Марки торговых фирм. Конкуренция в розничной торговле.

Марка (бренд) – это имя, термин, знак, символ, рисунок или их сочетание, предназначенные для идентификации товаров или услуг одного продавца или группы продавцов и дифференциации их от товаров конкурен-в

Выделяют 2 разновидности торговой марки:

-Марка производителя (часто называют национальной маркой) - это марка, созданная производителем или взятая в аренду у другого производителя.

-Частная марка (иногда называют посреднической маркой, маркой дистрибьютора, марка дилера, торговая марка) - разрабатывается оптовыми или розничными фирмами.

Марочные стратегии:

расширение товарной линии (расширение семейства марки) - при нем существующие торговые марки в пределах существующей категории товаров расширяются до новых форм, размеров, вкусовых качеств и т.д.

расширение границ использования торговой марки - распространение существующего марочного названия на новые категории товаров

мультимарки (многомарочный подход) - производитель создает и управляет целым спектром торговых марок в рамках одной товарной категории новые марки - новые торговые марки для новых категорий товаров комбинированные

торговые марки- марки, составленные из 2 или более широко известных марочных названия

При создании товарной марки каждая фирма должна учитывать 4 критерия:

- корпоративные символы – это название фирмы, знаки и торговые образы, яв-ся важной частью образа компании

- марки производителей – содержат название производ. Под этими марками реализуется основная часть товаров для большинства категорий продукции. Они, как правило, хорошо известны и имеют проч. репутацию.

- марки дилеров - название оптовой или роз.сбытовой фирмы. Это доля сбыта по различным категориям продукции: 50% обуви, 30% продуктов питания и почти треть бытовых приборов.

- общие марки содержат название самой продукции, а не производителей или дилеров.

Существует 4 типа товарных марок:

фирменное имя – слово, буква, кот.м.б. произнесены

фирменный знак – символ, рисунок или отличий цвет,

торговый образ – фирм. имена, фирм. знаки и торговые образы не обеспечивают юридической защиты от исп-я конкурентами, если не зарегистрированы как тов.знаки

торговый знак – это фирм. имя, фирм. знак, товарный образ или сочетание их, защищенные юридически.

Брендинг – это просто идея, концепция продавать не просто товар, а товар под именем и/или с картинкой (брендом, т.е. маркой), чтобы выделить сам товар из огромной массы ему подобных, облегчить покупателю его выбор.

4D – брендинг – это брендинг в 4-х измерениях (4-х мерного континуума: длина, ширина, высота, время). Исходную программу, с помощью которой создается бренд, Томас Гэд называет Бренд-кодом. Бренд-код определяет основные характеристики бизнеса: как он выглядит, как себя чувствует,

Назначение бренд-кода - дать краткое описание будущего позиционирования бренда

То, насколько отдельная фирма может контролировать цены, очень часто зависит от конкурентной среды. При рыночном ценообразовании конкуренция очень высока; поскольку розничных фирм очень много, потребители стремятся найти товар по самой низкой цене. Поэтому фирмы устанавливают на товары такие же цены, как у других, и контролируют цену в меньшей степени. Супермаркеты, рестораны быстрого питания и автозаправочные станции используют рыночное ценообразование, так как для их отраслей характерен высокий уровень конкуренции и все продают практически одинаковые товары и услуги.

Спрос на товары (или услуги) определенных розничных торговцев может быть достаточно слабым, поэтому при значительном повышении цен некоторые клиенты уходят к конкуренту. При монопольном (управляемом - businessvector.ru) ценообразовании фирмы стараются привлечь клиентов с помощью особого комплекса стратегий розничной торговли.

Если между конкурентами существует большая разница, то розничный торговец имеет возможность контролировать свои цены. Это происходит в случае, когда для людей очень важны имидж, ассортимент, индивидуальный подход при обслуживании и другие факторы, поэтому они готовы платить цену выше средней за товары и услуги отдельных фирм.

