Инновация: ключевой движущий фактор роста и прибыльности

Исследование, проведенное британским филиалом Pricewaterhouse-Coopers (PWC), подтверждает то, что давно заявляли сторонники движения за инновации: фирмы, которые внедряют инновации, работают быстрее, чем их коллеги, и получают более высокие прибыли.

Анализируя результаты финансовой деятельности 399 компаний с головными офисами в семи странах, PWC обнаружила заметное расхождение роста у наиболее и наименее инновационных компаний. У компаний — адептов инновации совокупная доходность для акционеров капитала значительно превышала среднюю (выше 37% в год). Кроме того, у таких компаний свыше 75% оборота приходилось на товары и услуги, введенные за последние пять лет. Результаты исследования привлекли внимание к ряду закономерностей.

• Доля новых продуктов и услуг является ключевым показателем корпоративного успеха с точки зрения как роста доходов, так и повышения доходности для акционеров.

• Расхождение между компаниями с высокими и низкими показателями существенно: у первых на долю новых продуктов и услуг приходится до 61% оборота, у вторых — 26%. (Для выборки из семи стран средний показатель оборота, полученного от продажи новых товаров и услуг, составлял 38%.)

• Почти четверть всех компаний генерировали 10% оборота (или даже меньше) от продажи новых товаров или услуг. Проявляя предусмотрительность в обеспечении своего роста, они оказались в состоянии стагнации. Выводы очевидны. Фирмы с высоким ростом внедряли много инноваций, а фирмы, которые для введения инноваций делали мало или совсем ничего, продемонстрировали низкий рост. Первые предлагали на рынке новые товары и услуги, а также осваивали новые рынки, в то время как вторые этого не делали. Судите сами.

• Medtronic Corporation обычно зарабатывает 70% доходов от продуктов, внедренных на рынок за предыдущие два года. Руководители этой компании отмечают, что большинство этих продуктов представляют собой модификацию уже существующих — с незначительными либо значительными усовершенствованиями. Например, в кардиостимулятор нового поколения просто добавлен кислородный датчик; это не принципиально новый продукт, в отличие от клеточного имплантанта для лечения болезни Паркинсона, который компания представила на рынок в 2000 г.

• У Colgate-Palmolive выручка от продажи продуктов, запущенных на рынок за последние пять лет, составляет 38% от общего дохода; четыре года назад этот показатель был равен 27%.

• Наиболее передовое подразделение Citigroup обычно зарабатывает 15~20% доходов от продажи продуктов, внедренных на рынок в течение двух предыдущих лет.

Результаты исследования PricewaterhouseCoopers могут быть полезны руководителям, намеревающимся устранить дефицит роста в своих компаниях. Возьмем две компании с одинаковыми доходами и темпами роста на рынке. Одна из них, то есть ваша, принципиально меняет свой подход к инновациям и начинает вводить больше значимых новых продуктов и услуг.

С течением времени, как показывает отчет, ваша компания будет получать значительные выгоды от более высоких темпов роста. В среднем увеличение числа новых продуктов и услуг на 10% приводит к повышению темпов роста валовой прибыли на 2,5%.

Признание роли инновации

Опросы не оставляют сомнений, что руководство компаний вполне сознает: инновации способны стимулировать рост. По словам одного эксперта, «инновация в нашей компании сейчас считается более важным фактором успеха, чем это было пять лет назад».

В числе сотрудников Института промышленных исследований (Industrial Research Institute) в Вашингтоне (округ Колумбия) — многие руководители научно-исследовательских отделов крупнейших американских фирм. Каждый год Институт просит их рассказать о своих наиболее значимых достижениях и задачах. Согласно последнему исследованию, 37% опрошенных сочли приоритетными для обеспечения роста ускорение инноваций и управление научно-исследовательскими работами⁶. Пять лет назад об этом говорили лишь 12% опрошенных. Далее, по результатам опроса 750 высших руководителей из 150 американских компаний, проведенного Synectics Corporation в 1993 г., 80% из них согласны с тем, что инновация жизненно важна для выживания и успеха компании. Но только 4% опрошенных отметили, что их фирмы являются сторонниками инноваций.

«Несмотря на признанную всеми важность инноваций, менее 25% респондентов считают, что результаты инновационной активности их компаний соответствуют тому, что необходимо для успешной деятельности на конкурентном рынке» — такое заключение сделано по результатам опроса Arthur D. Little 699 руководителей глобальных корпораций⁸.

Очевидно, что это не решение проблемы, но хотя бы какие-то шаги к нему. Да, счастливые случайности иногда могут стимулировать рост, но все же целесообразнее иметь в запасе «план Б». Чтобы добиться успеха в обеспечении роста, все больше компаний выдвигают инициативы по инновации самой методики инноваций и достигают отличных результатов.

