Маркетинговый аудит, SWOT-анализ.
Качество любого маркетингового плана определяется достоверностью использованной при его составлении информации, а сбор и интерпретация этой информации лежит в сфере деятельности маркетингового аудита.
Маркетинговый аудит – это критический и беспристрастный обзор и оценка всех внутренних и внешних факторов, влияющих на работу компании в течение определенного периода времени.
Маркетинговый аудит – это систематическое всестороннее изучение деятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления проблем и возможностей компании, это постоянный непрерывный процесс, основывающийся на анализе достоверной информации.
Управлять маркетинговыми функциями достаточно сложно, даже если маркетологу приходится иметь дело только с контролируемыми переменными маркетингового комплекса. На практике компания осуществляет свою деятельность в сложной маркетинговой среде, состоящей и из неконтролируемых факторов, с которыми необходимо считаться. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а с другой – таит угрозы. Компания должна тщательно и непрерывно анализировать данную среду, чтобы вовремя избежать угроз и довести до минимума возможности риска. Вопросы маркетингового аудита, которые должны быть в зоне постоянного внимания маркетолога, предоставлены в таблице 6.
Таблица 6.
Вопросы маркетингового аудита.
| Аспекты | Содержание |
| Аудит маркетинговой среды Макросреда | |
| 1. Демографический аспект | Какие основные демографические тенденции представляют возможности и угрозы для компании? |
| 2. Экономический аспект | Какое влияние на компанию будут иметь тенденции изменения доходов, цен, сбережений и условий кредита? |
| 3. Экологический аспект | Каковы прогнозы изменения стоимости и доступности природных ресурсов и энергии? Ответственно ли подходит компания к охране окружающей среды? |
| 4. Технологический аспект | Какие происходят технологические изменения? Каково положение в компании в научно-технической сфере? |
| 5. Политический аспект | Как действующие и предполагаемые законы могут повлиять на стратегию компании? |
| 6. Культурный аспект | Каково отношение населения к деятельности и товарам компании? Какие изменения в образе жизни потребителей могут иметь влияние? |
| Область задач | |
| 1. Рынки | Как изменяться размеры рынка, темпы его роста, географическое распределение и прибыль? Каковы основные сегменты рынка? |
Продолжение таблицы 6.
| 2. Потребители | Как покупатели оценивают качество товара, обслуживание и цены, предполагаемые компанией? Как они принимают решение о покупке? |
| Аспекты | Содержание |
| 3. Конкуренты | Кто основные конкуренты? Каковы их стратегии доли рынка, сильные и слабые стороны? |
| 4. Каналы сбыта | Какие основные каналы сбыта использует компания для доставки своих товаров покупателям? Насколько эффективно они работают? |
| 5. Поставщики | Какие тенденции оказывают влияние на поставщиков? Каковы перспективы доступности ключевых ресурсов для производства? |
| 6. Контактные аудитории | Какие контактные аудитории вызывают проблемы или представляют возможности? Как следует вести себя компании в отношении этих групп? |
| Аудит маркетинговой стратегии | |
| 1. Цель компании | Четко ли определена цель и ориентирована ли она на рынок? |
| 2. Задачи маркетинга | Сформулированы ли четкие задачи компании, обусловливающие планирование и реализацию маркетинга? Соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании? |
| 3. Маркетинговая стратегия | Имеется ли у компании тщательно разработанная маркетинговая стратегия для достижения поставленных целей? |
| 4. Бюджет | Имеется ли у компании достаточные бюджетные ресурсы для сегментов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса? |
| Аудит организации маркетинга | |
| 1. Формальная структура | Обладает ли руководитель службы маркетинга достаточным авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с удовлетворением покупателей? Оптимальна ли структура маркетинговой деятельности с точки зрения функций, товаров, рынков и территорий? |
Продолжение таблицы 6.
