Стратегический менеджмент как концепция и аспект управления. Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях для организаций России.

Стратегический менеджмент»

Экзамен писать

Уровни стратегии: подходы к выделению.

Согласно теории стратегического менеджмента, изложенной А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом, стратегический менеджмент включает решения пяти взаимосвязанных задач, которые также можно считать этапами стратегического управления, в которыханализ не выделяется в качестве самостоятельной составляющей, а предусматривается в составе каждого этапа.

1. Определение вида коммерческой деятельностии формирование стратегических направлений развития, т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление на основе приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей1.

Процесс стратегического управления состоит из нескольких этапов, выполняемых непоследовательно: циклично, параллельно-последовательно (рис. 1.4).

Стратегический менеджмент как концепция и аспект управления. Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях для организаций России. - student2.ru

Рис. 1.4. Основные этапы процесса стратегического управления

Этапы «Формулирование миссии», «Определение целей» и «Разработка стратегий» можно объединить в один этап «Выбор стратегии / Стратегическое планирование». В этом случае такой вариант представления этапов стратегического управления немного отличается (наличием этапа «Коррекция») от приведенного выше упрощенного варианта (см. рис. 1.3).

При проведении анализа мнений выявлено, что в отношении перечня этапов стратегического управления нет существенных различий. Однако А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд на первом этапе предлагают определить свое стратегическое видение,миссию, цели, а на втором - исследовать среду организации, а Э. А. Уткин - наоборот.

По мнению некоторых авторов, как с точки зрения достижимости целей, так и с точки зрения особенностей российской экономики более приемлем второй вариант. Однако, как считают другие исследователи, не только возможно, но и необходимо, и наиболее целесообразно, эффективно сочетание этих подходов. Сначала обзор основных факторов внешней среды, а затем постановка реалистичных целей, а уже после этого подробный сбор и анализ информации о внешней среде и на основе этого разработка стратегий.

По мнению И. А. Бланка, разработка стратегии осуществляется по следующим основным этапам:

1) определение общего периода формирования стратегии;

2) исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на деятельность предприятия;

3) оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия;

4) выбор определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла;

5) формирование системы стратегических целей с учетом избранной определяющей модели развития;

6) конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации;

7) формирование политики менеджментапо отдельным наиболее важным направлениям деятельности;

8) разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей и политики менеджмента;

9) оценка разработанной стратегии менеджмента.

Другие авторы рассматривают процесс разработки стратегии иначе. Так, Б. Берман и Дж. Эванс предлагают следующие элементы разработки стратегии предприятия:

1) анализ ситуации;

2) цели;

3) определение потребительского рынка;

4) общая стратегия;

5) конкретные действия;

6) управление.

Иерархия стратегии.

Иерархия организаций, построение предприятий определяет, как иерархию целей, так и иерархию стратегии. В соответствии с этим существует три типа стратегии:

1. корпоративная;

2. деловая (конкурентная бизнес – стратегия);

3. функциональная.

Эти уровни стратегии образуют такую иерархическую структуру.

Корпоративная или генеральная стратегия. Описывает общее направление роста производства, показывает как управлять различными видами бизнеса для сбалансирования корпоративного портфеля. Она включает:

1. Распределение ресурсами между СБЕ на основе портфельного анализа;

2. решение о диверсификации производства с целью снижения риска и получения эффекта с синергии. Для новой продукции формируется целевая программа, которая финансируется из общего бюджета компании.

Деловая стратегия. Направлена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ СБЕ. Она проверяет как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продавать продукцию, как добьется победы в конкурентной борьбе?

Для предприятия с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональная стратегия. Разрабатывается функциональными отделами на основе корпоративной и деловой стратегии.

Сущность SWOT-анализа.

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths – силы, Weakness – слабость, Opportunities – возможности, Threats – угрозы. Характерной чертой SWOT-анализа является то, что в процессе его проведения всесторонне рассматривается не только внутренняя, но и внешняя среда (возможности и угрозы) организации.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело, а также какие-то его индивидуальные особенности, которые открывают перед организацией дополнительные перспективы.

Слабость — это отсутствие каких-либо факторов, значимых для функционирования организации или процессов, которые ему (в отличие от конкурентов) не удается реализовать. Некоторые «слабости» могут быть легко преодолимы и не наносят организации существенного ущерба; другие же способны сделать легко уязвимым и создать угрозу для его дальнейшего существования.