К розничным торговцам, которые стремятся предлагать уникальные товары и услуги и контролировать свои цены, относятся традиционные универмаги, магазины модной одежды и дорогие рестораны высшего разряда.

Практически любую ценовую стратегию можно быстро скопировать. Поэтому если фирма-лидер добивается успеха, то реакция конкурентов вполне предсказуема. Это значит, что розничный торговец должен оценивать ценовую стратегию как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Если конкурентная среда становится слишком напряженной, может разразиться так называемая "война цен". Это означает, что многие фирмы постоянно понижают цены ниже обычного уровня и иногда даже ниже себестоимости, чтобы отбить покупателей у конкурентов. Иногда войну цен очень трудно прекратить, и она приводит к низким прибылям, убыткам и даже банкротству некоторых конкурентов. Особенно это касается розничных торговцев в Web.

Разработка стратегии розничной цены проходит пять этапов: выбор цели, политики, общей стратегии, реализация и корректировка. Как любая другая стратегическая деятельность, ценообразование начинается с постановки ясных целей и заканчивается выработкой адаптивного, или корректирующего, механизма.

32 Оперативные вопросы управления ассортиментом.

Оперативные вопросы управления ассортиментом

Этот раздел посвящен важным моментам в ежедневной работе магазина, требующим пристального внимания со стороны руководителя и вызывающим больше всего вопросов, а именно: планирование продаж и закупок, планирование товарных запасов, проведение инвентаризации, инструменты контроля товародвижения.

Планирование продаж

Откуда берется план продаж? Есть владелец, который вкладывает определенную сумму в бизнес, т. е. в свой магазин. Он хочет получать определенную отдачу с этого магазина – больше, чем он получил бы, просто положив деньги в банк. Когда желаемая сумма известна, остается подсчитать требуемый для этого оборот. Это и есть план продаж. План продаж нельзя рассматривать отдельно от других финансовых показателей, поэтому одновременно планируются и затраты.

Существуют разные подходы к планированию основных финансовых показателей:

1. «Сверху вниз» – нисходящее планирование, при котором планы устанавливает руководство, и они подлежат безусловному исполнению без обсуждения.

2. Нисходящее планирование с восходящей корректировкой, при котором планы ставятся вышестоящим руководством и корректируются на нижележащих уровнях исполнителей (корректировки могут быть приняты руководством полностью или частично, если они обоснованы, или не приняты).

3. «Снизу вверх» – восходящее планирование, при котором сотрудники на местах составляют планы, консолидирующиеся в общий план директором предприятия.

4. Восходящее планирование с нисходящей корректировкой, при котором сотрудники на местах составляют планы, консолидирующиеся в общий план директором предприятия, с корректировками в соответствии со стратегическими целями компании.

Помимо планирования доходов, следует планировать и расходы. Таким образом руководитель на своем уровне фактически формирует бюджет своего подразделения. Например, директор магазина в розничной сети формирует бюджет магазина на основании плана продаж, известных постоянных затрат магазина (аренда, оклады сотрудников, коммунальные платежи) и переменных затрат (премиальные выплаты сотрудникам, расходы на рекламу и промоакции, транспортные расходы, расходы на упаковку и т. п.). Среди всех затрат выделяются те, на которые директор может повлиять, чтобы их снизить.

Для составления планов продаж крупные торговые сети проводят серьезные исследования, рассчитывают проходимость и покупательскую способность, составляют прогнозы по среднему чеку. У них есть плановые показатели объемов продаж, исходя из необходимой нормы прибыли, а расчеты и исследования проводятся заранее, чтобы построить магазин именно в таком месте, где он даст нужную норму прибыли.

