли попробовали Y, Z процентов рассматривают эти вопросы как наиболее угрожающие, и т. д. Информация может быть не очень техническая или профессиональная, но вы уже создали набор таких фактов, который может быть интересен потенциальным клиентам, так как каждая компания хочет знать, какова она по сравнению с другими. (Спросите себя, насколько часто вы слышали, как клиенты спрашивают: «Кто еще делает это?», «Что делают другие компании?», «Сравните нас с другими вашими клиентами».)

Многие профессиональные фирмы хорошо организованы в этой области, и используют это с большой пользой. Некоторые, например, позволяют отраслевым клиентским ассоциациям спонсировать такое исследование (и руководить им), извлекая сразу две выгоды: во‑первых, создается налет «официального исследования», позиционирующий фирму как первичный источник информации для клиентов; и во‑вторых, отраслевая ассоциация может подписаться на часть или полную стоимость исследования. Исследование, кроме поддержки статей, семинаров, и выступлений, также предоставляет материал для цитирования и другого PR, хотя это следует считать побочным эффектом.

Тактики второго эшелона

Подчеркивая важность семинаров, статей, выступлений, и исследований, я вовсе не имел в виду, что другие маркетинговые тактики не работают. Они все работают, в той или иной степени. Вернее, вопрос в эффективности и возврате инвестиций – какие тактики должны использоваться в первую очередь. Это должно быть подчеркнуто, если мы рассматриваем тактики общественной и гражданской активности, взаимодействие с источниками рекомендаций (такие, как банкиры, и т. п.). Во многих профессиях эти тактики традиционно являются оплотом развития бизнеса. Каждая фирма имеет главного «заклинателя дождя», который получает заказы на поле для гольфа, в совете попечителей оперы, на коктейле.

Такие виды активности могут быть успешными, особенно в небольших сообществах. Их достоинство состоит в личном общении, они по природе своей не «широковещательны», и обычно выглядят как медленное ухаживание. Однако, я перевожу их в более низкую категорию по одной простой причине: хотя они и дают отдачу, инвестиции времени слишком высоки. Эти тактики не помогут быстро получить заказ. Отдача приходит после многих лет терпеливого изучения людей. Кроме того, мои наблюдения в изменении моделей поведения клиентов при покупке услуг предполагают, что заказ профессиональных услуг становится все более формальным, и все меньше сделок заключается сейчас на полях для гольфа.

Мысль проста: если вы пишете статьи, выступаете с речами, организуете семинары, всеми путями старайтесь быть вовлеченными в общественную деятельность. Это прекрасная добавка, но плохая замена.

Также во втором эшелоне находятся информационные бюллетени. В принципе, они должны быть эффективными маркетинговыми инструментами, так как они представляют собой форму демонстрации компетентности, хотя и не являются личными и индивидуальными. Однако они теряют свою эффективность по ряду причин. Во‑первых, этот прием использует так много фирм, что клиенты и потенциальные клиенты получают массу очень похожих бюллетеней с одинаковой информацией (это, возможно, означает то, что вам следует иметь свой бюллетень, но вряд ли он будет хорошо продавать вас сам по себе). Во многих опросах клиентов, которые я проводил, я часто слышал жалобы клиентов: «Не присылайте мне ваши общефирменные обновления последних разработок – они слишком общи! То, что я на самом деле хочу получить – это объяснение, как все это применить для моей компании».

Аналогичная проблема возникает из того факта, что информационные бюллетени часто публикуются по расписанию, и это, почти неизбежно, приводит к ухудшению качества. Бюллетень выходит не потому, что партнеру есть что сказать, а потому, что подошел срок выпуска. Информационный бюллетень может быть мощным средством, если делается хорошо. Но как и хорошая статья, он должен иметь реальное наполнение, точку зрения, и должен предлагать интерпретацию последних событий, а не просто необработанный отчет о них.