| 2. Функциональная эффективность | Эффективно ли взаимодействуют службы сбыта и маркетинга? Достаточно ли компетентны и заинтересованы в работе сотрудники службы маркетинга, как контролируется и оценивается их работа? |
| 3. Согласованность | Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы сбыта и маркетинга с производственным и научно-исследовательским отделами, отделами снабжения, кадров и другими подразделениями? |
| Аудит системы маркетинга | |
| 1. Маркетинговая информационная система | Обеспечивает ли маркетинговая информационная система точную и своевременную информацию о развитии рынка? Эффективно ли используют маркетинговые исследования специалисты, принимающие решения в компании? |
| 2. Система маркетингового планирования | Разрабатываются ли в компании годовые, долгосрочные и стратегические планы? Эффективно ли они реализуются? |
| 3. Система контроля маркетинга | Выполняются ли задачи, поставленные годовым планом? Анализирует ли периодически руководство объем продаж и доходность товаров, рынков, территорий и каналов сбыта? |
| 4. Разработка новых товаров | Хорошо ли организовано в компании выявление, отбор и разработка идей новых товаров? Проводится ли тестирование новых товаров и рынков? Имеют ли успех новые товары компании? |
| Аудит эффективности маркетинга | |
| 1. Анализ прибыльности | Насколько прибыльны различные товары, рынки, территории и каналы сбыта компании? Следует ли компании выходить на какие-либо сегменты бизнеса, расширяться или уходить с них? Каковы будут последствия? |
| 2. Анализ издержек | Возможно, издержки каких-либо направлений маркетинговой деятельности слишком высоки? Как уменьшить издержки? |
Продолжение таблицы 6.
| Аудит функций маркетинга | |
| 1. Товары | Разработаны ли в компании четкие задачи по товарным группам? Нужно ли снимать с производства какие-либо товары? Нужно ли осваивать производство каких-либо новых товаров? принесет ли пользу каким-либо товарам изменение их качества, стиля или характеристик? |
| 2. Цена | Каковы цели, политика, стратегии и методики компании в области ценообразования? соответствуют ли цены компании потребительской ценности товара с точки зрения покупателя? Правильно ли используется система скидок с целью стимулирования сбыта? |
| 3. Распространение | Каковы задачи и стратегии распространения? Имеет ли компания достаточный охват и уровень обслуживания на рынке? Нужно ли вносить изменения в существующие каналы распространения или вводить новые каналы? |
| 4. Реклама, продвижение и создание имиджа | Каковы цели компании в области продвижения товара? Как определяются расходы на эти цели? Достаточны ли они? Хорошо ли продуманы и легко ли воспринимаются рекламные сообщения? Имеются ли у компании тщательно разработанные программы стимулирования сбыта и пропаганды товара? |
| 5. Служба сбыта | Каковы задачи службы сбыта компании? Достаточно ли велика эта служба? Надлежащим ли образом она организована? Достаточно ли она квалифицирована, мотивирована и контролируема? Как можно оценить службу сбыта по сравнению с аналогичными службами у конкурентов? |
Полученные данные маркетингового аудита должны быть отсортированы, чтобы исключить несущественную или нецелесообразно детализированную информацию, систематизированы и представлены в динамике.
Выводы маркетингового аудита обычно представляются в виде SWOT-анализа, определяющего сильные и слабые стороны компании по сравнению с ее конкурентами, а также рыночные возможности и угрозы для каждого продукта и сегмента рынка. SWOT-анализ отвечает на следующие вопросы: Каковы потребности клиентов? Каков стиль их потребления? Что сейчас делают конкуренты? Насколько хорошо мы удовлетворяем потребности клиентов? Каковы основные возможности и угрозы для компании?
Проведение SWOT-анализа дает информационное основание для оценок и установления цели маркетинговой деятельности и разработки программы маркетинга.
SWOT-анализ помогает быстро овладеть ситуацией. Важно отметить, что в итоговом маркетинговом плане присутствуют только SWOT-анализ, а не данные аудита.
SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможности, угрозы) заключается в оценке слабых и сильных сторон фирмы, а также ее внешних возможностей и угроз. Это удобное средство получения мгновенной "картинки" конкурентной позиции фирмы. SWOT-анализ основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании).
Сильная сторона компании - это то, в чем данная компания имеет какое-либо преимущество, это может быть и признак, сулящий компании новые возможности. К сильным сторонам можно отнести мастерство и компетентность, проявленные в производственной и организационной деятельности, все то, что ставит компанию в более выгодное, по сравнению с конкурентами, положение на рынке (как, например, выпуск более качественных товаров, более высокая репутация, исключительно высокий уровень технического исполнения товаров и услуг). Слабая сторона- это то, что недостает данной компании или что она выполняет плохо (относительно конкурентов), это также может быть и фактор, снижающий конкурентоспособность компании. Слабости компании могут иметь или не иметь стратегического значения в зависимости от того, в какой мере тот или иной слабый признак является предметом конкурентной борьбы.
Как только определены внутренние сильные и слабые стороны компании, следует тщательным образом взвесить каждый пункт двух перечней. Таким образом, одни признаки, относимые к сильным сторонам, могут иметь большее значение, чем другие, в конечном счете определяя эффективность функционирования, успех конкурентной борьбы и формируя мощную стратегию компании. Точно также некоторые слабые моменты могут носить фатальный характер для деятельности компании, тогда как другие - не представлять реальной опасности или быть легко исправимыми.
С точки зрения процесса формирования стратегии, сильные стороны компании играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Стратегия должна основываться на лучших достижениях компании в области производства и сбыта товара. Если же компания не обладает необходимыми ресурсами и уровнем компетентности для разработки сильной стратегии, то руководству следует приложить все силы для развития соответствующих возможностей. В грамотно разработанной стратегии всегда значительное место занимает комплекс мер по исправлению слабых сторон, которые делают позиции компании уязвимыми и которые не позволяют ей в полной мере воспользоваться потенциальными возможностями. Смысл здесь прост: стратегия организации должна наилучшим образом соответствовать возможностям организации. Выполнение этого условия означает оценку сильных и слабых сторон компании, а также эффективную увязку их со стратегией.
Один из "коммерческих секретов" первоклассного стратегического управления - это предпринятие шагов по превращению той или иной сильной стороны компании в ее исключительную компетентность. Исключительная компетентность - это та деятельность, которую данная компания осуществляет особенно хорошо по сравнению со своими конкурентами. Существует огромное число признаков, характеризующих исключительную компетентность: высокий уровень производства, необычно высокий уровень контроля качества, высокий уровень услуг, относительно большое число используемых в производстве с низкими затратами ноу-хау, исключительные возможности дизайна, способность выбрать удобное месторасположение торговых точек, создание принципиально новых товаров, более умелое ведение торговли, относительно высокий уровень технологического исполнения, более быстрое реагирование на изменение запросов и вкусов покупателей, хорошо положенный сбыт товаров, хорошо положенная работа с потребителями по предложению им новых возможностей использования традиционных товаров.
Всегда легче добиться конкурентного преимущества на рынке, если фирма характеризуется исключительной компетентностью хотя бы в одной из ключевых областей данного рода деятельности, если конкурирующие компании не обладают аналогичной компетентностью, если конкуренты не в состоянии эффективно и за короткий срок найти соответствующее противоядие.
Таблица 7.