Большинство же магазинов либо вообще не планирует продажи, либо эти планы делаются приблизительно, интуитивно. Обычно это происходит так: при такой-то площади, таком-то ассортименте и в таком-то месте оборот в месяц должен составлять примерно такую-то сумму. Эта цифра берется из жизненного опыта. Тот же жизненный опыт подсказывает, какой примерно будет прибыльность магазина. Задается период «раскрутки» – выхода на плановый уровень выручки (объема продаж) – три, шесть месяцев, год. На этот период план продаж ставится ниже. В конце месяца складываем все затраты и вычитаем их из дохода – получаем прибыль. Если прибыль устраивает – план не меняется, не устраивает – повышаем план или сокращаем издержки и думаем, можно ли этого добиться и какими способами. Такой «интуитивный» подход к планированию очень рискованный: вы можете «угадать» или «не угадать». Если планы окажутся завышенными и недостижимыми, сотрудники потеряют мотивацию к исполнению (зачем стремиться к выполнению плана, если его все равно не выполнить?). Если планы окажутся заниженными, то вы не дополучите прибыль и мотивация персонала будет также потеряна (зачем стараться, если план легкий?).

Задача планирования – рассчитать показатели таким образом, чтобы получить максимальный результат минимальными средствами. При этом важно, чтобы планы воспринимались персоналом как достижимые, но в меру трудные, чтобы была необходимость дополнительных усилий. Отсутствие четких планов, степень выполнения которых влияет на премиальную часть зарплаты сотрудников, демотивирует сотрудников, и они не стремятся к достижению результата.

Таким образом, план – это, с одной стороны, объективное мерило достигнутых результатов компании, «чтобы было к чему стремиться», с другой стороны, один из самых эффективных инструментов мотивации персонала.

Планирование продаж. Планирование закупок. Планирование товарных запасов.

Планирование позволяет оптимально распорядиться ресурсами, получить у поставщиков и других контрагентов максимально выгодные условия.

Планирование может иметь несколько уровней:

• Стратегическое планирование. Долгосрочное определение целей, которых планируется достигнуть через год, 3, 5, Шлет. Определение путей достижения этих целей и задач, которые необходимо будет решить в процессе достижения.

• Среднесрочное планирование. Планирование показателей, которых необходимо достигнуть через квартал, полгода, год, возможно, через больший срок. Определение способов решения задач, возникающих в процессе достижения стратегических целей.

• Оперативное планирование. Планирование деятельности компании на период, обычно от месяца до полугода.

Цели планирования

Планирование и прогнозирование запасов тесно связаны с планом продаж. Ошибки в планировании могут дорого обойтись компании. Если текущие продажи больше запланированных, то у компании возникают риски дефицита товара и упущенной прибыли. Если же текущие продажи меньше запланированных, то возникают риски убытков, связанных с обслуживанием избыточного запаса, его порчей при хранении и перевалке, убытков, связанных с замороженными средствами.

Решения и параметры, необходимые для начала планирования

1. Определить политики (стратегии, методы) управления запасами для всех товарных позиций(позиция ассортимента). Именно для товарных позиций, а не для товарных групп. Это необходимо для повышения точности управления товарными потоками, оптимизации запасов и оборотных средств, повышения уровня сервиса.

2. Определить способ расчета страховых запасов для тех товарных позиций, для которых избрана политика (стратегия, метод) управления запасом с использованием страхового запаса.

3. Определить политики управления заказами для всех товарных позиций. Определение политик управления заказами необходимо для повышения точности управления товарными запасами, оптимизации запасов и оборотных средств, учета условий поставки, распределения поставок (закупок) между поставщиками.

4. Определить период планирования (промежуток времени, на который производится оперативное планирование).

Определение периода планирования - очень важный момент. При этом период планирования выбирается таким образом, чтобы можно было влиять на обеспечение бизнес-процессов.

5. Определить шаг планирования (разбиение периода на под-периоды - кванты времени). Определение шага планирования необходимо для повышения точности управления товарными запасами и потоками, оптимизации запасов и оборотных средств.

6. Определить круг клиентов, вынесенных для отдельного планирования.