Сильные и слабые стороны организации обычно определяются в процессе внутреннего анализа, то есть предполагают исследование ценностной цепочки и портфельный анализ. Возможности и угрозы несут с собой тенденции развития внешней среды и определяются посредством ПЭСТ анализа и пятифакторной модели.

SWOT - анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

Не менее важны при разработке стратегии развития фирмы оценка и анализ факторов внешней среды, то есть ее возможности и угрозы.

Рыночные возможности подразумевают положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к росту объема продаж и прибыли организации. [18, с.101]

Помимо возможностей, компания испытывает на себе и ряд угроз от внешней среды. К угрозам относятся такие отрицательные тенденции и явления, которые, при отсутствии своевременной и адекватной реакции организации, могут принести к значительным негативным последствиям.

Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходимость стратегических изменений.

Таким образом, важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними.

ля установления подобного рода связей составляется матрица SWOT. Подобная матрица представлена в таблице 5.

На пересечении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами в матрице SWOT образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы): поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). По своему целевому назначению SWOT-анализ предполагает заполнение именно этих внутренних полей, которые становятся базой для выбора и реализации стратегии конкретной организации с учетом условий внутренней и внешней среды.

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Сущность PEST-анализа.

-PEST-анализ - это результат четырёх исторически составленных факторов влияния на организацию. Поскольку реальные условия рядом с перечисленными факторами охватывают и другие, уникальные по своей природе и степенью важности для определённого бизнеса (как, например, природно-рекреационные для туристической сферы), то предприятие может избегать только такого клише факторов и определять "собственный" набор ключевых факторов влияния на свой бизнес.

PEST – аббревиатура четырех английских слов:

P– Policy – политика;

E– Economy – экономика;

S – Society – общество (социум);

T – Technology – технология.

Из бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию,PEST – анализ,таким образом, выделяет четыре основных группы (табл. 5.4). То есть посредством данного инструмента стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос – это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а так же ряд других ключевых условий деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их коммерческой деятельности.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях довольно быстрых технологический изменений перед любой организации стоит постоянная угроза рынка своего продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным. Цель стратегического анализа технологического аспекта: обеспечение организации информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта, а так же получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказаться в пользу наиболее перспективных.

Заканчивая рассмотрение PEST-анализа, отметим следующие две позиции:

1. Стратегический анализ каждой из четырех компонент должен быть достаточно системным, ибо все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

2. PESТ-анализ – это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее указанных четырех элементов. А, во-вторых, для каждой организации в ее внешней среде существует свой особый, значительно более конкретный и тонкий набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее бизнес.

Торговый маркетинг»

ЭКЗАМЕН

Изменения в торговле

В качестве индикаторов серьезности проблем, стоящих перед торговыми фирмами, отметим следующие.

· Темпы роста объема продаж резко замедлились, вплоть до наступлениястагнации, особенно в секторе продуктов питания. Доля крупных фирм в розничной торговле больше не растет.

· Рост торговых площадей ирост числа магазинов самообслуживания привел к их избыточности.

· Ценовая конкуренция становится все более острой, особенно среди марочных пищевых продуктов, товаров длительного пользования и текстильных товаров.

· Почти во всех развитых странах наблюдаетсявысокий уровень концентрации крупных торговых фирм. В табл. 11.5 приводятся доли рынка для 5 и 10 ведущих фирм на рынке продуктов питания в Европе.

Таблица 11.5. Концентрация торговли пищевыми продуктами в Европе.

Источник: Nielsen (1990).

Страна	Доля рынка для 5 ведущих торговых фирм, %	Доля рынка для 10 ведущих торговых фирм, %
Бельгия
Испания
Франция
Италия
Голландия
Норвегия
Португалия
ФРГ
Великобритания
Швейцария

Эти наблюдения приводят к мысли, что крупные магазины становятся все более «стандартизованными». Эту эволюцию объясняют следующие факторы.

· Развитие политикимарок изготовителей уменьшило роль выбора торговой точки в сознании потребителя. Успех торговой точки стал определяться главным образом наличием самых популярных марок.

