Разработка вашей собственной инновационной стратегии XXI века

Эта книга написана не для пассивных наблюдателей, которые про­являют энтузиазм, сидя в кресле. Вы и ваша фирма можете по­лучить те же выгоды, которые сейчас имеют Citigroup и прочие компании, действовавшие исходя из убеждения, что инновация по­может им улучшить свое положение. Используйте эту книгу как руководство при разработке собственной инновационной стратегии и начните с вопросов, рассмотренных в данной главе.

Прежде чем перевернуть страницу и перейти к следующей главе, обдумайте ряд вопросов и запишите свои ответы на них.

• Насколько вы удовлетворены текущей доходностью и ростом чистой прибыли в вашей фирме?

• Как вы описали бы существующий инновационный процесс в вашей фирме, считаете ли вы его наилучшим из возможных?

• Как вы осуществляете инновацию на практике и кому в вашей организации разрешено в ней участвовать?

• Что требуется, для того чтобы пересмотреть ваш подход к ин­новации и представить такую инновацию, которая обеспечива­ет рост?

Вы можете не отвечать сразу на вопросы, предлагаемые в кон­це каждой главы, но, обдумав их, вы четко представите, как ваша организация могла бы функционировать, применяя инновационную стратегию XXI столетия. Пока вам не стоит задумываться о пре­пятствиях. В следующих главах мы рассмотрим, как получить пре­имущества, проводя изменения.

Поддержать инновационную инициативу — часть этого процес­са. Вам решать, что делать со знаниями, которые вы получите, прочитав эту книгу. Но если вы начнете действовать, исходя из ее идей, то встанете на правильный путь.

Глава 2. Во главе инновации

Наш путь к выживанию — инновация этого самого пути. Стив Джобе, учредитель и глава Apple Computer

Сегодняшние лидеры оказываются в сложной ситуации. Они зна­ют, что должны внедрять инновации, иначе завтра не будет новых возможностей для роста. Но они знают и то, что у них мало вре­мени — особенно у топ-менеджеров. Хотя в последние годы зара­ботки топ-менеджеров повысились, ожидания акционеров также возросли.

«Удивляет не число уволенных топ-менеджеров, а то, как мало времени им дают на то, чтобы проявить себя»¹, — отметил автор статьи, опубликованной недавно на первой полосе «Business Week». Посмотрите, насколько быстро происходит сегодня смена высше­го руководства в компаниях.

• По данным исследования, проведенного Drake Beam Morin Inc., две трети всех крупных компаний в мире как минимум один раз за последние пять лет меняли своих топ-менеджеров.

• За последний год более 1000 топ-менеджеров ушли со своих должностей.

• По данным специалистов по оплате труда Pearl Meyer & Part­ners, за последний год потеряли работу топ-менеджеры в 39 из 200 крупнейших американских компаний.

Основная цель руководителя — краткосрочные результаты

Топ-менеджер понимает: если он не в состоянии повысить коти­ровки акций компании за короткий срок, то, возможно, ему не удастся увидеть отдачу от проектов, которые сейчас находятся на стадии разработки. Такое стремление к быстрому результату ве­дет к безудержному сокращению затрат, манипулированию акти­вами и опрометчивым приобретениям. Тем не менее члены советов директоров, аналитики Уолл-стрит, а также высшие менеджеры все яснее осознают, что постоянным приоритетом должна стать инно­вация — неважно, кто сидит в кресле руководителя.

Проблема с руководителями-провидцами

Есть мнение, что ожидания роста у аналитиков с Уолл-стрит не­реалистичны. Согласно этому мнению, способность топ-менедже­ра обеспечить рост завышена до уровня, недоступного простым смертным. Мифологизация исполнительных директоров началась в 1980-е гг., когда такие руководители, как Джек Уэлч в General Electric (GE) и Ли Якокка в Chrysler, благодаря своим выдающим­ся способностям и прозорливости не только преобразовали эти компании, но достигли невероятных результатов. Но Джек Уэлч один, а многие из так называемых провидцев в итоге ничего не достигают.

Проблемы в Bank One

Джон Маккой разрекламировал себя как провидца, который смо­жет превратить небольшой банк из Колумбуса (штат Огайо) в один из крупнейших банков США². В самом деле, Bank One часто кре­дитовал крупные промышленные компании. В 1970-е гг. он пер­вым получил контракт на проведение операций со счетом управ­ления наличностью (СМА) — инновационным продуктом Merrill Lynch. Этот счет стал революционным продуктом в сфере ком­плексных банковских услуг с чековыми книжками и кредитными карточками.

В 1980-е гг. Bank One первым начал оказывать онлайновые банковские услуги для различных проектов интерактивного кабель­ного телевидения. В 1990-е гг. Bank One был лидером в приобре­тениях, скупив десятки небольших банков на Среднем Западе, а затем поглотив в числе прочих таких гигантов, как First Chicago и Valley National из Аризоны. Банк объявил себя пионером в об­ласти использования производных финансовых инструментов для хеджирования рисков, связанных с процентными ставками, и был в числе зачинателей интернет-банка Wingspanbank.com.

Несмотря на все эти достижения, в самом главном Маккой ока­зался не на высоте. Акции банка пребывали в состоянии стагна­ции, рыночная капитализация оставалась ниже среднего уровня, а кривая роста за вычетом приобретений была ровной, как куку­рузное поле в Канзасе. Акционеры, необычно долго терпевшие уверения Маккоя, что успех близок и осталось подождать совсем чуть-чуть, в конце концов задались вопросом: если Маккой такой умный, почему же он не богат? В 1999 г. Маккой был отправлен в отставку советом директоров, который сам же и создал.

Слепота провидцев

Маккой не одинок — история изобилует подобными сюжетами. Вот несколько примеров.

• Генри Форд заявил покупателям, что они могут заказать ма­шину любого цвета, если этот цвет черный, — в результате Ford Motor Company на несколько лет уступила лидерство кор­порации General Motors.

• Стив Джобе проигнорировал предложения лицензировать свою операционную систему Macintosh, после чего тяжеловесная, менее совершенная система DOS, разработанная Биллом Гейт­сом, завоевала весь мир, а у Apple Computer осталось менее 5% рынка.

• Кен Ольсен создал Digital Equipment Corporation, компанию, которая в 1980-е гг. стала выпускать настольные и, следователь­но, удобные для пользователя компьютеры. Однако в дальней­шем он отказался от этого направления и лихо отверг идею персонального компьютера, что существенно повредило Digital Equipment и привело к ее поглощению.

Несмотря ни на что, лидеры-визионеры часто находят покупа­теля своих идей и завоевывают признание рынка. Стоит обратиться к истории компаний, добившихся больших успехов, — и там обяза­тельно окажется лидер, предвидевший новый продукт, более удач­ное для потребителя решение, создание нового рынка.

Но личные недостатки и зашоренность лидеров-провидцев ста­ли легендой, в чем я убедился в ходе работы над книгой «Winning the Innovation Game», построенной на материале интервью с 50 из них. Как правило, эти люди окружали себя подхалимами и отли­чались нетерпимостью к инакомыслящим. Они не желали видеть рядом с собой других столь же сильных личностей, что, несомнен­но, приносит вред в современном постоянно усложняющемся и все более изменчивом мире.

Наш совет: значимость «провидчества» сильно преувеличена. А его отсутствие нередко играет положительную роль, если вы дей­ствуете непредвзято и стремитесь наладить поиск деловых возмож­ностей и новых рынков. В конечном счете желание больше узнать об инновационном руководстве и отношение к нему просто как к набору усвояемых навыков будут для вас полезнее.