Прежде чем обозначить основные вехи того, что делают эти фирмы для изменения своего будущего, определим, чем является инновация и чем она не является.

Простое определение инновации: воплощение в жизнь новых идей

Самое простое определение: инновация — это выдвижение новых идей и воплощение их в жизнь. Ее креативный аспект — инкубация новых идей; это самое главное. В конце концов, если не будет идей, то не будет и шанса на инновацию. Часто слова «креативность» и «инновация» используются как синонимы. Это неверно: креативность подразумевает выдвижение новых идей, но именно воплощение идей на практике является отличительным признаком инновации. Цель инновации: создавать новую ценность, воспринимаемую потребителем

Инновация будет стимулировать рост лишь при условии, что ваша идея полезна для потребителя: она должна создавать новую ценность. Ценность определяется качеством и уникальностью продукта или услуги, а также тем, насколько продукт удовлетворяет нужды потребителя или решает его проблемы. Ценностью являются также обслуживание потребителя и дополнительные услуги, предоставляемые в рамках продажи и включенные в цену предложения.

Цель инновации — создание новой ценности, воспринимаемой потребителем. Если потребители воспримут предлагаемый новый продукт или услугу как ценность, то станут за них платить. Перед компаниями — участниками инновационного движения всегда стоит вопрос; как разрабатывать идеи, действительно создающие новую ценность для потребителя?

Прежде чем мы перейдем к обсуждению этого вопроса, рассмотрим различные типы и степени инновации.

Три типа инноваций

На рисунке 1.1 показаны три типа инноваций: инновация продукта, процесса, стратегии. В условиях высокой конкуренции и быстрого развития, характерных для XXI столетия, достигнуть темпов роста, нетипичных в вашей отрасли, можно, только умея управлять этими тремя различными аспектами инновации. Каждый из них очень важен для компании, но уделять внимание лишь одному недостаточно, для того чтобы обеспечить отдачу в виде роста. Давайте внимательно рассмотрим эти аспекты.

Тип 1: инновация продукта

Согласно традиционному определению, продукт — это вещественный, материально осязаемый товар или сырье — от зубной пасты

до стальных балок, от компьютеров до клея, от реактивного самолета до автомобиля и соевых бобов. Иными словами, все окружающие нас в данный момент объекты, изготовленные какой-либо компанией, являются продуктами.

Некоторая путаница возникла в последние годы, когда фирмы, работающие в секторе услуг (финансовых, профессиональных, здравоохранения, страхования и т. д.) тоже стали называть предлагаемые услуги «продуктами». Когда компания Merrill Lynch вывела на рынок счет СМА*, этот весьма успешный «продукт» обеспечил ей самые высокие прибыли в отрасли.

Более того, изготовители все чаще дополняют свои продукты услугами: например, производители легковых автомашин предлагают помощь в аварийных ситуациях на дороге. Так, концерн General Motors продает автомобили, но покупатель в рамках этой сделки получает машину плюс услуги. Система автомобильных спутниковых коммуникаций, разработанная подразделением концерна OnStar, дает возможность покупателям автомашин General Motors точно определить свое местоположение и вызвать срочную помощь в чрезвычайной ситуации.

Несмотря на недавно наметившуюся тенденцию сервисных и прочих фирм использовать термин «продукты» применительно к своим предложениям и услугам, эти «продукты» все-таки отличаются от других, как нематериальное от материального, физически осязаемого (сравните страховой полис и сноуборд). Одни просто изготавливаются и потребляются, другие в большей степени вовлекают человека в процесс их предоставления (скажем, услуги здравоохранения и гостиничный бизнес), и в этом случае подделки или имитацию трудно или невозможно пресечь с помощью выдачи патентов.

Хотя между продуктами и услугами есть различия, все же они имеют общие черты, особенно в том, что касается инновации. Мы будем использовать термин «продукты» для обоих типов предложений. А теперь определение: инновация продукта или услуги является результатом реализации на практике нового способа решения проблемы покупателя, что приносит выгоду как покупателю, так и компании, внедряющей инновацию.

Тип 2: инновация процесса

Инновация процесса обеспечивает рост прибыльности, сокращает затраты, повышает производительность труда и заработную плату персонала. Потребитель также получает выгоду от инновации данного типа — в виде более качественных, тщательно разработанных продуктов или услуг. Особенность инновации как процесса в том, что она чаще всего осуществляется «за кулисами» и не видна потребителю. О неэффективности процесса он узнает только в том случае, если фирма не может предоставить ожидаемый продукт или услугу.

Для компании-производителей инновация процесса предполагает внедрение новых методов производства и технологий, которые обеспечивают преимущества в виде уменьшения затрат, повышения качества, сокращения временного цикла, сроков разработки и поставки продукта либо в возможности широкой унификации продуктов и услуг, к ним прилагаемых. Именно такая инновация значима и всегда останется значимой.