· Рост числа все менее различимых марок и принятие изготовителями практикиинтенсивного сбыта способствовали уменьшению дифференциации торговых точек, поскольку повсюду предлагались те же самые марки.

· Это способствовало успехуторговцев со скидкой, строивших свою стратегию на продаже по пониженным ценам и при минимальном обслуживании.

· Послепродажное обслуживание, ответственность за которое раньше брали на себя в основном розничные торговцы, теперь все чаще обеспечивают сами изготовители, особенно в секторах товаров длительного пользования.

· Сокращение индивидуализированных услуг по причинам их низкой производительности привело к тому, что потребителисамостоятельно решают проблему услуг (de Maricourt, 1988).

Эти факторы делают выбор места покупки тривиальным и приводят к модификации поведения покупателей.

По широте ассортимента

ассортимент широкий (1-100 тыс. наименований);

ассортимент ограниченный (< 1000 наименований);

ассортимент узкий (< 200 наименований);

ассортимент специализированный;

По способу доставки

доставка своим транспортом;

продажа со склада (самовывоз);

по степени кооперации

горизонтальная кооперация для совместных закупок и организации оптовых рынков;

вертикальная кооперация для целей сбыта и конкуренции с розничной торговлей за рынок конечных потребителей;

По размеру оборота

крупные оптовики;

средние оптовики;

мелкие оптовики;

с точки зрения организации оптовой торговли существует три общей категории:

оптовая торговля производителей;

оптовая торговля предприятий-посредников;

оптовая торговля, осуществляемая агентами и брокерами.

Оптовая торговля осуществляется производителями с помощью собственных органов сбыта, для чего создается дочерняя оптовая компания. Однако деятельность такой компании будет оправдана в случае достаточности объемов и ассортимента производимой продукции. В противном случае функции оптовой торговли целесообразно передать независимым компаниям.

Независимые оптовые компании организовываются в соответствии с приведенной выше классификацией в зависимости от требований розничной торговли и собственных возможностей.

Выбор формы оптовой торговли зависит от конкретного товара, его положения на рынке (пользуется спросом; спрос не велик, степень насыщенности рынка), от конкретной сделки оптовой компании с продавцом товара.

Существуют две основные формы оптовой торговли:

транзитная;

складская.

При транзитной форме товары доставляются от производителя в розничную сеть или другой оптовой компании (более мелкой или находящейся в другом городе), минуя склад оптовика-посредника. Это форма имеет то преимущество, что ускоряется оборот, снижаются логистические издержки, повышается сохранность товара.

Транзитная поставка применяется, если не требуется промежуточная подготовка товара по качеству, расфасовке, переборке и т.д. В этом случае оптовик-посредник не имеет возможность формировать ассортимент, кроме того, что отгрузил производитель.

Применяются два вида расчетов транзитной поставки с производителям:

с оплатой транзитной партии товара;

б) без вложения собственных средств путем получения посреднического процента (комиссионных).

Во втором случае оптовая компания выполняет организаторские функции и собственником товара не является.

При складской форме партия товара от производителя поступает на склад оптовой компании, а затем распределяется по разным сбытовым каналам до розничной торговли. Не смотря на возросшие логистические издержки, в этом случае лучше удовлетворяются потребности торговли в предпродажной подготовке.

Улучшается также ритмичность снабжения магазинов, в том числе малыми партиями, что является удобным для них. Открывается возможность формирования требуемого для каждого магазина товарного ассортимента.

Наиболее распространенными видами оптовой торговли со склада является:

а) личный отбор товара на складе;

б) по письменной заявке (например, высылка факса) или устной заявке по телефону со стороны магазина;

в) через выездных торговых представителей (агентов, менеджеров по сбыту);

г) с помощью активных звонков из диспетчерской;

д) торговля на оптовых выставках и ярмарках.

Выбор вида торговли для оптовика определяется с учетом желания и размера (мощности) розничного предприятия.

Оптовая торговля с личным отбором целесообразна, когда розничное предприятие хочет быстро сделать закупку (заканчиваются складские запасы), рассчитывает на месте сформировать ассортимент, выбрать товары-новинки, получить скидки за самовывоз.

Личный отбор часто используется при закупке тканей, швейных и трикотажных изделий, марочных вин, меховых товаров и т.д.

Для демонстрации некоторых товаров, товаров-новинок, оптовое предприятие оборудует демонстрационный или выставочный зал.