Примерный SWOT-анализ потенциала предприятия.
| Потенциальные сильные стороны компании | Потенциальные слабые стороны компании |
| -совершенство в какой-то области | -отсутствие четкого стратегического направления |
| -соответствующие финансовые ресурсы | - устаревшее оборудование |
| -хорошая конкурентоспособность | - низкая рентабельность по причине... |
| -хорошая репутация у покупателей | -недостаточно высокий уровень руководства |
| -признанный лидер на рынке | -"пробелы" в выполнении некоторых ключевых операций, недостаточный уровень компетенции |
Продолжение таблицы 7.
| -грамотно разработанные функциональные стратегии | - неудовлетворительная работа по внедрению стратегии |
| - экономия масштаба | - обремененность решением внутренних производственных проблем |
| - изолированность (по крайней мере в одной области) от сильного давления конкуренции | - отставание в области НИОКР |
| - соответствующая технология | - слишком узкий ассортимент производимых товаров и услуг |
| - преимущества по уровню издержек производства | - невыразительный имидж |
| - относительно хорошая реклама | - относительная слабая сеть распределения |
| - внедрение новых товаров | - уровень маркетинга ниже среднего |
| - хорошо зарекомендовавшее себя руководство | - неспособность профинансировать требуемые изменения в стратегии |
| - эффект кривой опыта | - себестоимость продукции выше среднего уровня в отрасли |
| - относительно хорошие возможности производства | - другие? |
| - исключительно высокий уровень технологического исполнения | |
| - другие? |
| Потенциальные внешние возможности | Потенциальные внешние угрозы |
| - обслуживание дополнительных групп потребителей | - приход на данный рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками производства |
| - выход на новые рынки или сегменты | - рост продаж продуктов-заменителей |
| - расширение ассортимента с целью удовлетворения потребностей более широкого круга потребителей | - относительно низкий темп роста рынка |
| - диверсификация в "родственные" продукты | - неблагоприятные сдвиги в курсах иностранных валют и торговой политике зарубежных государств |
| - вертикальная интеграция | - высокий уровень затрат по выполнению соответствующих регулирующих положений |
Продолжение таблицы 7.
| - разрушение торговых барьеров на привлекательных торговых рынках | - уязвимость к спаду производства и промышленному циклу |
| - успокоенность в рядах конкурирующих фирм | - растущая коммерческая мощь потребителей или поставщиков |
| - относительно высокий темп роста рынка | - изменение потребностей и вкусов покупателей |
| - другие? | - неблагоприятные демографические сдвиги |
| - другие? |
Поэтому SWOT-анализ - это нечто большее, чем простое перечисление слабых и сильных сторон компании, ее возможностей и угроз. Важный этап SWOT-анализа - оценка выделенных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с точки зрения существа занимаемой компанией позиции.
После проведения глубокого и всестороннего анализа по всем перечисленным выше позициям администрация (руководство) предприятия (фирмы) принимает решение, по каким направлениям необходимо внести соответствующие изменения в деятельность фирмы, чтобы упрочить свои позиции по сравнению с конкурентами.
При разработке стратегии маркетинга необходимо учитывать важную роль сильных сторон деятельности предприятия, являющихся базой, на которой основаны его конкурентные преимущества, и хорошо знать слабые стороны предприятия, что позволит избежать стратегических решений, которые зависят от этих факторов.
Анализ возможностей и опасностей рынка не только создает основу для оценки конкурентного положения предприятия, но и позволяет наметить содержание последующих стратегических решений. Эти решения должны быть направлены на максимальное использование рынка для развития предприятия и в то же время обеспечивать защиту от потенциальных факторов опасности. В результате анализа сильных и слабых сторон как самого предприятия, так и возможностей и опасностей рынка, на который направлена стратегия маркетинга, должны быть разработаны рекомендации по следующим вопросам:
1. В чем состоят сильные стороны работы предприятия и в какой степени они соответствуют ключевым факторам успеха (Табл.8) на рынке или в отрасли. Каким образом они должны использоваться при осуществлении стратегии маркетинга?
2. В какой степени слабые стороны работы предприятия могут отрицательно повлиять на его конкурентоспособность? Каким образом должна быть скорректирована стратегия маркетинга для снижения влияния слабых сторон деятельности предприятия?