Производится в том случае, если у компании существуют дилеры, которые могут сообщить, например, что «с 8 по 12 число будущего месяца планируется произвести закупку 140 ед. товара А». Тогда не нужно держать эти 140 ед. товара А на складе 1 -го числа, допустимо его доставить на склад к утру 8-го числа.

7. Определить условия поставки. Обычно определяется при заключении контракта с поставщиками. Основные параметры условия поставки:

• Единица измерения товара, т.е. в каких единицах будет учитываться товар при расчетах с поставщиком (штуках, квадратных метрах, тоннах, паллетах и т.п.).

• Минимальная партия поставки, т.е. партия, которая может быть отгружена поставщиком. Например, поставщик 1 может отгрузить не менее 200 ед. товара, а поставщик 2 может отгрузить 10 ед. товара. Это нужно учитывать при планировании закупок. Кроме того, поставщик 2, скорее всего, поставит по более высокой цене. « Кратность партии поставки. Например, если в коробке 12 бутылок вина, то закупить у поставщика 54 бутылки данного вина не получится: или 48 или 60.

• За какой период времени до поступления на склад нужно заказать товар поставщику (с учетом всех рисков). За точку отсчета принимается поступление товара в продажу со склада компании (возможность отгрузки).

• Количество дней в пути, т.е. сколько времени пройдет с момента отгрузки товара поставщиком до поступления товара в продажу со склада компании.

• Условия поставки (по Инкотермс или описанные во внутреннем договоре).

• Условия оплаты товара поставщику.

• Перерыв в поставках или период выработки партии постав- ки, т.е. возможность поставщика отгружать товар непрерывно или дискретно. Так, например, если перерыв в поставках поставщик указывает в 10 дней, это значит, что отгрузка товара может производиться им не чаще, чем раз в 10 дней. Он не сможет отгрузить 2 контейнера одновременно, только по 1 раз в 10 дней.

• Цена товара.

• Срок выставления заявки экспедиторам (перевозчикам) - за какой срок до получения товара у поставщика необходимо подавать заявку экспедитору.

• Стоимость доставки.

• Прочие операции.

Общий порядок планирования

После того как мы сделали все, что было необходимо сделать до начала планирования, можно приступать собственно к планированию. Планы-графики формируются в следующей последовательности:

1. План-график продаж (отпуска товара) в единицах товара. Именно план-график, с распределением по шагам планирования.

Если распределение по шагам не может быть спланировано, то можно планировать равномерное распределение по шагам.

2. План-график запасов (остатков товара на складе, пригодных к передаче клиентам), которые позволят обеспечить выполнение плана-графика продаж с уровнем сервиса не менее 95%. При этом план-график запасов формируется с учетом ранее выбранной для данной товарной позиции политики (стратегии, метода) управления запасом.

Компании, которые исключают этот этап, почти всегда сталкиваются с дефицитом товара или его излишками и нехваткой складских площадей. При этом по различным товарным позициям одновременно наблюдается противоположная картина. Кроме этого, план-график запасов дает возможность планиро- вать потребность в складских площадях для хранения товарного запаса и ресурсов для его обслуживания.

3. План-график поступления товара в продажу со склада компании (пополнения товарных запасов), который позволит поддерживать план-график товарных запасов. Кроме этого, вместе с планом-графиком продаж этот план-график дает возможность планировать потребность в ресурсах (план-график потребности) для обеспечения погрузочно-раз-грузочных работ, составления графика работы склада, найма, при необходимости, дополнительных грузчиков.

4. План-график закупок (отгрузок товара поставщиками).

5. План-график потребности в перевозочных средствах.

6. План-график доходов от продаж. Составляется с учетом условия оплаты клиентами: авансовых оплат, отсрочек и т.п.

7. План-график затрат (расходов). Фактически это составление платежного календаря. Включает все расходы на обеспечение товарных потоков: оплаты складов, погрузочно-разгрузочных работ, таможенных платежей (при необходимости), оплаты услуг экспедиторов и поставщиков, страховок, иные расходы.