При личном отборе маркетологи оптовой компании могут провести опрос посетителей, протестировать товары, учесть замечания как со стороны розничного предприятия, так и покупателей.

Для многих стандартных товаров личный отбор организуют с использованием самообслуживания. Для перемещения отобранного товара используются средства малой механизации: грузовые тележки, транспортеры рольганги, штабеллеры и т.д.

Оптовая торговля по письменной заявке или по телефону производится на основании предварительно подписанного договора между покупателем и продавцом. Там же оговариваются условия оплаты каждого заказа. Доставка товара в магазин может быть осуществлена транспортом оптовика или магазина. В первом случае, экономится время работника магазина, которому не нужно ехать за товаром к оптовику, но может возрасти время доставки заказанного товара в магазин.

Оптовая торговля с помощью разъездных сбытовых агентов и менеджеров получила широкое распространение, как наиболее активная форма сбыта.

Для этого, оптовая компания организует агентскую сеть для поиска покупателей - юридических лиц (более мелких оптовиков и магазинов). Разъездные агенты поддерживают контакты со своими клиентами, следят за наличием товаров в торговом зале магазина, контролирует своевременность расчетов за товары и т.д.

Для лучшей координации сбытовых агентов, последние могут быть закреплены за определенной территории, за группой клиентов или продавать только определенные товары.

Оптовая торговля с помощью активных (выходящих) звонков из офиса или отдела сбыта. Для этого организовывается диспетчерская, где работают специально обученные продавцы. Полученную информацию о потенциальных покупателях диспетчеры-продавцы передают менеджерам по сбыту. Диспетчерская служба также может принимать заказы от старых покупателей, выполнять маркетинговые телефонные опросы, вести статистику сбыта.

Оптовая торговля на выставках и ярмарках позволяет заключать договоры на поставку во время посещения выставки представителями покупателя или провести предварительные переговоры. Выставки и ярмарки притягивают к себе большое число профессиональных деятелей рынка (производителей, посредников, потребителей), поэтому здесь можно провести большой объем маркетинговых исследований, получить последнюю информацию о товарах-новинках. На выставке должны обязательно присутствовать полномочные представители службы сбыта, отвечающие за эффективность работы на ней.

Во время работы выставки или ярмарки рекомендуется проводить промоушен-компании, ориентированные на потребителя. Для этого следует своевременно заручиться поддержкой предприятия-производителя данного товара.

Рис. 11.6. Анализ позиционирования торговой точки.

Источник: Wortzel L.Н. (1987).

Задача торговца - позиционировать себя на указанной карте, после чего определить стратегии, позволяющие выделиться среди конкурентов в сознании потребителей. Можно назвать три таких стратегии:

— стратегию дифференциации, основанную на предлагаемомассортименте товаров, который существенно отличается от ассортимента других магазинов той же товарной категории;

— стратегиюиндивидуального обслуживания, согласно которой магазин не отличается по ассортименту от конкурентов, но выделяется качеством предлагаемого обслуживания;

— стратегию, основанную нацене, которая состоит в предложении тех же товаров по более низким ценам.

При выборе стратегии дифференциации торговая фирма, как мы видели, может опираться на ряд активных переменных, используя при этом метод стратегического маркетинга. Определив свой выбор в терминах искомой позиции, она должна затем разработать коммерческий план, отвечающий поставленным целям и позволяющий добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Решение о целевом рынке

Самое важное решение, которое предстоит принять розничному торговцу, это выбор целевого рынка. Не выбрав целевого рынка и не составив его профиля, невозможно принимать последовательные, согласующиеся между собой решения относительно товарного ассортимента, оформления магазина, рекламных обращений и средств рекламы, уровней цен и т. п.

Некоторые магазины совершенно точно ориентированы на свой целевой рынок. Так, магазин модной женской одежды в калифорнийском городе Палм-Спрингс знает, что его основной рынок составляют женщины с высоким уровнем доходов, главным образом в возрасте от 30 до 55 лет, живущие в радиусе 30 минут езды на автомобиле. Однако слишком многие розничные торговцы либо не имеют четкого представления о своих целевых рынках, либо пытаются удовлетворить несовместимые между собой рынки. В результате не удовлетворяется как следует ни одни из них.