3. Какие рыночные возможности реально достижимы для предприятия с учетом его ресурсов? Необходимо учитывать, что возможности без реальных условий их достижения превращаются в иллюзии. Поэтому из всего многообразия возможностей должны быть выбраны такие, которые являются реальными и достижимыми со стороны предприятия.
Таблица 8.
Основные типы ключевых факторов успеха
| Ключевые факторы успеха (КФУ) | Типы факторов успеха |
| КФУ в области технологии | · Способность к производственным инновациям; · способность к продуктовым инновациям; · опыт в использовании данной технологии; · опыт научных разработок |
| КФУ в области производства | · Низкие издержки производства; · высокое качество производства; · месторасположение завода, обеспечивающие низкие издержки |
| КФУ в области распределения | · Сильная сеть оптовых дистрибьюторов; · низкие издержки распределения; · быстрая доставка |
| КФУ в области маркетинга | · Хорошо обученные, эффективные силы по продаже; · широта продуктовой линии |
| КФУ в области навыков | · Ноу-хау в области контроля качества; · превосходящие способности и таланты |
| КФУ в области организации | · Хорошо спроектированная информационная система; · способность быстро отреагировать на изменение рыночных условий |
| Другие типы КФУ | · Благоприятный имидж (репутация) у покупателей; · низкие издержки (не только в производстве); · удобное месторасположение; · ответственные, компетентные исполнители |
4. Какие опасности рынка должны быть учтены при разработке стратегии маркетинга и какими действиями можно защитить предприятие от их вероятного влияния?
Одним из индикаторов конкурентоспособности предприятия является его позиция по уровню удельных издержек в сравнении с ведущими конкурентами, определяемая в зависимости от большого количества факторов, среди которых наиболее распространенными являются различия:
1) в ценах на сырье, материалы, комплектующие, энергию и другие ресурсы, которые покупаются у поставщиков;
2) в технологии производственных процессов и уровнях морального старения или физического износа технических средств и оборудования;
3) во внутренних операционных издержках вследствие эффекта опытной кривой, производительности труда, расходов на управление и др.;
4) в расходах на комплекс маркетинговых мероприятий – рекламу, стимулирование продаж, исследование рынка, разработку и внедрение на рынок новых продуктов;
5) в расходах на транспортные операции и страхование;
6) в расходах на организацию товародвижения по каналам сбыта: различные уровни скидок/надбавок оптовым или розничным посредникам, которые продвигают товары до конечного потребителя.
Для того, чтобы предприятие успешно конкурировало на рынке, его издержки должны быть на одном уровне с ведущими конкурентами. Некоторое различие в издержках объективно оправдано. Если маркетинговая стратегия дифференцирована, но, как правило, при условии, что затраты предприятия по сравнению с другими производителями более высокие, его конкурентная позиция становится более уязвимой.
Таким образом, чем больше удельные издержки предприятия по сравнению с аналогичными издержками конкурентов, тем ниже уровень его конкурентоспособности. Стратегический анализ издержек состоит в последовательном сравнении уровней издержек предприятия с ведущими конкурентами по каждому виду деятельности на всех этапах от закупки сырья до цены, за которую платят конечные потребители.
Методика проведения сравнительной оценки конкурентоспособности предприятия включает в себя следующие основные этапы:
1. На основе проведения анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия выбираются показатели, которые будут использоваться в качестве критериев оценки различных сторон конкурентоспособности предприятия.
2. По каждому критерию необходимо установить коэффициент относительной значимости, который характеризует степень влияния этого критерия на общую оценку конкурентоспособности. Величины всех коэффициентов должны быть подобраны таким образом, чтобы их сумма по всем критериям составляла 100.
3. Для каждого критерия конкурентоспособности устанавливается шкала оценок. Наиболее удобные для использования балльные оценки в диапазоне от 1 до 5 или от 1 до 10. Предполагается, что самая низкая оценка проявления отдельного показателя будет равна 1, а самая высокая - соответственно 5 или 10 баллам.
