Формирование и реализация конкурентных преимуществ торговой фирмы «Спецсантехресурс» (ССТР)

История предприятия

Ход формирования и реализации стратегии развития отечествен­ного торгового предприятия «Спецсантехресурс» (ССТР) поучите­лен для отечественных предприятий торговли, которые были созда­ны и развивались в последние годы. Ядро стратегии этой фирмы заключается в повышении собственной конкурентоспособности.

Фирма ССТР была создана в 1997 г. несколькими энтузиастами, занимавшимися «челночной» деятельностью — мелкооптовым им­портом сантехники. К руководству фирмой ССТР пришел бывший руководитель крупной оптовой компании, имевший богатый опыт менеджера в области внешнеэкономической деятельности и опто­вой торговли.

Объединив свои ресурсы, компаньоны начали активную деятель­ность по продаже сантехники. В клиентскую базу входили в основ­ном мелкие торговцы, реализующие сантехнику на строительных и мелкооптовых рынках крупных городов. Также осуществлялся раз­воз заказанной продукции на территории Киева. Этот период был очень благоприятным для продавца — высокий уровень спроса и наценок обеспечивал большую прибыль. Благоприятная ситуация для бизнеса сложилась в условиях отсутствия сильных конкурентов на рынке и предопределила избыточность проведения маркетинга и разработки специальной стратегии. Объем продаж быстро рос, товарооборот увеличивался, росла численность работников фир­мы. Увеличение объемов продаж сказалось на изменении условий работы. Все в большем объеме предоставлялись товарные кредиты. Появились большие складские помещения, реклама в профессио­нальных изданиях, сформировалась группа крупных клиентов с большими заказами товара. Стала применяться транспортная и складская логистика.

В 1998 г. ССТР самостоятельно вышла на внешний рынок, и те­перь наценка на товар полностью доставалась фирме. Однако с по­ложительными результатами пришли новые проблемы, порожден­ные новой торговой политикой. Иностранные поставщики не предоставляли товарные кредиты из-за отсутствия долгосрочных деловых отношений с ними, поэтому приходилось быстро, в тече­ние нескольких дней продавать поставленный товар, что существен­но ослабляло системность сбытовой деятельности. Постоянно не хватало оборотных средств, что отрицательно сказывалось на на­личии и ассортименте товара. Выросли условно-постоянные издер­жки из-за увеличившегося штата сотрудников.

Во второй половине 1998 г. экономическая ситуация в Украине серьезно осложнила ведение бизнеса. И тогда руководством ССТР было принято нетривиальное стратегическое решение. В то время когда большинство фирм из-за дефолта прекратило активную деятельность, руководство ССТР решилось на смелый шаг и отпра­вилось к иностранным поставщикам за увеличенными заказами на поставку товара, чем укрепило свой авторитет и получило допол­нительные торговые привилегии.

В 1999 г. товарооборот увеличивался, однако росла и конкуренция. В этой ситуации руководство фирмы оказалось перед стратегическим выбором: либо получение максимальной прибыли при минимальных собственных затратах (без совершенствования структуры, маркетин­га, сервиса и расширения ассортимента), либо создание целостной системы оптовой продажи сантехники, максимально удовлетворяю­щей потребности клиентов. Стратегический выбор был сделан в пользу второго варианта. Для его реализации потребовалось полностью ис­пользовать возможности логистики во всех областях ведения бизнеса. Одновременно пришлось смириться с большими издержками в расче­те на увеличение прибыли и повышение конкурентоспособности в будущем. Принятый стратегический выбор дал возможность ССТР создать, целостную систему оптовой торговли, максимально удовлетворяющий потребности клиентов.

Осуществить задуманное мешал целый ряд факторов: низкая квалификация сотрудников, неспособность принимать правильные маркетинговые решения, недостаточная рентабельность предприятия, как ютвие отсутствия анализа рынка и дефицита объективной финансовой информации. Руководству пришлось активно заняться страте-i ней развития фирмы, с упором на обучение персонала.

Дна года велась постоянная и кропотливая работа по увеличению рентабельности предприятия, формированию квалифицированных руководителей, обучению сотрудников, созданию стройной системы оптовой торговли, нацеленной на неуклонное развитие фирмы. Усилия по развитию ССТР в 2001-2002 гг. дали ощутимые результаты: ,ем продаж увеличился в 3 раза, количество работающих достигло 130 человек, открылось 3 филиала и Интернет-магазин, оптовыми про­дажами сантехники была охвачена вся территория страны.

Перемены на рынке

В 2002 г. значительный сегмент рынка сантехнической продук­ции оказался оккупирован дешевой продукцией китайского производства. Агрессия фирм, торгующих китайской продукцией, под­питывалась возможностями низких закупочных цен.

В то же время среди поставщиков продукции европейского произ­водства наметилась тенденция формирования олигополистического рыка. Формированию олигополистической структуры рынка способ­ствовал рост таможенных пошлин и платежей. Он создал ощутимый инвестиционный барьер вхождения на рынок: средний оптовик дол­жен был оплачивать в предварительном порядке таможенные платежи на ввозимый товар; при этом в конце 2002 г. средние платежи на им­портируемое сантехническое оборудование выросли в 5 раз. В услови­ях резкого повышения ввозных таможенных пошлин на рынке оста­лись только относительно крупные компании, которые смогли выдержать столь сильно изменившиеся таможенные правила и кото­рые обладали необходимыми финансовыми ресурсами.

Ценообразование оказалось в жестких рамках неявного олигопо­листического сговора. На практике это означало, что повышение цены одного из поставщиков вызывает не столько конкуренцию по цене, сколько ответное повышение цен. Вследствие этого все участники рынка получают дополнительные преимущества, обусловленные их монополистическим положением на рынке.

Одновременно с формированием олигополистической структу­ры рынка началась активная диверсификация бизнесов его участ­ников. Многие продавцы сантехники стали предпринимать шаги по расширению предлагаемой номенклатуры, внедряясь на смежные рынки строительных принадлежностей, инструментов и материа­лов. В этом проявилась горизонтальная диверсификация.

Поход на новую территорию оказался нелегким. Строительный рынок имеет несколько другую структуру и определяется долгосроч­ными постоянными хозяйственными связями, которые выстраива­ются по законам, далеким от законов конкурентного рынка. В него очень трудно внедриться, он характеризуется очень высокими ба­рьерами входа. Поэтому горизонтальная интеграция в ряде случаев оказалась не очень удачной.

Другие продавцы стали расширять свой бизнес, организуя соб­ственное производство отдельных товаров сантехнического профи­ля. Однако данное направление диверсификации оказалось наиме­нее удачным. В отсутствие поддержки отечественного производителя значительная часть капиталовложений в производственный сектор не оправдалась. Многие производства не смогли выдержать борьбу с конкурентами из Китая.

Самой успешной оказалась более глубокая диверсификация, при которой прибыль, полученная в торговле сантехническим оборудо­ванием, стала вкладываться в так называемые непрофильные акти­вы. Такими активами стали новые виды бизнеса, как правило, наукоемкого направления. При этом уменьшаются системные рис­ки в области оптовой торговли сантехническим оборудованием. Уже было понятно, что конкуренция может обостриться до крити­ческого уровня в связи с приходом на российский рынок мощных западных торговых компаний. Под вопросом оказалась и сама струк­тура оптовой торговли сантехническим оборудованием, поскольку агенты мелкооптовых строительных рынков (пока еще основные потребители сантехники) уже ожидали трудноотражаемую атаку со стороны крупных ритейлеров строительного профиля.