Процесс маркетинговых исследования, принятие решений в управлении маркетингом
Маркетинговые исследования (Marketing research) — сбор, обработка и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений.
Цели маркетинговых исследований вытекают из выявленной проблемы и связанной с ней целями предприятий и целями маркетинга.
Маркетинговые исследования могут носить поисковый, описательный или причинный характер.
· Поисковые исследования направлены на получение объяснений относительно возникшей ситуации;
· Описательные исследования ограничиваются характеристикой ситуации на основе привлечения дополнительной информации из различных источников;
· Причинные исследования ставят своей (задачей) целью изучение причин возникшей ситуации и установление наилучшей возможности её разрешения.
Маркетинговая исследовательская информация может быть получена путем проведения:
• кабинетных и полевых исследований;
• количественных и качественных исследований;
• постоянных (панельных) и эпизодических исследований. Процесс маркетингового исследования включает этапы разработки замысла исследования (проблемы, цели, гипотезы), получения и анализа эмпирических данных, формулирование выводов и рекомендаций по решению маркетинговой задачи
Алгоритм маркетинговых исследований. Можно перечислить следующие этапымаркетинговых исследований:
• разработка концепции исследования: выявление проблем и формулирование целей исследования, разработка плана исследования;
• создание базы данных;
• маркетинговый анализ собранной информации;
• представление полученных результатов;
• оценка результатов руководством.
Для обработки полученных данных в результате маркетинговых исследований используются различные методы количественных и качественных измерений. Количественные измерения и оценки связаны с экономико-статистической и ЭММ обработкой данных.
Качественные исследования не позволяют получить стат. данные они выявляют лишь отношение потребителя к чему-либо (потребительским свойствам, новой технологии, упаковке). Восприятие, основанное на знаниях и эмоциях, предпочтение (например, относительно определенных марок товаров и т.п.)
Качественные изменения и оценки основываются на методах одномерного и многомерного шкалирования.
Одномерные методы шкалирования используются для «измерения в одном направлении», т.е. когда исследователь заранее знает, на базе каких качественных характеристик проводится сопоставление или дается оценка.
Используются следующие шкалы:
- описательные (номинальные шкалы)
- порядковые
- интервальные (шкалы расстояния)
- относительные (шкалы с начальной точкой)
Оценка качественных данных в этом случае возможна на основе:
- семантического (смыслового дифференциала (шкала Осгуда);
- суммарных оценок (шкала Лайкерта)
Итогом проведения исследований является разработка выводов и рекомендаций. Они должны вытекать из результатов разработки быть аргументированными и достоверными, направленными на решение исследуемых проблем. Отчет содержит следующие сведения:
- цель исследования;
- для кого и кем проводилось исследование
- характеристики выборки, время проведения.
При осуществлении маркетинговой деятельности необходим как постоянный поиск проблем, препятствующих достижению целей, так и поиск решений этих проблем. Например, в товарной политике необходим постоянный поиск возможностей создания новых товаров.
В значительной степени решение проблем представляет собой неформальный процесс, состоящий из двух основных этапов:
1) формулировка гипотез или разработка списка гипотез;
2) проверка, отбор, фильтрация гипотез, идей и решений.
Новые идеи могут родиться как вне предприятия, так и на предприятии. Для отбора идей и решений могут быть применены следующие методы: сценарный метод, GAP – анализ, дерево решений, экспертная оценка решений.
Сценарный метод – изложение событий в макросреде, которые будут иметь отношение к деятельности конкретного предприятия. В результате могут быть выявлены преимущества одних решений перед другими.
GAP – анализ – это аналитическая процедура рассмотрения несоответствий (разрывов, пробелов, окон). В маркетинге GAP – анализ рассматривает диапазон между целью и прогнозом по доходу и по прибыли.
Сфера применения дерева решений – многоступенчатые множественные решения. Метод дерева решений позволяет представить последовательность частных альтернативных решений на каждой ступени в виде дерева. Такими ступенями могут быть, например, этапы разработки и вывода на рынок нового товара, а также иные алгоритмы маркетинговой деятельности. Достоинство метода - разложение каждого альтернативного события на цепочку последовательных зависимых событий.
Реализация метода экспертной оценкирешений проводится на основе перечня наиболее важных объективных факторов, которые, по мнению маркетологов и экспертов, оказывают влияние на успех конкретной идеи или новой продукции. Оценку каждому фактору дают эксперты по балльной шкале. Общая оценка качества решений моет рассчитываться по-разному, например, как средняя величина, медиана или мода.
Успешные маркетинговые программы позволяют достичь конкурентного преимущества быстрее и на более длительный период, чем, например, просто вложения в НИОКР.