4. По каждому конкуренту собирается необходимая информация, которая позволяет сравнить соответствующие критерии конкурентоспособности.
5. Производится оценка показателей предприятия и основных конкурентов по каждому критерию, и эти данные заносятся в соответствующую аналитическую таблицу (Табл. 9).
Таблица 9.
Оценка уровня конкурентоспособности.
| № | Показатели конкурентоспособности | Коэф. отн. значимости | Предприятие | Конкурент 1 | Конкурент 2 | |||
| Оценка | Итог. оценка | Оценка | Итог. оценка | Оценка | Итог. оценка | |||
| Качество и потребительские преимущества товаров | 15,0 | |||||||
| Доля рынка | 5,0 | |||||||
| Ассортимент | 5,0 | |||||||
| Эффективность каналов сбыта | 5,0 | |||||||
| Эффективность рекламы и стимулирование сбыта | 10,0 | |||||||
| Финансовые ресурсы | 10,0 | |||||||
| Производственные возможности | 10,0 | |||||||
| Репутация у потребителей | 10,0 | |||||||
| Возможности в ценовой конкуренции | 15,0 | |||||||
| Инновации | 15,0 | |||||||
| Итого | 100,0 | 605,0 | 490,0 | 560,0 |
Итоговая строка таблицы характеризует общую оценку конкурентоспособности по каждому предприятию и позволяет не только определить его рейтинг, но и причины, которые его обусловили. Знание того, в чем предприятие проигрывает конкурентам, и в чем состоят его конкурентные преимущества, является важным условием выбора правильного стратегического направления в долгосрочной перспективе.
6. Данный этап является завершающим в процессе стратегического анализа. Его назначение состоит в формулировке основных задач, на которых должен быть сконцентрирован стратегический маркетинг, в результате полученных рекомендаций по стратегическому развитию рынка и анализу конкуренции. При формулировке задач стратегического маркетинга необходимо учитывать следующие обстоятельства:
- соответствие действующей стратегии маркетинга движущим силам в отрасли и на рынке;
- насколько эффективно существующая стратегия маркетинга соответствует ключевым факторам успеха?
- насколько эффективно существующая стратегия маркетинга противодействует пяти основным силам конкуренции?
В 1980-х гг. А. Портер разработал модель анализа отраслевой конкуренции, основанную на выделении пяти определяющих ее факторов, на которые фирмы могут влиять, реализуя свои стратегии. К этим факторам относятся: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров-заменителей (субститутов); влияние покупателей; влияние поставщиков; острота соперничества между фирмами.
Эти факторы (силы) определяются отраслевыми особенностями, поэтому их значение меняется от отрасли к отрасли. Они влияют на затраты (заставляют тратить деньги на рекламу, ускоренное обновление и совершенствование продукции), размеры инвестиций. Чем сильнее воздействие таких факторов, тем меньше возможностей у отдельного предприятия для установления высоких цен, тем ниже его прибыльность.
- в каких ситуациях существующая стратегия маркетинга не обеспечивает защиты предприятия от внешних опасностей и внутренних слабостей?
- где и когда позиции предприятия могут быть подвергнуты атаке со стороны одного или нескольких конкурентов?
- обладает ли предприятие достаточными конкурентными преимуществами, и в чем они состоят?
- в чем состоят сильные и слабые стороны действующей стратегии маркетинга?
- какие дополнительные мероприятия должны быть проведены для усиления позиций предприятия в области удельных издержек и конкурентоспособности?
Эти вопросы позволяют обоснованно установить, следует ли предприятию придерживаться действующей стратегии маркетинга, внеся в нее необходимые и возможные корректировки, или существует необходимость ее пересмотра и разработки принципиально новой стратегии маркетинга. Чем в большей степени действующая стратегия не соответствует будущему, тем более актуальной и приоритетной для предприятия становится задача разработки новой стратегии маркетинга.
Глава 3.
Исследование рынка.