Управление конкурентоспособностью – факторы внешней среды

Разработка стратегий реакции на изменения внешней среды тре­бует в первую очередь проведения классификации внешних факторов. Здесь можно начать с ближайшего окружения бизнеса: конкуренты, по­требители, поставщики. Именно с ними компания сталкивается в своей повседневной работе, что вынуждает её быть начеку и отслеживать все воз­можные изменения.

Изменения в потребительском поведении могут быть связаны со снижением покупательской способ­ности (например, в условиях кризи­са), с появлением более дешёвых и/или качественных заменителей, но­вой рекламной кампанией конкурента и т. п. В каждой конкретной ситуации требуется свой подход. Например, эф­фективное маркетинговое решение по завоеванию японского рынка нашла голландская компания Schick, произ­водитель лезвий для бритья, в борьбе с мировым лидером Gillette. Голланд­цы сделали акцент на адаптацию и за­няли 62 %, изменив название, задей­ствовав в рекламе японского актёра и осуществляя продажи через японскую дистрибутивную систему. Американ­цы, используя стратегию стандарти­зации, заняли 10 % японского рынка.

Действия конкурентов могут носить самый неожиданный характер. При этом компания должна учитывать не только действующих игроков, но им возможность появления новых конку­рентов или товаров-заменителей. Но­вые конкуренты склонны появляться в тех отраслях, которые показывают высокую прибыльность на протяже­нии определённого периода времени и где отсутствуют ярко выраженные ли­деры – олигополисты, монополисты и просто крупные компании, имеющие большую долю рынка и признанную потребителем продукцию. А появ­ление товаров и услуг-заменителей в XXI веке инноваций и технологий уже ни в одной отрасли не вызовет удивления.

Кроме ближайшего окружения компании, изменения во внешней сре­де могут происходить и в других обла­стях: в экономической политике наци­онального государства или государств компаний-партнёров по бизнесу, в общем состоянии мировой экономи­ки, в изменении климата и экологии, в демографической структуре и куль­турных ценностях стран, где ведётся бизнес и т. п. Значение этих неотрас­левых факторов не всегда является быстрым и предсказуемым для бизне­са, но от этого результат их изменения не становится менее чувствительным, а в ряде случаев просто огромен.

Понимая все угрозы и возмож­ности, которые содержит в себе внеш­няя среда, бизнесу необходим набор эффективных инструментов реакции на неё. В настоящее время общепри­знанным средством ведения конку­рентной борьбы и выживания на рын­ке является сотрудничество. При этом в мировой практике сотрудничество нередко заканчивается объединением бизнесов партнёров и появлением на рынке более мощного игрока, способ­ного в лучшей степени противосто­ять внешним натискам. Так, многие автомобилестроительные компании стран Центральной и Восточной Ев­ропы, осознавая свою неспособность долго продержаться на мировом и даже национальном рынке, вступали в производственно-технологические альянсы с ведущими производителя­ми, что в итоге оказалось промежуточ­ной формой полной межфирменной интеграции. Достаточно вспомнить, что альянсы между немецкой фирмой МАН и польской «Стар», итальянской «Ивеко» и сербской «Застава», фран­цузской «Рено» и чешской «Кароса», корейской «Дэу» и чешской «Авиа» в конечном итоге завершились при­соединением восточно-европейских автомобильных фирм к своим зару­бежным партнёрам.

В целом слияния и поглощения в мировом масштабе – это, как прави­ло, реакция компаний на возникающие кризисы и ужесточение конкуренции. История глобального рынка M&A на­считывает шесть пиковых периодов. Ключевую и генерирующую роль в этих процессах играли экономические кризисы6. Однако слияния и поглоще­ния могут использоваться бизнесом, в том числе малым и средним, и с целью форсированного изменения внешней среды, а не просто в качестве реакции на уже свершившиеся события. Если темпы роста бизнеса падают и нет внутренних источников оптимизации и развития, то слияние с одним из конкурентов или его поглощение мо­жет дать сильнейший импульс к даль­нейшему развитию. Таким образом, компания сама меняет структуру рын­ка: снижается число игроков, меняет­ся характер конкуренции и рыночная власть отдельных фирм, модифициру­ется характер взаимоотношений с по­купателями и поставщиками.

Однако не следует забывать, что стратегия слияний и поглощений имеет ряд недостатков. Укрупнение бизнеса может привести к потере гиб­кости, усложнению процессов разра­ботки и принятия решений, излишней диверсификации и ухудшению си­нергетических эффектов. Достаточно вспомнить неудавшийся союз автомо­бильных гигантов Daimler-Benz (Гер­мания) и Chrysler (США).

Альтернативой слияниям и по­глощениям могут служить широко ис­пользуемые в настоящее время стра­тегические альянсы – современная форма межфирменного сотрудниче­ства. Кроме альтернативы излишнему укрупнению бизнеса, они также эф­фективны в том случае, когда компа­ниям требуется объединение усилий не по всему спектру бизнеса, а только по одному или нескольким отдельным направлениям.

Кроме сохранения партнёра­ми гибкости и самостоятельности, важным преимуществом альянсов по сравнению со стратегией слияний и поглощений является возможность объединения усилий не двух, макси­мум трёх компаний, а их неограничен­ного числа. Сейчас в ряде отраслей мировой экономики создаются целые альянсовые сети, которые полностью преображают характер конкуренции, переводя её в разряд олигополии или дуополии. Ярким примером подоб­ной ситуации является рынок между­народных авиаперевозок. Начиная с 1997 года в отрасли сформировалось три альянса авиаперевозчиков: Star Alliance (1997), One World (1999) и Sky Team (2000), в каждый из которых входит около двух десятков игроков. Вступление в альянс для любой авиа­компании мира даёт доступ к возмож­ностям по расширению клиентской базы и снижению затрат, т. е. напря­мую приводит к росту конкуренто­способности за счёт увеличения доли рынка и уровня рентабельности. Ком­пании, находящиеся вне альянсов, ограничивают свои возможности на рынке международных пассажирских авиаперевозок и вынуждены зараба­тывать на грузовых линиях и / или внутренних маршрутах.

Сотрудничество компаний, яв­ляясь источником роста за счёт внеш­них ресурсов, так или иначе оказывает огромное влияние и на внутреннюю среду объединивших свои усилия фирм. А как было сказано выше, каче­ство внутренней среды имеет огром­ное значение в обеспечении конку­рентоспособности бизнеса, и только оптимальное сочетание внешней и реагирующей на неё внутренней сре­ды может дать долгосрочный положи­тельный эффект.

Объединившиеся или вступив­шие в альянс фирмы улучшают свои внутренние ресурсы, методы и про­цессы управления и организации биз­неса за счёт следующих возможно­стей: доступ к знаниям и технологиям партнёра, совместная разработка ин­новаций, исключение дублирующих функций, оптимизация операционной деятельности, разделение полномочий по отдельным областям, фокусирова­ние деятельности каждого партнёра на своём, более узком спектре задач и прочее. Эти изменения во внутренней среде в дополнение к внешним источ­никам дают дополнительные конку­рентные преимущества, которые бу­дут рассмотрены ниже.