Ошибки маркетинговых программ дорого обходятся компаниям и могут привести к уходу с рынка быстрее, чем ошибки в других сферах управления. При выведении новых товаров только четверть проблем носит технический характер, остальные являются следствием недоработки маркетинговых решений.
Содержание и структура стратегического управления фирмой
Стратегии маркетинга представляют собойспособ действия подостижению маркетинговых целей. Различают маркетинговые стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях:
– корпоративном;
– функциональном;
– инструментальном.
Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей и т.п. Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.
Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:
1. Портфельные стратегии
2. Стратегии роста
3. Конкурентные стратегии
Функциональные стратегии маркетинга представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.
Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:
1. Стратегии сегментирования
2. Стратегии позиционирования
Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке.
Можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:
1. Продуктовые стратегии
2. Ценовые стратегии
4. Стратегии продвижения
3. Стратегии распределения
Портфельные стратегии маркетинга. Матрица БКГ и матрица Джи-и Маккензи
Матрица БКГ
Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере).
«Портфельные стратегии» — это способы распределения ограниченных ресурсов предприятия между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.
Доля на рынке
Высокая Низкая
Высокие | «Звезды» | «Трудные дети» | |
Темпы роста спроса | |||
«Дойные коровы» | «Собаки» | ||
Низкие |
Рис. 1. Матрица БКГ
В матрице БКГ темпы роста спросарассчитываются по данным продаж товара на том или ином сегменте рынка. Доля на рынкеопределяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела проходит через «1». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.
Матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки их потребностей в инвестициях. Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Возможные стратегии:
• «Звезды» — сохранение лидерства;
• «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;
• «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;
• «Собаки» — уход с рынка или малая активность.
Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.
Матрица Джи-И-Маккензи
Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка (рис. 2).
Стратегическое положение
Сильное Слабое
Привлекательность рынка | Высокая | «Оптимизировать» | «Усилить или удержать» |
Низкая | «Извлекать полную выгоду» | «Уходить» |
Рис. 2. Матрица Джи-И-Маккензи
Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон и делает возможным использование ее в условиях нестабильного развития.
Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственного направления) определяется набором различных факторов. К их числу можно отнести:
• размер рынка и возможности его роста;
• норма прибыли;
• уровень цен;
• состояние конкуренции;
• барьеры выхода на рынок;
• социальная роль;
• правовые ограничения и др.
Показатель «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов:
• чистый доход;
• возможности производства;
• финансовое положение;
• эффективность продаж;
• конкурентоспособность цены;
• образ на рынке;
• культура предприятия;
• стиль руководства и др.
Матрице Джи-И-Маккензи также присущи некоторые ограничения и недостатки. Так, определение факторов модели требует большого количества информации и ими достаточно трудно оперировать.
Матрица Ансоффа.Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия:
1. Стратегия проникновения, что означает:
- стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования и др.);
- увеличение доли рынка;
- привлечение покупателей от конкурентов;
- привлечение новых потребителей;
- поиск новых возможностей пользования.
2. Стратегия развития рынка, что означает:
• выход на новые потребительские сегменты;
• выход на новые территориальные рынки;
• выход на новые сбытовые сети.
3. Стратегия развития продукта, что означает:
• инновации;
• новая марка;
• модификация ассортимента;
• совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик.
4. Стратегия диверсификации, что означает:
• выпуск новой продукции для новых рынков.
Продукция
Существующие товары Новые товары
Рынки | Существую-щие рынки | «Проникновение на рынок» | «Развитие продукции» | |
«Развитие рынка» | «Диверсификация» | |||
Новые рынки |
Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста.
Тип стратегии
Диверсификация Интеграция
Новые области | «Дивергентные приобретения» | «Вертикальная интеграция» | |
Область деятельности | |||
«Конвергентные приобретения» | «Горизонтальная интеграция» | ||
Сходные области |
Матрица внешних приобретений
Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных, не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках.
Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) представляют собой путь поиска новых видов деятельности в рамках той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений. Такая компания остается в сфере прежней деятельности и добивается расширения потенциального рынка.
Вертикальная интеграция означает принятие на себя руководства над поставщиками сырья и материалов (обратная вертикальная интеграция), и над посредниками для обеспечения объемов продаж продукции (интеграция вперед).
Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка.
Новая матрица БКГ строится на основе двух показателей:
• эффект издержки/объем;
• эффект дифференциации товаров
Эффект издержки/объем
Высокий Низкий
сильный | «Специализированная деятельность» | « Фрагментарная деятельность» | |
Эффект дифференциации товаров | |||
«Концентрированная деятельность» | «Бесперспективная деятельность» | ||
Слабый |