Розничному торговцу необходимо регулярно заниматься маркетинговыми исследованиями, чтобы быть уверенным в удовлетворенности своих клиентов.

Решение о ценах

Цены, запрашиваемые розничными торговцами, - ключевой фактор конкуренции и одновременно отражение качества предлагаемых товаров. Способность розничного торговца совершать тщательно продуманные закупки - важнейшая составляющая его успешной деятельности. Помимо этого, к назначению цен следует подходить очень внимательно и по ряду других причин. На некоторые товары можно произвести низкие наценки с целью превращения этих товаров в «заманивателей» или «убыточных лидеров» в надежде на то, что, оказавшись в магазине, потребители заодно купят и другие товары с более высокими наценками. Кроме того, руководству розничных предприятий необходимо владеть искусством уценки товаров замедленного сбыта. К примеру, торговцы обувью рассчитывают продавать 50% товара с наценкой 60%, 25% товара-с наценкой 40, а оставшиеся 25%-вообще без наценки. Эти снижения цен уже предусмотрены в их первоначальном уровне.

Торговля-микс.

Торговля-микс - это общая совокупность приемов и методов, применяемых в розничном торговом среде для удовлетворения потребностей покупателей способом активного влияния на их интересы и потребности и Торговля-микс включает такие составляющие, как закупка товаров, формирование торгового ассортимента, ценообразования, реклама и товародвижения, управления торговым предприятием, дизайн и оформление я магазина, обслуживаемых покупателей, реализация (продажа) товарев.

Все элементы и составляющие розничного торгового среды является чрезвычайно динамичными, а тесная взаимосвязь между ними обусловливает мультипликативную изменение всей среды при условии значительных изменений В числе дыни одной из компонент Вместе с тем торговое среда не может быть длительное время деформированным или разбалансированным; под влиянием чисто рыночных факторов оно быстро уравновешивается и стабилизируетсяя.

Планирование продаж. Планирование закупок. Планирование товарных запасов.

Планирование позволяет оптимально распорядиться ресурсами, получить у поставщиков и других контрагентов максимально выгодные условия.

Планирование может иметь несколько уровней:

• Стратегическое планирование. Долгосрочное определение целей, которых планируется достигнуть через год, 3, 5, Шлет. Определение путей достижения этих целей и задач, которые необходимо будет решить в процессе достижения.

• Среднесрочное планирование. Планирование показателей, которых необходимо достигнуть через квартал, полгода, год, возможно, через больший срок. Определение способов решения задач, возникающих в процессе достижения стратегических целей.

• Оперативное планирование. Планирование деятельности компании на период, обычно от месяца до полугода.

Цели планирования

Планирование и прогнозирование запасов тесно связаны с планом продаж. Ошибки в планировании могут дорого обойтись компании. Если текущие продажи больше запланированных, то у компании возникают риски дефицита товара и упущенной прибыли. Если же текущие продажи меньше запланированных, то возникают риски убытков, связанных с обслуживанием избыточного запаса, его порчей при хранении и перевалке, убытков, связанных с замороженными средствами.

Решения и параметры, необходимые для начала планирования

1. Определить политики (стратегии, методы) управления запасами для всех товарных позиций(позиция ассортимента). Именно для товарных позиций, а не для товарных групп. Это необходимо для повышения точности управления товарными потоками, оптимизации запасов и оборотных средств, повышения уровня сервиса.

2. Определить способ расчета страховых запасов для тех товарных позиций, для которых избрана политика (стратегия, метод) управления запасом с использованием страхового запаса.

3. Определить политики управления заказами для всех товарных позиций. Определение политик управления заказами необходимо для повышения точности управления товарными запасами, оптимизации запасов и оборотных средств, учета условий поставки, распределения поставок (закупок) между поставщиками.

4. Определить период планирования (промежуток времени, на который производится оперативное планирование).

Определение периода планирования - очень важный момент. При этом период планирования выбирается таким образом, чтобы можно было влиять на обеспечение бизнес-процессов.

5. Определить шаг планирования (разбиение периода на под-периоды - кванты времени). Определение шага планирования необходимо для повышения точности управления товарными запасами и потоками, оптимизации запасов и оборотных средств.

6. Определить круг клиентов, вынесенных для отдельного планирования.