Инновация процесса дает возможность сервисным компаниям совершенствовать обслуживание и предлагать новые услуги и «продукты», которые видны потребителю. Когда в 1986 г. компания FedEx ввела уникальную систему отслеживания доставки почтовых отправлений, клиенты могли наблюдать только то, что операторы водят по посылкам тонким стержнем. Тем не менее, хотя остальная часть этой сложной системы оставалась невидимой, потребители сразу поняли, что могут отслеживать свои посылки в любой точке пути от отправителя к получателю. Это добавило ценности услуге FedEx, и компания получила временное преимущество перед конкурентами.

Инновация процесса останется жизненно важной для роста компании по той простой причине, что без совершенствования процесса невозможно внедрить инновацию продукта или стратегии. Действительно, в то время как написаны тысячи книг о различных методах совершенствования (читай — инновации), сам процесс инновации, в отличие, скажем, от разработки продукта, остается неосвоенной целиной. Вот почему процесс инновации как таковой и является главной темой этой книги.

Тип 3: инновация стратегии

Инновация стратегии подразумевает пересмотр существующих в отрасли методов создания ценности для потребителей, с тем чтобы удовлетворять вновь возникшие нужды клиентов, повышать ценность продуктов, формировать новые рынки и новые группы потребителей для компании.

В отличие от инновации как процесса, который происходит «за кулисами» и в основном не виден потребителю, инновация стратегии затрагивает его непосредственно.

Стратегическая инновация дает новые подходы к маркетингу или рекламе предлагаемых продуктов и услуг, приводит к внедрению новых методов продаж, к совершенствованию обслуживания клиентов либо позиционирования продукта на рынке. Результатом ее является то, как фирма меняет целевые группы потребителей и как она выходит на рынок, то есть доводит свои продукты или услуги до конечного потребителя (см. рис. 1.2).

Ключевой элемент стратегической инновации — решение фирмы продвигать уже существующие продукты, услуги или знания и заинтересовать ими новые группы потребителей. Именно такое решение приняла в начале 1990-х гг. оборонная компания-подрядчик Hughes Electronic, когда открыла подразделение DirecTV, использовав свой опыт в области спутниковых технологий, чтобы начать трансляцию телепрограмм и фильмов с помощью спутниковых антенн-тарелок. Проще говоря, когда традиционная торговая фирма собирается дополнительно продавать свои товары через Интернет — это и есть стратегическая инновация.

Большинство в высшей степени наглядных инноваций в сегодняшнем бизнесе являются стратегическими, и значительная их часть (но никоим образом не все) связана с использованием новых технологий. У корпорации Dell Computer сама модель бизнеса может служить ярким примером стратегической инновации, потому что представляет собой принципиально новый способ производства и продажи компьютеров. Dell предпочла не реализовывать свою продукцию через стандартный канал сбыта — сначала оптовикам, которые продают ее предприятиям розничной торговли, а последние, наконец, доводят товар до конечного потребителя. Dell стала продавать напрямую конечному потребителю.

Другие инновации, дополняющие альтернативную модель бизнеса компании Dell, также были, по сути, стратегическими: с самого начала Dell не производила ни одного компьютера, пока не получала заказ от покупателя. Затем изготавливала компьютер на заказ, не накапливая запаса стандартных продуктов, которые кочуют со склада на склад в ожидании продажи. Аналогично осуществляют стратегические инновации такие фирмы, как eBay и Amazon.com (сравните с традиционно работающими компаниями той же отрасли). Эти и другие инновации стратегии опираются на новые технологии, в корне изменившие правила игры, однако далеко не все стратегические инновации строятся на новой технологии.

Компания Southwest Airlines ввела инновационную стратегию воздушных перевозок. Модель ее бизнеса основана на том, что пассажирам предлагают низкие тарифы в обмен на отказ от таких удобств, как предварительный выбор места в самолете, питание на борту, беспересадочные рейсы, возможность заказать билет через агентство, и прочих услуг, повышающих стоимость билета.

Компания Price Club, слившаяся впоследствии с Costco, внедрила новую систему розничных продаж через большие склады — и это было стратегической инновацией. В свое время пионерами

новых бизнес-моделей были «убийцы категорий»: Office Depot, Home Depot, Staples, Borders, Petsmart, IKEA, CompUSA и т.п. В 1980-е гг. традиционные торговые компании были захвачены врасплох: Wal-Mart ввела новую бизнес-модель, и потребитель проголосовал за предложение, которое счел более ценным, разорив тем самым традиционно работающих конкурентов. Wal-Mart и подобные компании предлагали в основном те же продукты, что и другие розничные торговцы, но ежедневно соблазняли покупателя низ­кими ценами, создавая у него ощущение, что это выгодно. Успех этих компаний вынудил уйти с рынка множество традиционных магазинов и торговых фирм.