Конкурентные стратегии по М.Портеру
Виды стратегий
Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.
Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.
Рассмотрим следующие виды конкурентных стратегий:
1. Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру
2. Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру
3. Классификация конкурентных стратегий по Дж.Трауту и Э.Райсу
4. Классификация конкурентных стратегий по Кеничи Омае - модель 3К (3C)
5. Стратегии красного и голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн)
6. Стратегия корпоративного айкидо
7. Альтернативные модели построения стратегии
Конкурентные стратегии по М.Портеру
"Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии: 1) Минимизация издержек; 2) Дифференциация; 3) Концентрация (фокусирование).
Конкурентные стратегии по Кеничи Омае (Kenichi Ohmae) – модель 3К (The 3C's Model)
Модель стратегического планирования 3К (3C) была разработана Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Модель 3К является попыткой стратегического взгляа на факторы, необходимые для успеха компании на рынке
В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C):
- Компания (Crorporation) - прим: К.Омае использовал именно термин "Корпорация", однако здесь можно использовать "Компания" без ущерба для смысла
- Клиент (Client)
- Конкуренты (Competitors)
Только объединив эти три фактора (Корпорация, Клиент и Конкуренты) в т.н. "стратегический треугольник" (strategic triangle), можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества.
Соответственно, на основе этих факторов, Омаэ выделяет возможные типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.
Компания
Стратегия Компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успехав отрасли.
Выборочность и последовательность.
Чтобы победить в конкурентной борьбе, Компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в одной, но самой важной области, она сможет превзойти Конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне.
2. Решение вопроса "производить или покупать".
В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках - если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек. Другим источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать способность гибко менять объем производства в соответствии с изменениями спроса.
Сегментирование по целям.
Дифференциация должна быть выстроена на основе того, что различные потребители используют (прим. - и приобретают) товар различными способами. Это и должно быть главным принципом сегментации – выделять такие группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения.
Ре-сегментация рынка.
В случае высокой конкуренции на рынке, Компания и ее Конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов - возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.
Сила образа.
Компании Сони и Хонда опережают своих конкурентов потому что делают значительные инвестиции в PR, продвижение и управляют этими коммуникациями намного более внимательно, чем это делают конкуренты. Чем сложнее становится осуществлять дифференциацию через свойства продукта и способы дистрибуции - тем больше возможностей открывается для дифференциации образом. Однако на примере Швейцарских часов мы уже убедились, что стратегия диффренециации образом может быть рискованной и нуждается в постоянном мониторинге внешней среды.
Тактика для легковесов.
Если такая компания пытается конкурировать рекламой в СМИ или значительными исследовательскими усилиями, она получает дополнительный объем постоянных издержек, который может "съесть" такую долю ее доходов, что ее более крупные конкуренты выиграют, даже не прикладывая к этому никаких усилий. Но она может рассчитать свою программу поощрения на основе прогрессирующего процента, не привязывая к абсолютному объему продаж, делая тем самым поощрение гибким и гарантируя дилеру дополнительное вознаграждение за каждую дополнительно проданную единицу.Лидеры рынка не смогут предлагать такие же высокие проценты всей своей франчайзинговой сети, т.к. их потери в доходах при этом будут значительно выше.
Прим. - эта стратегия, при всем уважении к авторитету К.Омае, является сомнительной, потому что преимуществом крупных компаний обычно являются меньшие удельные издержки за счет эффекта масштаба - соответственно, они могут себе позволить заметно большие проценты ритэйлерам, оставаясь при этом прибыльными. Кроме того, у крупных компаний есть отличный инструмент противодействия таким атакам со стороны более мелких конкурентов - ретроспективный прогрессивный бонус ритэйлеру: каждая дополнительно проданная единица товара влечет повышенную комиссию за весь объем продаж в текущем периоде. При этом +1% на весь объем продаж продуктов крупного поставщика может заметно превышать весь объем гораздо более высокой (в процентах) комиссии мелкого. Поэтому подобные методы стимулирования могут применяться лишь до тех пор, пока более крупные конкуренты не видят в небольшой компании угрозы для себя.
4. Hito-Kane-Mono (яп.: Люди-Деньги-Вещи)
Это - любимая фраза японских бизнесменов. Они верят, что целенаправленное корпоративное управление создается тогда, когда эти тринтных критически важных ресурса сбалансированы - без превышения или нехватки. Напримери, избыточные финансовые ресурсы при нехватке компетных руководителей будут растрачены впустую. Недостаток денег при наличии компетентных руководителей приводит к растрате их энергии и вовлечению их коллег в бесполезную внутреннюю "бумажную войну" за распределение ограниченных бюджетов. Из этих трех критических ресурсов, деньги распределяются в последнюю очередь. На основе материального Mono - заводов, оборудования, технологии, процессов, ноу-хау, функциональных преимуществ и т.п. Компания должна в первую очередь распределить таланты управляющих. И только после того, как Hito создали идеи, ка реализовать потенциал бизнеса - Kane (деньги) выделяются на реализацию созданных ими идей и проектов.
Виды стратегий
Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил на рынке с точки зрения определения стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.
Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли.
Рассмотрим следующие виды конкурентных стратегий:
1. Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру
2. Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру
3. Классификация конкурентных стратегий по Дж.Трауту и Э.Райсу
4. Классификация конкурентных стратегий по Кеничи Омае - модель 3К (3C)
5. Стратегии красного и голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн)
6. Стратегия корпоративного айкидо
7. Альтернативные модели построения стратегии
Конкурентные стратегии по М.Портеру
"Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии: 1) Минимизация издержек; 2) Дифференциация; 3) Концентрация (фокусирование).