Выбор стратегий роста с использованием матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитич инструмент стратегич планир-я, позволяющий выбрать одну из возмож типовых стратегий м-га.

Идея матрицы закл-ся в том, что должна сущ-ть взаимосвязь м\у сущ-щими и будущими продуктами компании и рынками, на кот она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, кот можно производить и рынков, на кот можно работать, поэтому компания имеет бол выбор направ-й роста. Компании необходимо опр-ть свое текущее пол-е в отрасли и выбрать направ-е своего роста, кот обеспечивало бы в будущем наиболее КСП-ную позицию для нее.

Т.О. стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1)Сущ-щее пол-е как сов-ть продуктов и рынков, на кот работает компания сейчас

2)Вектор роста, кот задает направ-е развития компании на основе ее сущ-щего пол-я

3)Конкурент преим-во - ключевые особ-ти сущ-щих и будущих продуктов и рынков, кот могут обеспечить фирме сил конкурент позицию.

Маркетинг стратегия компании опр-ся ч\з взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовл-я потр-тей кот они создаются. Инструментом выбора этой стратегии явл матрица Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представ собой квадрат, сформированный по двум осям:

- горизонт ось матрицы - продукты компании, кот подразделяются на сущ-щие и новые

- вертик ось матрицы - рынки компании, кот так же подразделяются на сущ-щие и новые

На пересечении этих 2х осей образуются 4 квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

1)Стратегия проникновения на рынок (сущ-щий продукт – сущ-щий рынок)

Увел-е проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их глав цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение КСП продуктов, поэтому глав внимание в этой стратегии д.б. направлено на повышение эф-ти бизнес-процессов, за счет можно увеличить как потребление продуктов сущ-щими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста м.б.:

- увел-е доли рынка

- увел-е частоты исп-я продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

- увел-е кол-ва исп-я продукта

- открытие новых сфер применения продукта для сущ-щих потр-лей

2)Стратегия расширения рынка (сущ-щий продукт - новый рынок)

Эта стратегия явл вторым возмож реш-ем, в рамках кот компании пытаются адаптировать свои сущ-щие продукты для новых рынков. Для этого необходимо опр-ть новых потенциал потр-лей сущ-щих продуктов. Компании, чьи компетенции в области м-га достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

- географич расширения рынка

- исп-я новых каналов дистрибуции

- поиска новых сегментов рынка, кот пока не явл потр-лями этой товар группы

3)Стратегия развития продукта (новый продукт – сущ-щий рынок)

Третьим возмож путем роста явл предл-е на сущее-щем рынке продуктов, имеющих хар-ки, обновленные т.о. чтобы улучшить их соотв-е рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технич развития. Возм-ти для роста основываются на:

- добавление новых св-в продукта или продукта с повышенным кач-вом, в т.ч. –репозиционир-е продуктов

- расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предл-я сущ-щих продуктов)

- разработка нового поколения продуктов

- разработка принципиально новых продуктов

4)Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)

Последняя из возмож стратегий явл наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиал новую тер-рию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

- компания не видит возм-тей достиж-я своих целей, оставаясь в рамках первых 3х стратегий

- новое направ-е деят обещает быть намного прибыльнее, чем развитие сущ-щих

- когда имеющейся инфо недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности сущ-щего бизнеса

- развитие нового направ-я не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм:

1)Горизонтал - фирма остается в рамках сущ-щего внеш окруж-я, ее новое направ-е деят дополняет сущ-щие направ-я бизнеса, что позволяет исп-ть эффект синергии за счет исп-я сущ-щих каналов дистрибуции, продвиж-я и др инструментов м-га.

2)Вертикал - деят компании выходит на предшествующую или следующую стадию пр-ва или продажи сущ-щих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономич эф-ти, но увел-ет собств риски.

3)Концентрическая - развитие сущ-щей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологич или маркетинг отличия от сущ-щих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономич преим-ва одновременно со снижением риска.

4)Конгломератная - новое направ-е деят компании никак не связано с сущ-щими.

В запад лит-ре приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы:

стратегия	затраты	вероятность успеха
Проникновение	~	50%
Расширение рынка	х4 раза	20%
Развитие продукта	х8 раз	33%
диверсификация	х12-16 раз	5%