Подход к определению стратегии на основе анализа новизны рынка и продукта (Ансофф).

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (см. рис.)

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	А. Совершенствование деятельности (1)	В. Стратегия развития рынка (2)
Новый товар	С. Товарная экспансия (3)	D. Диверсификация (4)

Рис. Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

1. Стратегии совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятия рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства (постоянные усовершенствования при незначительных капиталовложениях) и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок).

Эта стратегия эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

- развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара;

- увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий – развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

- приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

- защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

- рационализация рынка – фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

Тактика: выжидание, разведка, осмотрительность.

2. Стратегия развития рынка или рыночная экспансия (новый рынок для освоенного продукта). Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем А и С, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, т.к. они «чужие», заняты другими фирмами.

Здесь также имеется ряд альтернатив:

- освоение новых сегментов на том же рынке;

- выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

Внешние предпосылки:

1) стагнация или сокращение рынка;

2) ослабление собственной конкурентной позиции.

Тактика: маневрирование ресурсами.

3. Товарная экспансия (новый продукт на освоенный рынок) - стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж.

Внешние предпосылки: стабильный или растущий рынок.

Цель – увеличение продаж.

Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке.

Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

- добавление потребительских характеристик товара (фокусированная ниша). Скажем, наряду с телевизорами производятся видеодвойки;

- расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Кроме того, он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем чипсов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой.

Важным инструментом товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

Тактика: шоковая терапия.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем.

Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление освоить новые области деятельности и получить финансовые выгоды от работы в новых областях.

Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа.

Тактика – маневрирование ресурсами.

Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта:

- для старого товара на старом рынке (А) этот эффект составляет 50%;

- для нового товара на старом рынке (С) – 33%;

- старого товара на новом рынке (В) – 20%;

- для нового товара на новом рынке (D) – 5%.

Таким образом, алгоритм выбора стратегии (по И.Ансоффу) выглядит следующим образом:

А → С → В → D

(минимум капиталовложений → максимум капиталовложений)

14. Подход к определению стратегии на основе анализа динамики рынка и конкуретной позиции (Томпсон и Стрикленд)

Используется на этапе выбора стратегии для формирования четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует, разработки корпоративной, деловой и функциональных стратегий соответствующих стратегическим целям и учитывающих результаты анализа организационной среды, формирование портфеля стратегий.

Авторы данного метода считают, что существует порядка пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Рис. 4. Матрица Томпсона и Стрикленда

Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегий в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы. Достоинства метода: описывает основные 5 факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с существующей стратегией и выбрать новую. Недостатки: требует привлечения специалистов и существенного объема информации о деятельности предприятия.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

Гостиничная сеть "Хилтон" широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц- и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц "Хилтон", которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети "Хилтон" никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц "средней руки", имеющих приставкой к своему названию "бизнес хотэл" (гостиница для бизнесменов) или "Инн" (постоялый двор).

Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами "Хилтон" имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся, Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети "Хилтон Гарден Инн" будет находиться в пределах 50 - 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация "Хилтон" планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том. что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Созданный в 1926 г. автомобильный концерн "Даймлер-Бенц" в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить "Даймлер-Бенц" в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. "Даймлер-Бенц" приобрел компанию "Мотор унд турбинен юнион", производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании "Дорнье", которую в 1988 г. он выкупил полностью, Наряду с выходом в авиастроительную отрасль "Даймлер-Бенц" пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании "АЕГ". В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале "АЕГ" до 56%, а в 1988 г. - до 80%.

Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, "Даса" начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией "фоккер" о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой "Фоккер" очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением "Даса" в 1993 г. 51% акций "фоккер". Однако сразу же на следующий год "Фоккер" понес огромные убытки. "Даса", пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в "Фоккер" свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. "Фоккер" опять понес убытки. "Даймлер-Бенц" решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме "Фоккер", Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно "Даймлер-Бенц" решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы "Дорнье".

Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения "Даса", не были единственными для "Даймлер-Бенц". Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием "холодной войны". Но "Даймлер-Бенц" понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения "АЕГ". Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки, "Даймлер-Бенц" взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности - автомобилестроении.