Модель расширенного соперничества Портера.

Модель 5 сил Портера – инструмент стратегии снаружи внутрь, кот исп-ся для анализа привлекат-ти (ценности) стр-ры отрасли. Анализ конкурент сил проводится путем идентификации 5 основных конкурент сил:

1. Конк-ция среди сущ-щих игроков. Присутствует ли сильная конк-ция м\у сущ-щими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

2. Вход конк-тов. Наск-ко легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие сущ-ют барьеры.

3. Угроза товаров-заменителей. Наск-ко просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

4. Рыноч власть поставщиков. Наск-ко сильно положение продавцов. Много ли сущ-ет потенциал поставщиков или только неск-ко, монополия?

5. Рыноч власть пок-лей. Наск-ко сильно полож-е пок-лей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

Иногда добавляется шестая конкурент сила:

Правительство.

Модель конкурент сил Портера явл, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов бизнес стратегии. Она доказала свою полезность во многих случаях. Модель Портера особенно сильна в аспекте «снаружи внутрь».

ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНК-ЦИИ:

· Стр-ра конк-ции. Конк-ция тем более интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конк-тов; конк-ция менее интенсивна, если в отрасли есть явный лидер на рынке.

· Стр-ра затрат отрасли. Отрасли с постоянными изд-ками провоцируют конк-тов выводить пр-во на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.

· Степень дифференциации продукции. В отраслях, в кот продукты явл малодифференцируемыми тов, как правило, наблюдается жесткая конк-ция.

· Затраты переключения. Конк-ция снижается, когда пок-ли сталкиваются с высокими затратами переключения.

· Стратегич задачи. Если конк-ты преследуют агрессив стратегии роста, то конк-ция будет более интенсивной. Если конк-ты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, степень конк-ции, как правило, низка.

· Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из отрасли высоки, конк-ты склонны к большей конк-ции.

УГРОЗА НОВЫХ УЧАСТНИКОВ:

· Экономия от масштаба.

· Требования к капиталу/инвестициям.

· Затраты от перехода клиентов.

· Доступ к каналам сбыта отрасли.

· Доступ к технологии.

· Преданность к бренду. Лояльны ли клиенты?

· Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков отрасли.

· Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

УГРОЗА ТОВАРОВ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ:

· Качество. Лучше ли товар-заменитель?

· Готовность покупателей к замене.

· Относительная цена и эффективность товара-заменителя.

· Затраты переключения на товар-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКОВ:

· Сосредоточение поставщиков. Много ли пок-лей и немного ли доминирующих поставщиков?

· Брендинг. Силен ли бренд поставщика?

· Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?

· Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли).

· Покупатели не угрожают обратной интеграцией.

· Роль качества и услуг.

· Отрасль не является ключевой группой клиентов для поставщиков.

· Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ:

· Сосредоточие покупателей. Сколько продавцов и покупателей в отрасли?

· Дифференциация. Продукты стандартизированы?

· Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?

· Роль качества и услуг.

· Угроза обратной и прямой вертикальной интеграции в отрасли.

· Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

Преимущества модели 5 конкурентных сил:

· Это действенный инструмент для конкурентного анализа на уровне отрасли.

· Она делает полезный вклад в SWOT анализ.

Ограничения модели 5 сил Портера:

· Необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели: нельзя недооценивать важность (существующих) преимуществ организации.

· Модель была создана для анализа индивидуальных бизнес стратегий. Она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации.

· С теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что отрасль может быть привлекательной, потому что в ней находятся определенные компании.

· Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных подходов к формулированию стратегии.

· Иногда создаются возможности дял создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих.

2. Анкетный опрос; технология подготовки и проведения.

Пожалуй, одним из самых распространенных методов, применяемых в количествен иссл-ях. Суть метода заключается в опросе респондентов по заранее разработанной анкете, осуществляемом либо путем самозаполнения, либо путем интервьюирования face-to-face (лицом к лицу, очно), когда интервьюер зачитывает респонденту вопросы и отмечает варианты ответов либо записывает развернутые ответы). Для обоснованной проекции результатов опроса на генеральную совокупность людей необходимо разработать верную схему выборку.

Анкетные опросы могут проводиться:
1) По случайной выборке:
- по месту жительства (по случайным маршрутам или на основе списков адресов),
- по месту работы (по спискам фирм и компаний, по спискам работников),
- по местам продаж (например, отбор каждого 5-го покупателя) и т.п.
В том случае, если четко соблюдены правила случайного отбора респондентов, при таком опросе можно гарантировать репрезентативность полученной информации. Величина ошибки выборки при случайном опросе обратно пропорциональна объему выборки: чем больше выборка, тем меньше ошибка.
2) По псевдослучайной выборке:
- метод «первого встречного»,
- метод «снежного кома»,
- квотные выборки.
При исп-и псевдослучайных выборок за видимым отбором случайных респондентов кроется опасность получения нерепрезентативных результатов исследования. Например, при отборе случайных прохожих на центральных улицах Москвы велика вероятность опроса большого числа иногородних.

Объем выборки: при соблюдении требований к проведению количественных исследований точность результатов напрямую связана с объемом выборки.
Точность результатов выборочного исследования при различных объемах выборки: так при объеме выборочной совокупности в 500 респондентов средняя ошибка выборки (в %) будет приблизительно 5%, при 1000 опрашиваемых - уже 3%, при 2000 - примерно 2%.

Основное назначение данной методики заключается в получении количественной информации о различных аспектах функционирования рынка, покупательском и потребительском поведении респондентов и т.п.

Планирование товарного ассортимента. Матрица БКГ.

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель ЖЦТ, в соотв-и с кот тов в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").
Для оценки КСП отдел видов бизнеса исп-ся 2 критерия: темп роста отраслевого рынка; относит доля рынка. Темп роста рынка опр-ся как средневзвешенное значение темпов роста различ сегментов рынка, в кот действует предпр-е, или принимается равным темпу роста валового национал продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыноч лидеры – от последователей. Т\О, осущ-ся деление видов бизнеса (отдел продуктов) на четыре различные группы:

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

Бизнес, имеющий существен долю рынка, приобретает в рез-те действия эф-та опыта конкурент преим-во в отн-и издержек пр-ва. Отсюда следует, что самый круп конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыноч ценам и для него финанс потоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы вып-ся, можно выделить 4 группы рынков товара, соотв-щие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

"Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

"Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

"Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

"Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

"Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".

"Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1

Таблица 1. Рекомендации Бостонской матрицы

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	"Звезды", "Проблемы"
Удерживание	"Снятие сливок"	"Дойные коровы"
Отступление	Деинвестирование	"Собаки", "Проблемы"

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

№	объект оценки	показатель
	отрасль	темпы роста спроса
	темпы роста рынка
	оценка привлекательности СЗХ
	компания	доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента
	относительная доля компании на рынке
	будущая конкурентная позиция компании на рынке

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),
G – перспективы роста рынка,
P – перспективы рентабельности на рынке,
O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.