Производится в том случае, если у компании существуют дилеры, которые могут сообщить, например, что «с 8 по 12 число будущего месяца планируется произвести закупку 140 ед. товара А». Тогда не нужно держать эти 140 ед. товара А на складе 1 -го числа, допустимо его доставить на склад к утру 8-го числа.

7. Определить условия поставки. Обычно определяется при заключении контракта с поставщиками. Основные параметры условия поставки:

• Единица измерения товара, т.е. в каких единицах будет учитываться товар при расчетах с поставщиком (штуках, квадратных метрах, тоннах, паллетах и т.п.).

• Минимальная партия поставки, т.е. партия, которая может быть отгружена поставщиком. Например, поставщик 1 может отгрузить не менее 200 ед. товара, а поставщик 2 может отгрузить 10 ед. товара. Это нужно учитывать при планировании закупок. Кроме того, поставщик 2, скорее всего, поставит по более высокой цене. « Кратность партии поставки. Например, если в коробке 12 бутылок вина, то закупить у поставщика 54 бутылки данного вина не получится: или 48 или 60.

• За какой период времени до поступления на склад нужно заказать товар поставщику (с учетом всех рисков). За точку отсчета принимается поступление товара в продажу со склада компании (возможность отгрузки).

• Количество дней в пути, т.е. сколько времени пройдет с момента отгрузки товара поставщиком до поступления товара в продажу со склада компании.

• Условия поставки (по Инкотермс или описанные во внутреннем договоре).

• Условия оплаты товара поставщику.

• Перерыв в поставках или период выработки партии постав- ки, т.е. возможность поставщика отгружать товар непрерывно или дискретно. Так, например, если перерыв в поставках поставщик указывает в 10 дней, это значит, что отгрузка товара может производиться им не чаще, чем раз в 10 дней. Он не сможет отгрузить 2 контейнера одновременно, только по 1 раз в 10 дней.

• Цена товара.

• Срок выставления заявки экспедиторам (перевозчикам) - за какой срок до получения товара у поставщика необходимо подавать заявку экспедитору.

• Стоимость доставки.

• Прочие операции.

Общий порядок планирования

После того как мы сделали все, что было необходимо сделать до начала планирования, можно приступать собственно к планированию. Планы-графики формируются в следующей последовательности:

1. План-график продаж (отпуска товара) в единицах товара. Именно план-график, с распределением по шагам планирования.

Если распределение по шагам не может быть спланировано, то можно планировать равномерное распределение по шагам.

2. План-график запасов (остатков товара на складе, пригодных к передаче клиентам), которые позволят обеспечить выполнение плана-графика продаж с уровнем сервиса не менее 95%. При этом план-график запасов формируется с учетом ранее выбранной для данной товарной позиции политики (стратегии, метода) управления запасом.

Компании, которые исключают этот этап, почти всегда сталкиваются с дефицитом товара или его излишками и нехваткой складских площадей. При этом по различным товарным позициям одновременно наблюдается противоположная картина. Кроме этого, план-график запасов дает возможность планиро- вать потребность в складских площадях для хранения товарного запаса и ресурсов для его обслуживания.

3. План-график поступления товара в продажу со склада компании (пополнения товарных запасов), который позволит поддерживать план-график товарных запасов. Кроме этого, вместе с планом-графиком продаж этот план-график дает возможность планировать потребность в ресурсах (план-график потребности) для обеспечения погрузочно-раз-грузочных работ, составления графика работы склада, найма, при необходимости, дополнительных грузчиков.

4. План-график закупок (отгрузок товара поставщиками).

5. План-график потребности в перевозочных средствах.

6. План-график доходов от продаж. Составляется с учетом условия оплаты клиентами: авансовых оплат, отсрочек и т.п.

7. План-график затрат (расходов). Фактически это составление платежного календаря. Включает все расходы на обеспечение товарных потоков: оплаты складов, погрузочно-разгрузочных работ, таможенных платежей (при необходимости), оплаты услуг экспедиторов и поставщиков, страховок, иные расходы.

8. График «cash&flow». Необходим для определения потребности во внешних ресурсах и наличия свободных ресурсов

В процессе планирования закупок необходимо определить:

1) требуемые материалы;

2) количество требуемых материалов;

3) время, когда материалы должны поступить на склад и в производство;

4) возможности поставщиков относительно сроков, ассортимент