Организационные структуры управления: типы, особенности проектирования, тенденции развития, критерии выбора

Организационную структуру управления можно определить как сово­купность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций менеджмента для достижения целей фирмы.

Организационная структура исходит из ряда условий:

· целей и задач,

· производственных и управленческих функций фир­мы,

· факторов внутренней и внешней среды.

В теории менеджмента можно выделить три группы критериев, влияющих на выбор организационной структуры:

1) сложность, формализация, централизация, нормы управляемости; (это число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель (как правило, это 5-7 человек, до 12);

2) стратегия и размер организации, технология, внешняя среда;

3) специальные критерии - власть, контроль и компьютеризация информационных процессов.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (от­делы), уровни управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Звено, или отдел управления - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления, сформированный для выполнения опре­деленной функции с горизонтальными связями.

Уровень управления - группа отделов, занимаю­щая определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступе­нями иерархии (по вертикали) носят характер пос­ледовательного подчинения с нижнего уровня и заканчивая верхним.

Рассмотрим типологию организационных структур.

1) Формальные и неформальные организационные структуры. Формальная структура фирмы выбирается и устанавливается менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

2) Механистические и органические структуры управления.

Механистическая структура характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью. Она выступает как жесткая иерархия или пирамида управления.

Линейная структура это структура, в которой все элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего (рис. 3). Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Она эффективна в малых фирмах и имеет две разновидности или формы: плоскую и многоуровневую.

Рисунок 3 - Линейная организационная структура управления

Функциональная структура (рис. 4) является старейшей и наиболее часто используемой. Она появилась в результате департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою задачу с учетом цели фирмы и выполняет определенную функцию. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по содержанию.

Рисунок 4 - Функциональная организационная структура управления

Дивизиональная структура применяется в крупных фирмах, происходит от английского слова «division», что означает разделение, часть, отдел. При этом деление фирмы на отделы происходит по трем другим признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам (рис. 5). Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления или родительской (головной) фирме.

Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из подразделений, работающих на определенную категорию потребителей. Такие структуры имеют почти все крупные фирмы, коммерческие банки, многие торговые организаций и учебные заведения.

Создание региональных дивизиональных структур, так же обусловлено ростом фирмы, распространением ее влияния на обширные территории внутри страны и за рубежом. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения как большие, так и малые, имеющие определенную самостоятельность.

Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для фирмы при осуществлении ее стратегических планов.

а). Продуктовая структура:

б). Структура, ориентированная на покупателя:

в). Региональная структура:

Рисунок 5 - Виды дивизиональных организационных структур управления

1. Органическая структура, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление в ней децентрализовано. Она является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Все большее внимание привлекают структуры органического, адаптивного типа. Это матричные, проектные, интеллектуальные, виртуальные, многомерные организации, бригадные и пр.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток (рис. 6).

Рисунок 6 - Матричная организационная структура

В матичной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по проекту), который отвечает за интеграцию всех видов деятельности по проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта.

Процесс проектированияорганизационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

· Формирование общей структурной схемы. При этом определяются главные направления, по которым должно быть осуществлено углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

· Разработка состава основных подразделений и связей между крупными линейно-функциональными и программно – целевыми блоками, вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

· Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение численности подразделений; распределение задач и работ между исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления.

Комплексный набор критериев выбора структуры управления формируется с учетом направлений оценки ее функционирования:

- степень соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- возможность наиболее полного достижения целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование;

- содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда;

- нормативные характеристики аппарата управления: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность;

- экономичность аппарата управления - относительные затраты на его функционирование;

- адаптивность системы управления - способность эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий.

Что касается тенденции развития организационных структур, то сегодня общественное производс­тво вступило в новую, информационную, эру, и западный менеджмент качест­венно перестраивает свои структуры. Все большее внимание привлекают структуры органического, адаптивного типа. Это матричные, программно-целевые, проектные, вен­чурные, инновационные, интеллектуальные, многомерные и пр.

В общем виде этапы проектирования структуры организации:

1.Этап - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).

2.Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

3.Этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь).

4. Этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

5.Этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры. Переход от целей организации к её структуре отражен на рис. 7.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Рис. 7 - Переход от целей организации к её структуре

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов.

Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Что касается тенденции развития организационных структур, то сегодня общественное производс­тво вступило в новую, информационную, эру, и западный менеджмент качест­венно перестраивает свои структуры в

направлении:

Унифицированная структура --- Множественность видов структур в единой организации

Стабильность --- Динамичность

Реактивность --- Планируемость

Структурная оптимизация --- Оптимизация огранизационного потенциала

Адаптация структур --- Полное конструирование структур

Все большее внимание привлекают структуры органического, адаптивного типа. Это матричные, программно-целевые, проектные, интеллектуальные, многомерные, виртуальные, сетевые и др.