8. График «cash&flow». Необходим для определения потребности во внешних ресурсах и наличия свободных ресурсов

В процессе планирования закупок необходимо определить:

1) требуемые материалы;

2) количество требуемых материалов;

3) время, когда материалы должны поступить на склад и в производство;

4) возможности поставщиков относительно сроков, ассортимента, качества и других параметров;

5) приблизительные площади складов;

6) расходы на закупку;

7) возможность собственного производства средств производства и предметов труда.

Методы определения потребности в материалах:

1) детерминированный (применяется в случаях, когда известны период выполнения заказа и определены потребность в материалах по количеству и сроку);

2) стохастический (основой такого метода являются матема-тико-статистические методы расчета, дающие ожидаемую потребность в материалах);

3) эвристический (такой метод применяется, когда потребность в материалах в производстве определяется на основании опыта работников).

Выбор метода определения потребности зависит от следующих факторов:

1) профиля работы фирмы;

2) возможностей заказчика;

3) типа производимой продукции;

4) количества и вида имеющихся складских помещений;

5) системы контроля и управления запасами. Основные аспекты осуществления закупок

Проведение инвентаризации.

Инвентаризацией называется установление фактического наличия средств, их источников путем пересчета остатков в натуре или проверки учетных записей.

Инвентаризация имеет большое значение, т.к. является эффективным методом контроля за сохранностью имущества организации, со своевременным обнаружением расхождений между фактическими и учетными данными, с соблюдением финансовой дисциплины и правильностью отражения операций на счетах бухгалтерского учета.

Правила проведения инвентаризации определены в ФЗ «о бухгалтерском учете» и методическими указаниями «По инвентаризации имущества и обязательств».

Виды инвентаризации:

По объему:

- Полные – охватывают все виды средств, проводятся при ревизии аудиторской проверки и перед составлением годового отчета на 1 октября каждого года;

- Частичные – охватывают часть средств.

По методу проведения:

- Выборочные – ценности проверяются по выбору;

- Структурные – проводятся во всех структурных подразделениях предприятия.

По назначению:

- Плановые – проводятся по графику утвержденному руководителем;

- Внеплановые – проводятся внезапно, в силу сложившихся обстоятельств;

- Повторная – проводится в случае, если возникает сомнение в объективности, качестве и достоверности проведенной инвентаризации;

Контрольные – проводятся до открытия склада, отдела, где на кануне проводилась инвентаризация.

Для проведения инвентаризации создается постоянно действующая комиссия, в состав комиссии включаются представители администрации, бухгалтер, экономист, работники внутреннего аудита и МОЛ. Для проведения инвентаризации руководитель утверждает приказ, где указываются все члены комиссии, дата проведения, время, подразделение.

Результаты инвентаризации признаются не действительными, если при проведении инвентаризации отсутствует хотя бы один член комиссии.

До начала инвентаризации, МОЛ, обязано предоставить в комиссию все документы и отчеты, председатель комиссии документы визирует.

Перед проведением ревизии, МОЛ, дает расписку, что к началу инвентаризации все ценности оприходованы, выбывшие списаны в расход, а документы переданы в комиссию или в бухгалтерию.

Комиссия должна точно и последовательно проверить фактические остатки во всех подразделениях и складах путем подсчета, взвешивания, обмера, затем оформить документы на проведение инвентаризации, если инвентаризация проводиться несколько дней, то помещение должно быть опечатано.

Руководитель организации для проведения инвентаризации издает приказ, в котором отражаются дата, место проведения, состав комиссии, что подлежит инвентаризации, время начала проведения и окончания, причины инвентаризации и в какие сроки необходимо сдать в бухгалтерию материалы по инвентаризации. Приказ регистрируется в «Книге контроля» за выполнением приказов, в книге заполняются те же реквизиты, что и в приказе. Имеется графа, где отражается результат ревизии (недостача, излишки), так же имеется примечание, где руководитель отмечает о принятии мер по ликвидации результатов.